很多公司都很羨慕華為的戰(zhàn)略管理，都想學。有的直接照搬華為的戰(zhàn)略方法論，卻發(fā)現(xiàn)不奏效，有的復制華為的戰(zhàn)略管理體系，卻發(fā)現(xiàn)玩不轉，不少企業(yè)學成了邯鄲學步，不得其法，反受其亂。真正的學，更多還是要學習華為的思考方法，學習華為在不同階段為什么做出那樣的戰(zhàn)略選擇，正如齊白石所言：學我者生，似我者死。要做到這一點，就需要梳理華為30年來戰(zhàn)略管理的脈絡，置身其中，研究其戰(zhàn)略場景和體系架構，體悟其深層思考和演化邏輯，但大多數(shù)企業(yè)做不到這樣，或是沒有時間和耐心系統(tǒng)研究，或是缺乏認知和視野深入分析。為此，筆者特整理了華為戰(zhàn)略管理的發(fā)展歷程，并劃分為5大階段。
混沌無戰(zhàn)略階段，87-95年
從87年成立，直到95年，華為的戰(zhàn)略一直是比較模糊的，可以說沒什么戰(zhàn)略。這和很多人的認知相悖，不少人認為任總從一開始就是高瞻遠矚，戰(zhàn)略宏大，他老人家早就規(guī)劃好了宏偉藍圖，其他人都是在他的英明指引下，一步步把華為做到了今天。然而，事實真相是，任總成立華為的目的就是“活下去”，創(chuàng)業(yè)之初，根本沒有什么戰(zhàn)略，任總是什么賺錢干什么，他擺過地攤，賣過減肥藥，“由于幼稚不幸進入了通信行業(yè)”，開始代理香港PBX交換機。可以看到，任總早期的戰(zhàn)略選擇基本是“誤打誤撞”，和一般老板差不多，并沒有高明多少。
由于代理得太好，香港供應商經(jīng)常供不上貨，1989 年，華為開始著手從國內(nèi)企業(yè)購買散件，自己組裝生產(chǎn) 24 門的小模擬交換機，取名為 BH01，但這激怒了香港供應商，開始卡華為的脖子。91年，任正非意識到，要想掌握自己的命運，必須走自主研發(fā)的道路，必須擁有核心技術。于是，華為租下了蠔業(yè)村工業(yè)大廈的三樓，集中全部力量，開始了破釜沉舟的自主研發(fā)。事后諸葛亮來看，從貿(mào)易到生產(chǎn)，再到技術，華為走的是一條“貿(mào)工技”戰(zhàn)略路徑，這條路徑是聯(lián)想最早提出的，但它只走到“工”就畏縮不前，因為技術太難，投入太大，而華為卻決心大步向前。
任總哪里來的決心和勇氣？
任總技術出身，華為從注冊開始便帶了“技術”二字，可謂初心，正是這初心，冥冥之中引領著華為朝著技術不斷邁進，朝著價值鏈高端不斷躍遷，這也是IBM等國際公司的成功秘訣，IBM的總裁羅睿蘭曾說過：“IBM這一百年所總結的經(jīng)驗，有兩個不斷重現(xiàn)的主題：第一，要不斷的把自己的業(yè)務往更高的價值鏈上發(fā)展；第二，我們需要做一些大膽的決策來推動我們這個轉型”，任總與之不謀而合。一開始，華為瞄準的是外企看不上的農(nóng)村交換局市場，采取“農(nóng)村包圍城市”策略，準備按照縣城網(wǎng)絡、地市網(wǎng)絡、省會城市網(wǎng)絡、國家骨干網(wǎng)絡的階梯，逐級向上。這一策略，學習的是毛主席，事實上很多老板都學毛主席，這是很多企業(yè)戰(zhàn)略的來源之一，任總與一般老板沒什么兩樣，只是作為“學習毛主席著作標兵”的他，學得更出色。
任正非自己并不太懂通信技術，于是費盡心思去網(wǎng)羅人才。當時華為招人并沒有什么優(yōu)勢，于是，任總發(fā)揮他“愿景”式激勵藝術，鉆進了清華大學宿舍，和在讀博士的鄭寶用談心。他說：“阿寶，咱們的電信技術就像清朝那樣落后，現(xiàn)在還是“七國八制”，就像八國聯(lián)軍，你愿意和我一起改變這個局面嗎？”年輕的鄭寶用一聽就熱血上頭，連說愿意。任總說：“好，你來當華為總工程師，工資比你的導師高3倍。”于是，鄭寶用就被忽悠來了華為，負責 HJD48 的研發(fā)，取得了成功。華為開始在中國的縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)級市場大肆攻城略地，靠低價、人海戰(zhàn)術殺出了一條血路。1992年，華為銷售規(guī)模突破億元大關，員工人數(shù)也達到了200人左右。初戰(zhàn)告捷，任總再接再厲，1992 年，進軍局用電信交換機市場，華為開始了JK1000 空分式端局交換機的研發(fā)。然而，JK1000 遭遇了慘敗，僅賣出 200 套，幾乎賠光了老本，因為它用的是過時的模擬技術。面對慘敗，任正非不得不孤注一擲，投入全部現(xiàn)金積累并動用高息貸款，全力推進更加先進的數(shù)字交換機的研發(fā)。任總之所以敢這么做，靠的是他不易描繪的戰(zhàn)略直覺和敏銳洞察力，以及敢于冒險、勇于決策的精神。
困境中任總仍然保持樂觀，有一天他在廚房和廚師給員工做飯，突然沖出廚房，大聲宣布：二十年后，世界通訊市場三分天下，華為必有其一！當時，很多員工都覺得他是癡人說夢，瞎忽悠，但也有不少人相信。這種忽悠，正體現(xiàn)了任總的戰(zhàn)略愿景能力，用阿里的話說就是“因為相信，所以看見”，他正是看到了未來，才能以這種愿景來忽悠。正經(jīng)點說，忽悠是老板們很重要的一種能力，任正非、馬云、孫正義都是例子，要是一個老板很能忽悠，沒準將來真的能做大。
幸運的是，在李一男領導下，萬門程控C＆C08數(shù)字交換機1994年研發(fā)成功，并趕上市場需求井噴時期，1995年華為銷售收入達到了15億元。
