來源：第三只眼看零售 作者：劉韻甜
僅有17家門店的萊豐網(wǎng)在零售業(yè)算不上什么知名角色，但是它通過預(yù)包裝方式以“0損耗”販賣生鮮的獨(dú)特打法令不少業(yè)內(nèi)人士嘆為觀止。
位于山東萊州的萊豐網(wǎng)原本是一家B2C生鮮電商平臺(tái)，2015年轉(zhuǎn)型經(jīng)營社區(qū)生鮮店。與業(yè)內(nèi)很多生鮮超市不同，萊豐網(wǎng)的特別之處在于，它所有的生鮮商品均采用預(yù)包裝的方式銷售。
萊豐網(wǎng)門店面積普遍在100-200平方米之間，每家店平均有40-50個(gè)SKU的預(yù)包裝蔬菜，占到門店銷售額的18%-20%。
所謂預(yù)包裝蔬菜，是指經(jīng)預(yù)先定量包裝之后，向消費(fèi)者直接提供的蔬菜，僅僅是為與散稱蔬菜加以區(qū)別。預(yù)包裝蔬菜強(qiáng)調(diào)的是“定量包裝”和“向消費(fèi)者直接提供”。
這與業(yè)內(nèi)定義的凈菜有所區(qū)別。凈菜是指新鮮消毒蔬菜，經(jīng)過整理、洗滌、消毒等操作，在無菌環(huán)境中包裝而制成，可以直接烹飪。一位專業(yè)采購人員將預(yù)包裝蔬菜比喻為凈菜的初級版本。
在三四線城市探索凈菜經(jīng)營，萊豐網(wǎng)為業(yè)界提供了可借鑒的思路：先從預(yù)包裝蔬菜開始培育消費(fèi)者；然后用平價(jià)策略銷售凈菜。
關(guān)于凈菜經(jīng)營，萊豐網(wǎng)董事長潘書建有三點(diǎn)看法：一、凈菜不等于高端高價(jià)，得用優(yōu)質(zhì)平價(jià)的定位（與散裝菜相比）來培養(yǎng)消費(fèi)者購物習(xí)慣；二、凈菜要便宜，盡可能壓縮采購環(huán)節(jié)、商品損耗，把這部分省出來的利潤讓給消費(fèi)者；三、要提高凈菜標(biāo)準(zhǔn)化程度，降低出現(xiàn)失誤的概率，讓顧客在品質(zhì)上能持續(xù)信任萊豐網(wǎng)。
潘書建的邏輯直擊消費(fèi)者的痛點(diǎn)?！兜谌谎劭戳闶邸仿?lián)合CCFA發(fā)布的《2019社區(qū)生鮮調(diào)研報(bào)告》顯示，“價(jià)格貴、擔(dān)心品質(zhì)、不便自主掌握購買份量”，是消費(fèi)者在購買凈菜時(shí)主要的顧慮因素。
根據(jù)《2019社區(qū)生鮮調(diào)研報(bào)告》，雖然僅有20%的消費(fèi)者選擇購買凈菜，但消費(fèi)者對于凈菜的需求并未得到滿足。調(diào)查顯示，消費(fèi)者對于切配好的凈菜是有需求的，但他們并不希望因此額外支付費(fèi)用。
這也契合萊豐網(wǎng)經(jīng)營凈菜生意的核心要義——不含附加費(fèi)用。小攤販出身的潘書建，懂得拿捏消費(fèi)者的心理。
花400萬元培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣
從預(yù)包裝蔬菜過渡到凈菜
萊豐網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)資金為500萬元，這是潘書建十幾年拼搏攢下來的全部家底。潘書建于2014年創(chuàng)辦萊豐網(wǎng)，到2015年下半年已經(jīng)虧掉400萬元。但潘書建認(rèn)為這400萬元不是虧損，是在培育市場。
萊豐網(wǎng)此前是一個(gè)B2C的生鮮電商平臺(tái)。按照潘書建的說法，當(dāng)時(shí)萊豐網(wǎng)每個(gè)月的成本是20萬元，但銷售額只有兩萬元，連虧數(shù)年。雖然生鮮電商沒能成功，但萊豐網(wǎng)為此積累了口碑和影響力。
