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華為企業(yè)運作管理架構(gòu)和流程框架

和開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE的整體介紹

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華為對企業(yè)運作管理體系架構(gòu)有自己獨特的深刻認(rèn)識和實踐，如圖所示。謝寧老師認(rèn)為該架構(gòu)有三個重要的閉環(huán)管理：

• 從客戶到客戶的閉環(huán)。業(yè)務(wù)流程承接客戶/利益相關(guān)方/商業(yè)環(huán)境對企業(yè)提出的需求與要求，企業(yè)通過“IPD產(chǎn)品管理流程管理客戶需求實現(xiàn)，LTC銷售管理流程實現(xiàn)從線索到回款，ITR服務(wù)管理流程實現(xiàn)從問題到解決”實現(xiàn)價值創(chuàng)造，提升客戶滿意度并獲得客戶反饋。這是華為“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由”價值觀的體現(xiàn)。

• 從戰(zhàn)略到價值創(chuàng)造的閉環(huán)。戰(zhàn)略與管控定義企業(yè)戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)，以及如何管控。通過價值創(chuàng)造流程的運作，最終將商業(yè)結(jié)果反饋到戰(zhàn)略與管控環(huán)節(jié)，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地和持續(xù)改進。

• 管理體系持續(xù)改進的閉環(huán)。企業(yè)的組織、文化、變革和能力支撐業(yè)務(wù)流程的高效運作，并通過業(yè)務(wù)流程的績效評價管理體系成效。

企業(yè)運作管理體系架構(gòu)

在華為的流程框架體系中，將流程分為三個類別：運作流程（Operating流程）、使能流程（Enabling流程）和支撐流程（Supporting流程），如圖所示。

• Operating流程：客戶主要價值創(chuàng)造流程，端到端的定義為完成對客戶的價值交付所需的業(yè)務(wù)活動(what to do)，并向其它流程提出協(xié)同需求。

• Enabling流程：響應(yīng)Operating流程的需求，用以支撐Operating流程的價值實現(xiàn)。

• Supporting流程：公司公共服務(wù)基礎(chǔ)性的支撐流程，為使整個公司能夠持續(xù)高效、低風(fēng)險運作而存在。

華為的流程框架

華為的運作流程是沿著業(yè)務(wù)流的概念構(gòu)建的。華為認(rèn)為“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由”。華為公司的運作流程（即為客戶進行價值創(chuàng)造的流程），其實對應(yīng)著公司三件大事：

• 第一件事：把產(chǎn)品開發(fā)出來，產(chǎn)品從有創(chuàng)意、概念開始，到產(chǎn)品上市及生命周期管理；

• 第二件事：把產(chǎn)品變現(xiàn)，要有客戶買，形成訂單，發(fā)貨、安裝、驗收、回款；

• 第三件事：只有上帝做的東西才沒問題，當(dāng)時沒問題，時間長了也有問題，客戶有這樣那樣的需求，產(chǎn)品要不斷地改進升級，因此有問題發(fā)生了就要解決，然后關(guān)閉。

因此，這三件事情對應(yīng)著三大“端到端”業(yè)務(wù)運作流程，分別如下：

• IPD，即Integrated Product Development（集成產(chǎn)品開發(fā)）。從客戶需求到產(chǎn)品上市、全生命周期管理的端到端；

• LTC，即 Lead to Cash（客戶購買意向到回款）。從銷售線索、銷售機會到合同交付及回款的端到端；

• ITR，即Issue to Resolution（客戶問題到解決）。從客戶投訴、問題處理到到問題解決及關(guān)閉的客戶服務(wù)端到端。

使能流程支撐運作流程高效運作，主要有開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行（戰(zhàn)略管理）、資本運作、客戶關(guān)系、服務(wù)交付、供應(yīng)、采購和管理合作伙伴等方面的流程體系。例如，華為最初從事運營商業(yè)務(wù)，沒有管理合作伙伴，因為運營商業(yè)務(wù)大多是直銷的，不需要有合作渠道。后來，華為進入消費者業(yè)務(wù)和企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)之后，通過業(yè)務(wù)設(shè)計和價值創(chuàng)造運作流程的分析，發(fā)現(xiàn)需要在使能類流程中增加對渠道、分銷等合作伙伴的管理。

支撐流程常見有人力資源、財經(jīng)、變革與IT、業(yè)務(wù)支持等流程體系。

在華為的流程框架中，開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE(Develop Strategy to Execute )體系屬于使能流程。

開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE體系是端到端的戰(zhàn)略管理流程體系，是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)價值流，管理體系的集成是通過戰(zhàn)略管理流程來實現(xiàn)的。打一個比喻，集成產(chǎn)品開發(fā)IPD實現(xiàn)了各功能部門在產(chǎn)品開發(fā)上的集成與協(xié)同，則DSTE是管理的“IPD”流程，把各功能部門（產(chǎn)品線、地區(qū)部、戰(zhàn)略部、HR、財經(jīng)、質(zhì)量等）的管理實現(xiàn)了有機的集成與協(xié)同，同時，DSTE端到端戰(zhàn)略管理流就是組織的績效管理流程。

開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE流程框架有四大階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)略評估，也可以分別稱為中長期發(fā)展規(guī)劃（戰(zhàn)略規(guī)劃SP）、年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算BP、BP管理執(zhí)行與監(jiān)控閉環(huán)、業(yè)績及管理體系評估，如圖所示。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會點和識別市場價值轉(zhuǎn)移趨勢。戰(zhàn)略解碼確保全員“力出一孔”、“利出一孔”目標(biāo)聚焦，戰(zhàn)略解碼質(zhì)量決定戰(zhàn)略執(zhí)行質(zhì)量。戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控要做得到，重在落地結(jié)果，以結(jié)果為導(dǎo)向，戰(zhàn)略執(zhí)行質(zhì)量決定戰(zhàn)略成敗。戰(zhàn)略評估須敏捷迭代、反思改進。

戰(zhàn)略管理的流程架構(gòu)DSTE

開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE是制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、制定年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算、執(zhí)行并監(jiān)控評估的統(tǒng)一流程框架和管理體系，保證公司及各業(yè)務(wù)單元中長期戰(zhàn)略目標(biāo)、與年度計劃資源預(yù)算和滾動計劃的一致性，確保各業(yè)務(wù)單元協(xié)調(diào)一致，牽引公司建立穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)，管理公司及產(chǎn)業(yè)的投資組合，支撐公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。

在一次企業(yè)內(nèi)訓(xùn)中，在謝寧老師分享華為戰(zhàn)略管理DSTE內(nèi)容之后，企業(yè)董事長站起來總結(jié)和分享他對DSTE的認(rèn)識：DSTE管理體系包含的內(nèi)容非常全面，首先，框架性和邏輯性非常強，在戰(zhàn)略規(guī)劃BLM和戰(zhàn)略解碼BEM有很多工具和方法論一步一步推導(dǎo)出各層級的重點工作、工作目標(biāo)和計劃；其次，雖然DSTE體系看似非常龐大和復(fù)雜，但是又很接地氣，因為企業(yè)的經(jīng)營管理、目標(biāo)管理和績效考核等日常工作是從戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其是從年度業(yè)務(wù)計劃BP中出來的，經(jīng)過日常執(zhí)行之后，反過來驗證SP和BP的有效性。DSTE其實將企業(yè)的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計劃和企業(yè)經(jīng)營管理工作形成了“一張皮”，而不是“兩張皮”。

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