回首這一階段，華為根本沒有什么戰(zhàn)略，其實也不應該有戰(zhàn)略。任總后來回顧說：“小公司，不要這么多方法論，認認真真地把豆腐磨好就有人買?！贝_實，戰(zhàn)略是小公司的奢侈品，只有專心把產(chǎn)品打磨好、度過生存期后，才可以坐下來談戰(zhàn)略。對小公司而言，把豆腐磨好就是最大的戰(zhàn)略。我了解的有些企業(yè)，在成立十幾年，員工達到一千多人后，才第一次做起了戰(zhàn)略。此時的華為，正是在專心磨豆腐，打磨自己的產(chǎn)品，從24門到萬門，從模擬到數(shù)字，從農(nóng)村到城市，不斷攻克技術難題，不斷創(chuàng)造出更好的產(chǎn)品。
這一階段，華為特別聚焦，堅持壓強原則，對準一個城墻口沖鋒。華為特別強調(diào)執(zhí)行，不撞南墻不準回頭，任總靠個人權威打造出頗具軍隊作風的狼性隊伍和超強執(zhí)行力。相對應地，華為整體采用職能型組織，確保統(tǒng)一指揮和集中力量辦大事。這種執(zhí)行力，是戰(zhàn)略成功的根本保證。哪怕是二流戰(zhàn)略，只要有一流的執(zhí)行力，仍然能獲得一流的結果。
但是，執(zhí)行力太強也有副作用，因為方向如果沒選對，執(zhí)行力越強，越可能錯得厲害。隨著華為研發(fā)的產(chǎn)品越來越多，進入到光纖接入網(wǎng)、TW寬帶交換機、數(shù)字微蜂窩和移動通信領域，抬頭看路、做好產(chǎn)品戰(zhàn)略方向選擇，就變得越來越重要了。然而，怎樣保證產(chǎn)品一開始就做對？怎樣避免JK1000那樣的慘痛教訓？
產(chǎn)品與業(yè)務戰(zhàn)略階段,96-2002年
在萬門機突破之后，華為1996年收入增長到26億元，1997年增長至41億元，2000年，更是破天荒地達到了220億元。面對高速發(fā)展，任總開始擔心：企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，擴大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡，怎么辦？于是，任總開始向西方取經(jīng)，找到了IBM。
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產(chǎn)品戰(zhàn)略
97年，華為與IBM啟動IPD項目，在研發(fā)下面成立了一個“產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃辦”，負責研究產(chǎn)品方向，解決“做什么產(chǎn)品”的問題，但這個“戰(zhàn)略”不是公司戰(zhàn)略，而是產(chǎn)品戰(zhàn)略。然而，由于意識、方法和能力缺失，產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃辦沒有達到預期效果，規(guī)劃經(jīng)常不準確，一度被內(nèi)部人叫做“戰(zhàn)略鬼話辦”。它無法有效協(xié)調(diào)銷售和技術人員：技術人員在設計產(chǎn)品時，有很強的技術情結，喜歡堆料堆參數(shù)，自以為很先進，用任正非的話說就是造“珍珠黃金飯”，而客戶只需要大米飯。而銷售人員往往只有一個需求，就是性價比。銷售和研發(fā)經(jīng)?；ハ嘀肛?，銷售說市場一片大好，就是研發(fā)把產(chǎn)品搞不出來，研發(fā)說我們開發(fā)的產(chǎn)品很先進，就是銷售賣不上價。產(chǎn)品規(guī)劃辦夾在中間左右為難，因為它無法解決以下問題：
責任問題：產(chǎn)品規(guī)劃是一項跨部門的職責，至少需要市場、研發(fā)、供應鏈等部門通力協(xié)作，而產(chǎn)品規(guī)劃辦僅隸屬于研發(fā)，無法有效承擔這一職責。
權利問題：如果要有效統(tǒng)籌協(xié)調(diào)研發(fā)、營銷、供應鏈等部門，就需要理順各部門的權力和利益，而這是職能型組織難以做到的。
能力問題：產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃需要一套科學的流程、方法，并且能有效使用，它目前還不具備。
有鑒于此，華為在IPD項目基礎上，配套做了以下變革：
1、MM流程建設：隨著研發(fā)領域的IPD流程建設推進，華為進一步向前延伸到產(chǎn)品領域，進行了市場管理MM（marketing management）流程的建設。
市場管理流程，其實是一套產(chǎn)品及其對應業(yè)務的規(guī)劃的標準流程和方法。MM流程認為：產(chǎn)品研發(fā)，應該被視為一種投資。要確保投資有效，產(chǎn)品就需要適銷對路，滿足市場的需求，因此，產(chǎn)品研發(fā)需要從理解市場開始，進而進行市場細分、機會點分析、制定業(yè)務計劃、整合業(yè)務計劃，形成產(chǎn)品線規(guī)劃和系列產(chǎn)品包需求，并在后續(xù)持續(xù)管理細分市場績效。華為于2002年11月發(fā)布了《市場管理流程指南》，用于指導業(yè)務計劃（Business Plan）、產(chǎn)品線業(yè)務計劃（PLBP）、細分市場業(yè)務計劃（SPB）、產(chǎn)品包業(yè)務計劃（OBP）的制定。