因此，萊豐網(wǎng)開社區(qū)生鮮店的時(shí)候，就已經(jīng)擁有五萬名會(huì)員，占萊州市城區(qū)人口的四分之一。截止目前，萊豐網(wǎng)的會(huì)員消費(fèi)占到了90%以上。萊州市區(qū)人口為20萬，而萊豐網(wǎng)的會(huì)員有10萬人，占到了市區(qū)人口的一半。
潘書建從線上轉(zhuǎn)型線下，一方面是生存的需要，另一方面則是看到了預(yù)包裝生鮮的商機(jī)。
此前，潘書建作為聯(lián)營供應(yīng)商給當(dāng)?shù)啬吵兴麉^(qū)域供貨的時(shí)候，他曾經(jīng)建議將水果以預(yù)包裝的方式銷售。但他的這一做法遭到了超市經(jīng)營者的反對，后者認(rèn)為，賣場需要的是氛圍，不讓消費(fèi)者挑選就沒有氛圍。
最終，從經(jīng)營結(jié)果來看，采用預(yù)包裝方式水果銷量沒有下降，反而是損耗得到了有效控制。這件事對潘書建有所觸動(dòng)，他決定從聯(lián)營供應(yīng)商轉(zhuǎn)型為零售商，以預(yù)包裝方式銷售生鮮。
采用預(yù)包裝方式銷售生鮮，而不是直接上手凈菜，潘書建出于兩點(diǎn)考慮：一、萊州市是四線城市，生活節(jié)奏慢，大部分家庭是老人決定著餐桌上的飲食，他們有閑時(shí)間能比價(jià)、挑選，不需要真正意義上的凈菜；二、凈菜需要研發(fā)、生產(chǎn)、配送等一系列環(huán)節(jié)，萊豐網(wǎng)當(dāng)時(shí)不具備這樣的能力。
為了培育消費(fèi)者，潘書建決定分兩步走。首先，推行預(yù)包裝蔬菜“高品質(zhì)、不需要挑選”的理念；其次，讓消費(fèi)者體會(huì)到預(yù)包裝蔬菜在價(jià)格上和散稱蔬菜同等，而且比散稱蔬菜更便捷，產(chǎn)生的廚房垃圾更少。
“在當(dāng)時(shí)銷售預(yù)包裝蔬菜，消費(fèi)者是不買單的。因?yàn)橄M(fèi)者購買生鮮習(xí)慣了挑挑揀揀。”潘書建告訴《第三只眼看零售》。
為此，萊豐網(wǎng)向消費(fèi)者傳遞一個(gè)理念：“只有第一個(gè)人買到的生鮮是別人沒挑過的，從第二個(gè)人開始，買到的全部是別人挑剩下的東西”。為了讓消費(fèi)者不再買到“別人挑?！钡氖卟?，預(yù)包裝是最好的辦法。
“最開始，大爺大媽不接受預(yù)包裝生鮮，他們認(rèn)為預(yù)包裝蔬菜價(jià)格肯定貴。但現(xiàn)在每天在萊豐網(wǎng)排隊(duì)購買商品的都是大爺大媽，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)在農(nóng)貿(mào)市場買了5元的散稱蔬菜，回家做的菜能盛一盤子，在萊豐網(wǎng)買一盤5元預(yù)包裝的菜，回家做的菜也能盛一盤。比較下來，萊豐網(wǎng)的東西還是便宜的。而且，預(yù)包裝蔬菜更方便”。潘書建告訴《第三只眼看零售》。
推廣預(yù)包裝蔬菜三年，萊豐網(wǎng)逐漸改變了消費(fèi)者的購買習(xí)慣。潘書建表示，只要到萊豐網(wǎng)購物超過五次的消費(fèi)者，就不會(huì)再到農(nóng)貿(mào)市場購買生鮮。
2018年，萊豐網(wǎng)開始嘗試經(jīng)營凈菜。潘書建認(rèn)為經(jīng)營凈菜的時(shí)機(jī)成熟了，首先是消費(fèi)者對萊豐網(wǎng)的信任建立了；其次，萊豐網(wǎng)自建的物流配送中心，生產(chǎn)力也達(dá)標(biāo)了。
目前，萊豐網(wǎng)自建的物流中心滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，每日可生產(chǎn)數(shù)萬斤預(yù)包裝蔬菜和1000多份凈菜。