MM流程集成了一系列方法，例如安索夫矩陣、$APPEALS模型等，能夠系統(tǒng)解決市場整體及細分結構是怎樣的？我們要進入什么樣的市場？什么業(yè)務是我們的戰(zhàn)略重點？我們的業(yè)務里程碑是什么？為了支撐這些業(yè)務的實現(xiàn)，我們需要在什么時候開發(fā)什么樣的產(chǎn)品？這些產(chǎn)品包的需求是什么等一系列問題，保證把產(chǎn)品做對。
2、矩陣組織建設：由于產(chǎn)品規(guī)劃辦級別不夠，華為將之升格為產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會，由鄭寶用領銜，并在研發(fā)體系下設立了產(chǎn)品線管理辦公室，分產(chǎn)品線開始跨部門運作，橫向拉通各個部門，如下圖所示：
產(chǎn)品線管理辦公室接受產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會的指導，統(tǒng)管3條產(chǎn)品線。產(chǎn)品線由研發(fā)體系下的業(yè)務部發(fā)展而來，職能從原有的開發(fā)管理分別向前、向后擴展到產(chǎn)品市場管理PM、生命周期管理LM，實現(xiàn)了產(chǎn)品的整體管理。感興趣的朋友，可以詳閱拙文《華為組織進化論》。
產(chǎn)品線組織，有效地整合了產(chǎn)品管理的責權利，負責從產(chǎn)品規(guī)劃到產(chǎn)品研發(fā)和生命周期管理的整體工作，產(chǎn)品管理從此有了統(tǒng)一歸口，不再是九龍治水，各自為政。然而，很多公司時至今日，仍然沒有產(chǎn)品線這樣的橫向組織，所有的產(chǎn)品問題都集中到公司老大，導致種種問題，不妨學學華為。
產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會，在98年進一步升級為戰(zhàn)略規(guī)劃委員會，去掉了產(chǎn)品二字，成為如今的SDC（戰(zhàn)略發(fā)展委員會）的前身。而產(chǎn)品線管理辦公室后來也撤銷，各產(chǎn)品線升格獨立運作，職權進一步擴大，產(chǎn)品線總監(jiān)地位日益上升。
3、人才激勵建設：華為邀請合益、美世、彭劍鋒等先后進行薪酬、績效機制建設，并自主進行了任職資格體系、長期激勵體系建設，形成了美世所倡導的3P人力資源體系，打下了良好的基礎。后來，華為更是將合益以個體為基礎的薪酬體系升級為獎金包體系，大大提高了薪酬激勵的有效性。此部分不展開，感興趣的朋友，可以詳閱拙文《華為薪酬進化論》、《華為績效進化論》。
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業(yè)務戰(zhàn)略
華為花大力氣解決了把產(chǎn)品做對的戰(zhàn)略問題，但是問題依然很多，特別是產(chǎn)品上市以后，如何有效推廣產(chǎn)品賣點，如何定價，如何設計盈利模式等都是IPD、MM等流程方法論不曾提及的問題，華為發(fā)現(xiàn)，僅僅把產(chǎn)品做對，還無法保證市場成功，有時產(chǎn)品很好，就是無法打開市場，這需要從更大的層面來對整個業(yè)務進行設計，不僅僅是上市，而是整個商業(yè)/業(yè)務模式。
如上圖所示，華為的無線產(chǎn)品比愛立信更有性價比，甚至技術更先進，但是客戶還是選擇了愛立信，原來愛立信在盈利模式設計上比較符合客戶的需要，它將產(chǎn)品分開售賣，首期價格為300萬，而華為是整體售賣，打包價格是800萬。客戶為了降低支付壓力和試錯成本，就選擇了愛立信，但是從5年看，愛立信收入為2500萬，遠高于華為800萬，這就是業(yè)務設計的威力。華為吃了這個虧，于是也開始學習業(yè)務設計。
2002年，美世為華為提供了VDBD（Value Driven Business Design）模型，用來進行整體的業(yè)務設計，它包括五大要素，分別為客戶選擇和價值定位、利潤模型/價值捕捉、范圍、戰(zhàn)略控制和組織體系。
美世雖說是一家HR咨詢公司，但也見過戰(zhàn)略咨詢的好體系，在給華為做HR咨詢的同時，順手就提供了VDBD模型。華為用上之后，迅速在各個產(chǎn)品線、代表處進行推廣，例如北非區(qū)域，遲遲打不開市場，通過進行客戶價值主張分析，就發(fā)現(xiàn)了突破點：免費維修，從而成功切入。
但是，MM也好，VDBD也好，歸根結底是業(yè)務層面的策略，頗有只見樹木不見森林的感覺，并且各業(yè)務各自為戰(zhàn)，缺少公司整體的規(guī)劃和統(tǒng)籌。02年，華為遭遇了冬天，全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，華為也出現(xiàn)了唯一一次虧損，雪上加霜的是，華為錯失小靈通機遇，并且李一男也率眾出走，對華為士氣造成較大的打擊。任正非后來回憶說：“2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫破滅，公司內(nèi)外矛盾交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常?？?。”低迷的局面，要求華為迅速進行調(diào)整，關閉虧損的業(yè)務，集中資源于優(yōu)質(zhì)業(yè)務，發(fā)揮公司的宏觀規(guī)劃和統(tǒng)籌調(diào)控功能，任總認識到，要在公司層面制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。
公司戰(zhàn)略1.0：建構與跟隨，03-11年
2003年，華為開始由戰(zhàn)略規(guī)劃委員會牽頭制訂第一個公司級戰(zhàn)略，命名為“801”。說來也怪，戰(zhàn)略規(guī)劃委員會成立以來其實一直做的都是產(chǎn)品/業(yè)務層面的戰(zhàn)略，并非公司戰(zhàn)略，他們把每年頒布的管理要點視為戰(zhàn)略。
為什么叫801?因為2003年，華為銷售收入大概是40億美元，“801”的內(nèi)涵就是2008年實現(xiàn)銷售收入100億美元，要比2003年翻一番還要多，從此“80X”就沿用下來了。801主要針對華為的核心業(yè)務——電信網(wǎng)絡設備的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括市場定位、產(chǎn)品規(guī)劃、技術規(guī)劃、運營規(guī)劃等，但最后成果束之高閣。華為第一次做公司戰(zhàn)略規(guī)劃，，其采用的方法論依然是MM，但MM是業(yè)務層面的方法論，不太適用于公司層面，華為用得磕磕絆絆，不少地方爭議很大。例如戰(zhàn)略規(guī)劃到底做20年，還是3-5年，大家就沒有達成一致，任正非最后一錘定音說：
“我們的戰(zhàn)略規(guī)劃辦，是研究公司3－5年的發(fā)展戰(zhàn)略，不是研究公司10年、20年之后的發(fā)展戰(zhàn)略，我不知道公司是否能夠活過20年，如果誰要能夠說出20年之后華為做什么話，我就可以論證：20年后人類將不吃糧食，改吃大糞，我的道理是……”
2004年，華為與英國電信、沃達豐開展合作的時候，它們看到華為的戰(zhàn)略規(guī)劃后說:“這不是戰(zhàn)略規(guī)劃，只能算明年的重點工作，甚至是一些工作方向?！贝藭r，華為才意識到這幾年做的戰(zhàn)略規(guī)劃都不是戰(zhàn)略規(guī)劃。于是，華為向國外先進企業(yè)學習，引進戰(zhàn)略管理的框架和方法。
2005年，華為啟動了戰(zhàn)略規(guī)劃803，這是華為第一個真正意義上的比較規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃，主要參與者是海外地區(qū)部等重要主體，涉及到華為的整體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略等。這次規(guī)劃中，華為整理總結出適合自身的戰(zhàn)略制定方法，即“五看三定”模型（看環(huán)境、看行業(yè)、看競爭、看客戶、看自己、輸出機會點，定控制點、定策略、定目標），見下圖：
在這個過程中，華為逐漸構建戰(zhàn)略管理體系和能力：建立戰(zhàn)略管理職能，搭建戰(zhàn)略管理體系，培育戰(zhàn)略管理能力。華為原先在戰(zhàn)略規(guī)劃委員會下設置戰(zhàn)略規(guī)劃辦，但發(fā)現(xiàn)它缺少一線市場洞察的能力，不接地氣，而美世建議設立的Marketing部門工作內(nèi)容過于單一，主要集中在競品分析和客戶訴求收集上，缺乏戰(zhàn)略高度，因此，華為決定將它們合二為一，成立了戰(zhàn)略與Marketing部門，使二者相互補充，彼此揚長避短。徐直軍、余承東、徐文偉先后擔任該部門總裁。Marketing負責3年以內(nèi)的市場洞察，為戰(zhàn)略提供輸入，戰(zhàn)略負責3-5年總體規(guī)劃，并分解為Marketing計劃。戰(zhàn)略與Marketing部門2006年還成立了藍軍組織，進行戰(zhàn)略推演，正反對抗，實現(xiàn)戰(zhàn)略方向的全方位無死角論證，避免以前盲目押寶、魷魚游戲式的戰(zhàn)略風險。
隨著組織的建立和能力的提升，華為戰(zhàn)略思想也隨之發(fā)生變化：在戰(zhàn)略方向選擇上，改“押寶“為“前期廣泛布局，方向清晰明確后飽和突擊“。例如在智能手機操作系統(tǒng)方向選擇上，華為全面布局安卓、WP、麒麟。當安卓的價值明確后，華為就把主要研發(fā)方向聚焦在安卓開發(fā)上，同時開發(fā)鴻蒙作為備用。在戰(zhàn)略決策上，不再依靠任正非個人或者少數(shù)高層，而是依靠組織，集體智慧，多方論證，正反對抗。例如2008年，華為曾計劃賣掉終端業(yè)務，藍軍則出具分析報告指出未來電信業(yè)將是云-管-端三位一體，放棄終端就是放棄未來，從而阻止了出售。這與德魯克“沒有反對意見時,不要做決策”不謀而合。相比之下，很多老板是“賭性更堅強”，喜歡獨斷專行，而不是依靠集體智慧，依靠多方論證，很容易遇到戰(zhàn)略風險。
2009年，華為終于舍棄MM方法論，轉而引入BLM方法論來設計公司戰(zhàn)略。從03年到08年六年間，盡管MM方法論有問題，華為還是用它建立了從公司戰(zhàn)略到業(yè)務戰(zhàn)略的管理體系，貌似也跑通了，但是MM的先天不足注定了它的始亂終棄。