預(yù)包裝蔬菜不加價(jià)
人力成本控制在5%
潘書建口中的大媽大爺是都是商品高手，天天與生鮮食材打交道，他們對價(jià)格敏感度最高。這樣的客群能成為萊豐網(wǎng)的忠實(shí)會(huì)員，是對其預(yù)包裝蔬菜價(jià)格和品質(zhì)的認(rèn)可。但實(shí)際上在許多一、二線城市，不論是預(yù)包裝蔬菜還是凈菜，價(jià)格都比散稱蔬菜貴很多。
萊豐網(wǎng)的預(yù)包裝蔬菜能做到優(yōu)品低價(jià)，源于它的一套特殊打法。
萊豐網(wǎng)預(yù)包裝蔬菜算上人工和物料，每斤蔬菜雖然要增加3毛錢成本，但由于它免去了消費(fèi)者在賣場的挑選過程，它的損耗是零。而根據(jù)行業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)，主流的生鮮超市內(nèi)蔬菜的損耗率一般在10%-15%。因此，萊豐網(wǎng)節(jié)省下來的損耗可以抵消一部分人工和物料成本。
在采購端，現(xiàn)金采購是萊豐網(wǎng)經(jīng)營預(yù)包裝蔬菜的重要優(yōu)勢。萊豐網(wǎng)60%以上的生鮮產(chǎn)品均是基地直采，從而保證采購端的低價(jià)優(yōu)質(zhì)。
綜上所述，潘書建沒有將包材成本和人工費(fèi)用加價(jià)攤分給消費(fèi)者，從而使得萊豐網(wǎng)的預(yù)包裝生鮮與農(nóng)貿(mào)市場保持同價(jià)。
采用預(yù)包裝方式銷售生鮮，可以大量減少門店人員。據(jù)了解，萊豐網(wǎng)一家門店的員工是在6-8個(gè)人，這比同等面積的其他社區(qū)生鮮企業(yè)用工人數(shù)要少。
一般生鮮店的人力成本占銷售額比重的行業(yè)平均水平在6%-7%之間，而根據(jù)潘書建提供的數(shù)據(jù)顯示，萊豐網(wǎng)的這一數(shù)值為5%。
萊豐網(wǎng)在薪酬體系和激勵(lì)措施上采取了一種簡單有效的做法——在給門店員工基本工資的基礎(chǔ)上，再設(shè)置銷售額5%作為獎(jiǎng)勵(lì)的上限。也就是說，萊豐網(wǎng)總部將門店銷售額的5%作為人力成本和損耗“承包”給門店，店長、店員的工資在這里面扣。
因此，銷售額越高，損耗和人力成本控制越好，店長和店員的收益就最大。當(dāng)然，對于一些剛剛開起來的門店，總部對它的人力成本進(jìn)行“兜底”，店長月薪為2500元、店員月薪為2200元——這一薪資水平與當(dāng)?shù)赝械乃较喈?dāng)。
對于萊豐網(wǎng)總部而言，銷售額5%的人力成本外加損耗，已經(jīng)比行業(yè)平均水平有一到兩個(gè)點(diǎn)的優(yōu)勢了。換言之，在其他經(jīng)營數(shù)據(jù)相同的情況下，萊豐網(wǎng)的凈利率要比同行高出一到兩個(gè)點(diǎn)。
綜上所述，《第三只眼看零售》認(rèn)為，萊豐網(wǎng)在凈菜上的經(jīng)營有三點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)值得分享：一、對消費(fèi)者的教育和引導(dǎo)。這與萊豐網(wǎng)虧損400萬元在萊州市場砸出口碑有巨大關(guān)系，讓消費(fèi)者對萊豐網(wǎng)有一個(gè)良好的認(rèn)知。二、打破凈菜“高大上”的定位，萊豐網(wǎng)以平價(jià)方式銷售凈菜，這種定位與行業(yè)通行做法不同。三、嚴(yán)格的品控機(jī)制。潘書建一直小心翼翼保護(hù)消費(fèi)者對萊豐網(wǎng)的信任，用他的話說，“把自己當(dāng)成消費(fèi)者來思考”?！就辍?/p>
聯(lián)系客服