2008年華為銷服體系在和IBM合作ILD集成領導力項目時，為了幫助華為代表處代表向國家總經(jīng)理轉身，BLM模型（Business Leadership Model，業(yè)務領先模型）作為已經(jīng)被IBM驗證過的總經(jīng)理思維實踐工具，被IBM拿來幫代表處代表建立總經(jīng)理思維。華為發(fā)現(xiàn)這個模型左邊是戰(zhàn)略規(guī)劃，右邊是戰(zhàn)略執(zhí)行和保障，中間通過菱形連接把戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行有效地聯(lián)結在一起，認為這是一個非常好的戰(zhàn)略到執(zhí)行方法，所以就引進了BLM，2009年在戰(zhàn)略規(guī)劃807中開始使用，華為至此實現(xiàn)了公司層戰(zhàn)略與業(yè)務層戰(zhàn)略制訂方法論的全覆蓋。
BLM模型實現(xiàn)了戰(zhàn)略制訂與執(zhí)行的連接，但到底如何連接？
2010年，華為采用平衡記分卡BSC方法論，完成從戰(zhàn)略到執(zhí)行的連接，但主要是落實為組織和個人績效。
但是戰(zhàn)略執(zhí)行，并不僅僅是KPI，更重要的是行動舉措，乃至預算、資源分配等，BSC方法論雖然對此也有提及，但是比較弱，導出的都是一個個單項的行動計劃，不成體系，對后續(xù)如何跟蹤落實也沒有方法。
回顧這一階段，華為戰(zhàn)略管理仍然不成熟，突出表現(xiàn)為：1、 重規(guī)劃，輕落地，導致長期規(guī)劃和年度經(jīng)營執(zhí)行兩張皮。2、 重設計、輕管理，無法對戰(zhàn)略實施閉環(huán)管理，后續(xù)的行動、資源等都無法統(tǒng)籌和監(jiān)控。3、 戰(zhàn)略準確性仍然不足，幾年過后再看戰(zhàn)略已經(jīng)面目全非。4、戰(zhàn)略投入度仍然不足，高層經(jīng)常沒有時間思考和投入戰(zhàn)略制訂，戰(zhàn)略的質(zhì)量不高。華為戰(zhàn)略管理仍然存在很大的改善空間。時任歐洲區(qū)總裁余承東曾經(jīng)攻擊戰(zhàn)略marketing部門屁用沒有，任正非說：好，那你來當戰(zhàn)略與Marketing總裁，把它變得有用。于是2010年余承東回國，硬著頭皮干了一年左右，任上通過戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)現(xiàn)手機大有可為，于是向任正非請命去負責終端業(yè)務，后來創(chuàng)造了神終端的傳奇。
公司戰(zhàn)略2.0：超越與領先12-19年
2012年，華為繼續(xù)引進戰(zhàn)略解碼BEM（Business Execution Model，業(yè)務執(zhí)行力模型），將運用BLM方法制訂的戰(zhàn)略SP，轉化為可以年度執(zhí)行的業(yè)務計劃BP，并在此基礎上形成了DSTE（Develop Strategy to Execute，開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）戰(zhàn)略管理體系。
BEM通過六步——明確戰(zhàn)略方向、導出關鍵成功因素（CSF）、制定戰(zhàn)略地圖、導出戰(zhàn)略KPI、進行CTQ-Y（品質(zhì)關鍵點）分析和導出年度業(yè)務關鍵措施及目標——確保戰(zhàn)略的有效解碼和落地。BEM模型強調(diào)戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，采用運營管理方法確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，并通過個人業(yè)務承諾（PBC）將戰(zhàn)略目標落實到個人層面，從而推動組織和員工的持續(xù)改進與戰(zhàn)略執(zhí)行。
至此，華為戰(zhàn)略方法論完全定型，為進一步整合管理，華為將之集成打包為端到端的DSTE（Develop Strategy to Execute，開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）戰(zhàn)略管理體系。打一個比喻，IPD實現(xiàn)了各功能部門在產(chǎn)品開發(fā)上的集成與協(xié)同，則DSTE是戰(zhàn)略管理的“IPD”流程，對各層次、各部門（公司、產(chǎn)品線、地區(qū)部、戰(zhàn)略部、HR部、財經(jīng)部、質(zhì)量部等）的管理實現(xiàn)了有機的集成與協(xié)同，所有活動、工具方法、角色、權限等納為一體，成為一個戰(zhàn)略管理操作系統(tǒng)。
DSTE流程框架有四大階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)略評估，也可以分別稱為戰(zhàn)略規(guī)劃（中長期發(fā)展計劃）、年度業(yè)務計劃與預算、BP執(zhí)行與監(jiān)控閉環(huán)、業(yè)績與管理體系評估，如圖所示：
（1）戰(zhàn)略制定
戰(zhàn)略制定是結合戰(zhàn)略機會點和市場價值點而制定的業(yè)務實現(xiàn)規(guī)劃。制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，離不開戰(zhàn)略方法及工具的使用，比較典型的就是BLM模型，也就是業(yè)務領先模型（Business Leadership Model，BLM）。BLM模型以雙差分析（業(yè)績差距與機會差距）為起點和輸入，以領導力為根本，以價值觀為基礎，主體內(nèi)容為戰(zhàn)略設計的四個模塊（市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計）和執(zhí)行設計的四個模塊（關鍵任務與依賴關系、正式組織、人才、文化與氛圍），共11個模塊。BLM模型幫助企業(yè)管理層在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行設計的過程中，進行系統(tǒng)思考、務實分析、有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤。
戰(zhàn)略規(guī)劃一般在每年的4月份（春季）啟動，一直持續(xù)到9月底才基本完成，采用滾動規(guī)劃方式。例如，2021年4—9月進行的是2022—2026年的五年戰(zhàn)略滾動規(guī)劃，2022年4—9月進行的是2023—2027年的五年戰(zhàn)略滾動規(guī)劃，依此類推。
SP的主要輸出有：
輸出機會點業(yè)務設計：業(yè)務設計是戰(zhàn)略的落腳點，公司SP需要轉化為各業(yè)務的總體設計，以優(yōu)化原有的業(yè)務設計或創(chuàng)新形成新的業(yè)務設計。很多公司的戰(zhàn)略沒有落到這一點，最終淪為空談。業(yè)務設計包括六個模塊：客戶選擇、價值主張、價值獲得/盈利模式、活動范圍、戰(zhàn)略控制點、風險管理，不同于原VDBD的5個模塊客戶選擇、價值定位、利潤模式、業(yè)務范圍、戰(zhàn)略控制點、組織。
輸出中長期戰(zhàn)略規(guī)劃：三年戰(zhàn)略方向、三年財務預測、客戶和市場戰(zhàn)略、解決方案戰(zhàn)略、技術與平臺戰(zhàn)略、質(zhì)量策略、成本策略、交付策略等。公司級SP包含各領域的SP，從某種程度上說，SP是分級的。
（2）戰(zhàn)略解碼
戰(zhàn)略解碼是戰(zhàn)略規(guī)劃落地的主要抓手與關鍵環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略解碼質(zhì)量決定戰(zhàn)略執(zhí)行質(zhì)量。DSTE體系至少包括三次戰(zhàn)略解碼：第一次戰(zhàn)略解碼是戰(zhàn)略規(guī)劃階段的戰(zhàn)略解碼，第二次戰(zhàn)略解碼是將戰(zhàn)略規(guī)劃解碼為年度業(yè)務計劃，第三次戰(zhàn)略解碼是部門層面的戰(zhàn)略解碼和崗位的績效計劃制定，通過解碼將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和解碼內(nèi)容向其所屬的下級組織和基層崗位進行解碼并制定相應PBC的過程。戰(zhàn)略解碼工具以BEM（Business Execution Model，BEM）為主，通過對戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，導出可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI以及可執(zhí)行的重點工作和改進項目，并采用系統(tǒng)有效的運營管理方法，確保戰(zhàn)略目標達成。
BEM方法論主要包括兩個階段：
（1）戰(zhàn)略導出CSF ＆ KPI階段，明確戰(zhàn)略方向及其運營定義、導出中長期關鍵戰(zhàn)略舉措（即CSF）、導出戰(zhàn)略衡量指標（即戰(zhàn)略KPI）；
（2）戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)階段。確定年度業(yè)務關鍵措施＆目標、分解年度業(yè)務關鍵措施＆目標、確定年度重點工作。戰(zhàn)略解碼主要包括6個步驟，簡稱“六步法”。
年度業(yè)務計劃與預算一般在前年的10月份（秋季）啟動，一直持續(xù)到次年3月底才基本完成。例如，2021年4—9月進行的是2022—2026年的五年戰(zhàn)略滾動規(guī)劃，2021年9月至2022年3月進行的是2022年的年度業(yè)務計劃與預算，依此類推。
（3）戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控
管理執(zhí)行與監(jiān)控是例行化的工作，通過經(jīng)營分析會、BP與預算季度審視（或半年審核）進行SP和BP的跟蹤與閉環(huán)；做好五大管理工作過程：管理IBP（Integrated Business Plan，集成經(jīng)營計劃）、管理重點工作、管理KPI、管理運營績效、管理戰(zhàn)略專題。
管理IBP主要包括管理各項業(yè)務滾動計劃（含銷售、研發(fā)等）、管理財務預算和管理人力預算。通過計劃預算來牽引，通過核算對計劃預算執(zhí)行情況進行評估和監(jiān)控。通過計劃預算核算實行閉環(huán)管理，實現(xiàn)對經(jīng)營單元的有效管理。
管理重點工作是指統(tǒng)一管理和監(jiān)控支撐戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務計劃目標達成的關鍵性工作，如新的產(chǎn)品和解決方案開發(fā)、關鍵領域的變革項目、市場突破等。
管理KPI是管理組織績效KPI指標，確保戰(zhàn)略目標納入組織績效目標及高管PBC。
管理運營績效通過運營儀表盤，掌握SP/BP 落地情況，并進行閉環(huán)管理。
管理戰(zhàn)略專題就是管理未來的關鍵戰(zhàn)略課題，需要將關鍵戰(zhàn)略課題提出來并做深度研究，弄清楚未來的趨勢、對公司的影響以及公司怎樣應對。
這個例行化的流程，通過經(jīng)營分析會、BP與預算季度審視（或半年審核）進行SP和BP的跟蹤與閉環(huán)，其中包括高管PBC績效輔導和績效評價等工作。通過績效的閉環(huán)管理（既包括組織績效的閉環(huán)，又包括管理者個人績效的閉環(huán)），最終將對SP和BP的執(zhí)行結果體現(xiàn)于各級組織、管理者的績效結果評定、獎金分配、薪酬評定和個人晉升等方面，形成戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)。
經(jīng)營分析會是企業(yè)運營管理中的重要會議，顧名思義，按照一定的周期（如雙周、月度、季度等），對經(jīng)營狀況進行分析，圍繞目標，發(fā)現(xiàn)差距，分析問題和解決問題。通過PDCA的閉環(huán)管理，使得年初制定的戰(zhàn)略和目標能夠有效達成。
BP季度審視是在每個季度的財務指標統(tǒng)計出來后，由各部門管理團隊對部門上季度的主要運營指標進行回顧檢查的行為。季度審視一般來講是較為短期的活動，華為公司總部沒有安排統(tǒng)一進行各部門間的溝通。各部門如認為有必要進行跨部門協(xié)商，可自行安排。
（4）戰(zhàn)略評估
戰(zhàn)略評估也就是很多人經(jīng)常說的叫績效管理，主要是評估績效達成戰(zhàn)略目標的情況以及組織和個人績效，并執(zhí)行論功行賞的過程。所以在戰(zhàn)略評估環(huán)節(jié)的時候，就是來審視最終的市場結果、最終的市場產(chǎn)出、最終的客戶評價，是否跟我們前期的差距分析能夠保持一致。所有的一切以結果為導向。
如果市場的結果跟前期的差距并沒有完全匹配，就需要通過戰(zhàn)略復盤來進行糾偏；即便是匹配的，也需要通過復盤來進行不斷地迭代，來支撐長期的發(fā)展。
這一階段，華為戰(zhàn)略管理真正進入成熟時代,突出表現(xiàn)在:
1、 華為逐漸轉向以SP為主輪的管理模式，持續(xù)引領業(yè)務增長和運營。2013年，華為營收超越全球電信設備業(yè)的老大愛立信，華為由跟隨轉為領跑，此后二者差距越來越大， 2019年更是達到4倍以上。2C業(yè)務方面，消費者BG也是由跟隨到領跑，幾乎與蘋果比肩。此外還培育了智能汽車、數(shù)字能源、華為云等多個戰(zhàn)略級新業(yè)務。
2、 拉通規(guī)劃和執(zhí)行、實現(xiàn)完整閉環(huán)?！?0%的戰(zhàn)略無法被執(zhí)行”，華為打破了這一魔咒，利用BLM從戰(zhàn)略規(guī)劃、技術層面，打通了戰(zhàn)略和執(zhí)行；用BEM，在執(zhí)行機制、流程、工具上，打通了長期戰(zhàn)略和短期經(jīng)營。在長期規(guī)劃上，用BLM做望遠鏡，保證戰(zhàn)略大致正確；在落地執(zhí)行上，用BEM做顯微鏡，保證了組織充滿活力。
3、 戰(zhàn)略管理成為一套流程驅動的自運行體系。DSTE作為華為自創(chuàng)的一級流程，有力地驅動各級業(yè)務單元、部門和戰(zhàn)略管理職能部門，以會議為主要載體，按照管理日歷，各司其職，自動運轉。DSTE使得華為在戰(zhàn)略管理上實現(xiàn)了超越，BLM、BEM等方法引進來之后，進而做到青出于藍而勝于藍。
華為越來越領先，戰(zhàn)略上開始進入無人區(qū)，眼前是一片曠野，再無向導，也無軌道，更無跟隨。華為再也不能摸著愛立信諾基亞的石頭過河了，需要自己抬頭看路，前瞻未來趨勢，這對戰(zhàn)略提出了更高的要求，華為目力需要穿透迷霧看到更遠處。
戰(zhàn)略：無盡的前沿2019-今
在華為已經(jīng)屹立世界之巔，挺進無人區(qū)的新歷史背景下，戰(zhàn)略的主要任務已經(jīng)不是眼前的茍且，而是詩和遠方。任正非提出：在距離目標二十億光年的地方，我們投一顆“芝麻”；距離目標兩萬公里的地方，投一個“蘋果”；距離目標幾千公里的地方，投一個“西瓜”；距離目標五公里的地方，我們投“范弗里特彈藥量”，撲上去、撕開這個口子，縱向發(fā)展，橫向擴張，產(chǎn)品就領先世界了。挺進無人區(qū)的華為，必須提高戰(zhàn)略能見度，僅僅能看到五公里是不行的，必須能看到兩萬公里，甚至二十億光年的地方。
科學就是無盡的前沿，這要求戰(zhàn)略洞察必須進行巨大的轉變：洞察的視野必須大大前移，從五公里移到至少幾千公里外；戰(zhàn)略的主角改頭換面，從商業(yè)精英們換成了科學家，只有科學家們才能看得那么遠，MBA們是不可能的；戰(zhàn)略的場景也移步換景，從嚴肅正式的會議室轉移到了花園角落里的咖啡桌，科學家們一杯咖啡吸收宇宙能量，暢想未來技術趨勢。
顯然，戰(zhàn)略部門無法承擔起這樣的任務，因為這需要很強的技術背景，而戰(zhàn)略人員大多是MBA背景，不懂技術，五公里外都無法看清。不僅如此，戰(zhàn)略部還老掉鏈子。特朗普2016年上臺后，華為的國際環(huán)境突然變得空前惡劣，晚舟被困，芯片被封，國際市場空前被集中性打壓，戰(zhàn)略部作為前瞻性部門，沒有做好預判，確實負有不可推卸的責任。為此，華為在2019年分化出戰(zhàn)略研究院，并且將marketing職能剝離下放，戰(zhàn)略與Marketing部門縮編成公司戰(zhàn)略部。
戰(zhàn)略研究院和戰(zhàn)略部一個負責技術方向，一個負責行業(yè)業(yè)務方向，二者的分工有點像預研和開發(fā)，戰(zhàn)略研究院看得更遠更前沿，公司戰(zhàn)略部比較近，而且更側重商業(yè)機會。相比之下，戰(zhàn)略研究院配置更高，很多頂級專家都在戰(zhàn)略研究院，而戰(zhàn)略部主要是MBA們，他們的主要工作不是提出戰(zhàn)略洞見，而是做組織、管理工作，例如戰(zhàn)略情報收集分析、戰(zhàn)略會議組織、畫PPT和執(zhí)行過程的監(jiān)控等。
華為在20年前后還接連成立了科學家委員會、科學家咨詢委員會和公司咨詢委員會，聚集了內(nèi)外形形色色的專家。任正非強調(diào)，必須增強和科學家們的交流，通過網(wǎng)絡平臺上的全體科學家和專家的交流對撞，秘書處負責引導，歸納，再點火，再歸納。成千上萬人的智慧，給公司未來做戰(zhàn)略輸入?？茖W家委員會允許“胡說八道”，喇叭口必須大，專家委員會可以“胡說四道”，喇叭口稍微窄一些。層層歸納、驗證之后的洞察，就成為戰(zhàn)略的輸入，前瞻性大大提高。
這些輸入信息誰來處理呢？當然是秘書處，不可能是戰(zhàn)略部，戰(zhàn)略部的MBA們不懂技術，即使讓他們進入秘書處，也難以勝任，所以戰(zhàn)略部就逐漸邊緣化了，第一你無法接觸第一手的信息，你也無法加工處理，第二，你的工作被別人順手兼容了，第三，你不具備戰(zhàn)略決策的權限和能力，所以，2022年7月，華為戰(zhàn)略部被撤銷，整體并入了戰(zhàn)略研究院。當然，這并不是說DSTE戰(zhàn)略管理體系不必要了，它們已經(jīng)高度例行化了，這些工作日常仍然在執(zhí)行，MBA們?nèi)匀挥惺伦?，只不過重要性降低了。
現(xiàn)在華為的戰(zhàn)略管理可謂一騎絕塵，不，這個詞還不準確，應該說是連尾燈都看不到。華為在研究的很多戰(zhàn)略課題，可能絕大多數(shù)公司都無法想象，畢竟20光年之外放芝麻，不是誰都能做的。
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戰(zhàn)略能力建設循序漸進
很多企業(yè)在構建戰(zhàn)略能力時，總想一口吃個胖子，覺得引進先進方法或者高手后，就一下子有能力了。其實，從華為看，戰(zhàn)略能力的構建是一個循序漸進的過程，是從產(chǎn)品到業(yè)務再到公司，是從1年到3年再到20年，是從5公里到幾千公里再到20光年之外。我們建議，在企業(yè)規(guī)模較小時，優(yōu)先培養(yǎng)年度經(jīng)營能力，因為你的眼光只能先看1年，也只應該先看1年。你的資源和眼界是有限的，很難做出優(yōu)秀的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，也很難有支撐長期戰(zhàn)略實現(xiàn)的資源配置。這時候強行進行長期戰(zhàn)略規(guī)劃，是徒勞無益的，只會束之高閣。不如先抓年度經(jīng)營計劃的規(guī)劃和執(zhí)行，通過不斷的復盤培養(yǎng)能力，這樣你就會越看越遠。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，再來做長期規(guī)劃。經(jīng)過年度經(jīng)營計劃的鍛煉，你已經(jīng)有了眼光和資源，就可以考慮引進先進科學的方法論，進行長期戰(zhàn)略規(guī)劃，牽引企業(yè)經(jīng)營。
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戰(zhàn)略體系走向集成閉環(huán)
不少企業(yè)做到戰(zhàn)略規(guī)劃就以為做完了，沒想過執(zhí)行落地的事，還有的企業(yè)僅僅把戰(zhàn)略分解為KPI就完事，沒有行動計劃，沒有資源分配，結果只能是落空。從華為的戰(zhàn)略歷程可以看到，戰(zhàn)略管理一定要走向體系化，走向閉環(huán)管理，才能確保真正落地。華為的DSTE流程是一個集大成者，活動、方法、組織、角色等全部集成于其中，從公司到部門到個人，從制定到解碼到執(zhí)行，形成一個完善的體系。戰(zhàn)略在其中實現(xiàn)閉環(huán)，在閉環(huán)中循環(huán)，在循環(huán)中持續(xù)進化。
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戰(zhàn)略認知持續(xù)升級
任總說過：沒有正確的假設,就沒有正確的方向;沒有正確的方向,就沒有正確的思想;沒有正確的思想,就沒有正確的理論;沒有正確的理論,就不會有正確的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略歸根結底是建立在假設上，如果假設發(fā)生變化，戰(zhàn)略也要相應變化。在公司小的時候，可以孤注一擲，但公司大了以后，則需要多面下注，在跟隨的時候，可以摸著石頭過河，進入無人區(qū)以后，則需要“在二十光年之外放一顆芝麻”。戰(zhàn)略只能而且只應該做到“方向大致正確”，更重要的是“組織充滿活力”。
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