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深度剖析:深圳華為和華潤集團戰(zhàn)略規(guī)劃管理最佳實踐(方法圖表)

上次我們一起學(xué)習了國外惠普、殼牌兩家知名企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系建設(shè)。今天繼續(xù)圍繞國內(nèi)的優(yōu)秀實踐來探討戰(zhàn)略管理體系優(yōu)化。
文|陳爽(知本咨詢國企產(chǎn)業(yè)研究院院長、組織管控專家)


華為戰(zhàn)略管理體系


華為在戰(zhàn)略管理上,對外說的并不多。

但是我們可以看到,在華為的一次戰(zhàn)略務(wù)虛會上,任正非董事長對華為戰(zhàn)略思想進行了一個非常好的總結(jié)。

他說,“我們始終堅持為客戶創(chuàng)造價值的正確方向,持續(xù)激發(fā)組織活力。戰(zhàn)略執(zhí)行要閉環(huán),……下放業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán),讓聽得到炮火的人來指揮戰(zhàn)斗,以責任貢獻分配價值,以愿景使命提升隊伍精神追求,加快對做出突出貢獻的人才破格提拔?!痹谶@樣的一段話里面,我們可以看到很多耳熟能詳?shù)木渥印?/span>

總結(jié)起來一句話,華為在戰(zhàn)略管理上秉承的是“方向要大致正確,組織要充滿活力”?!胺较虼笾抡_”更多談的是戰(zhàn)略規(guī)劃制定的內(nèi)容,而文中提到的“經(jīng)營權(quán)的下放”,“分配價值的機制”以及“戰(zhàn)略閉環(huán)管理”等等,其實談的都是戰(zhàn)略過程管理的核心內(nèi)容。

那么,華為是如何去實現(xiàn)這一管理核心思想的呢?

華為企業(yè)的整體運作實際上有三個核心閉環(huán),我們也可以把它稱之為三個核心的生命線。

第一個稱之為“客戶到客戶的閉環(huán)”。

這個大家都聽得比較多,華為一直都在說“要以客戶為中心”。

在這個閉環(huán)中,首先是從客戶的需求出發(fā),通過核心業(yè)務(wù)流程的實現(xiàn),達成客戶需求的滿足,贏得客戶滿意,形成第一個關(guān)鍵的閉環(huán)。

第二個關(guān)鍵閉環(huán),稱為“從戰(zhàn)略到價值創(chuàng)造的閉環(huán)”。

在這個閉環(huán)里邊,企業(yè)首先去明確它的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略方向,以及與之匹配的管理模式,在基本的目標模式指引下,去進行業(yè)務(wù)流程的運作、優(yōu)化、調(diào)整等等,最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略訴求的實現(xiàn)。

第三個閉環(huán)稱之為“管理體系持續(xù)改進的閉環(huán)”。

在這個閉環(huán)里邊,我們看到它更多的是通過組織、文化、變革能力,來促進關(guān)鍵流程高效運轉(zhuǎn),從而達到管理能力提升的效果。

三個閉環(huán)相輔相成、緊密關(guān)聯(lián)。

其中“戰(zhàn)略到價值創(chuàng)造的閉環(huán)”談的就是戰(zhàn)略規(guī)劃的管理體系。
 
圖:華為運作管理的三個閉環(huán)

這個管理體系,華為稱之為“使動”閉環(huán)。通過這個閉環(huán),促進了客戶需求以及最終滿意度的達成;通過這個閉環(huán),華為也在刺激企業(yè)的業(yè)務(wù)管理實現(xiàn)有效的連接,促進整體企業(yè)管理能力的提升和競爭力的提升。

應(yīng)該說,在三個閉環(huán)里,“戰(zhàn)略到價值創(chuàng)造的閉環(huán)”是非常重要的一個環(huán)節(jié)。

那么它是如何推進閉環(huán)有效運作和實施呢?華為提出了它的戰(zhàn)略管理流程,稱之為DSTE。

這個管理流程是由四個環(huán)節(jié)構(gòu)成的,包括“戰(zhàn)略制定”、“戰(zhàn)略解碼”、“執(zhí)行和監(jiān)控”以及“戰(zhàn)略評估”。
 
圖:華為戰(zhàn)略管理流程框架DSTE

戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié),就是要“保持方向大致正確”。

主要做的就是進行機會的發(fā)現(xiàn),趨勢的識別,通過這樣的一個戰(zhàn)略洞察,來形成未來戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略體系設(shè)計。

在整個戰(zhàn)略體系設(shè)計上邊,華為除了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之外,它還相應(yīng)的去形成它的組織戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、變革戰(zhàn)略這樣的一個一體化的戰(zhàn)略體系。

第二個環(huán)節(jié),戰(zhàn)略解碼。

這個環(huán)節(jié)是在整個戰(zhàn)略管理流程當中非常重要的一個內(nèi)容。在這個內(nèi)容里,華為提出了兩個關(guān)鍵詞,“力出一孔”和“利出一孔”。

這也是大家非常熟悉的兩個關(guān)鍵詞。

第一個“力出一孔”指的是力量出自于一孔,這個實際上是在講戰(zhàn)略分解的關(guān)鍵環(huán)節(jié),像剛才我們談到在戰(zhàn)略制定過程當中,華為的整個戰(zhàn)略涵蓋了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和變革戰(zhàn)略,在往下的分解實施過程中,也都沿著這樣的一個脈絡(luò)去逐步向年度轉(zhuǎn)化,向不同的部門拆解,形成更為細化的實施方案和計劃預(yù)算等等。

通過這一分解過程,保證整個組織上下目標的一致性,推進后續(xù)工作任務(wù)的有效落地。

另外一個方面就是“利出一孔”,利益出自于一孔。

在戰(zhàn)略解碼環(huán)節(jié),還有一個非常關(guān)鍵的內(nèi)容,就是明確關(guān)鍵管理人員的責權(quán)利,保證責權(quán)利的對等。

在這個環(huán)節(jié),通過戰(zhàn)略分解,關(guān)鍵責任人落實,設(shè)計配套的業(yè)績考核合同等,形成責權(quán)利對等的操作,指引往下戰(zhàn)略的有效實施,以及到最后一個環(huán)節(jié)能夠去進行績效的審視,實施關(guān)鍵組織和個人的績效考核。

所以我們說,戰(zhàn)略解碼這個環(huán)節(jié)推動了華為在整個戰(zhàn)略執(zhí)行過程當中的有效實施,也是組織保持活力的關(guān)鍵所在。
 
圖:華為戰(zhàn)略管理實施的時間表

那么有了四個環(huán)節(jié)相連接的戰(zhàn)略管理流程,華為是如何一步一步操作實施的呢?我們可以看到這樣一張圖,這是華為在每一年度展開的戰(zhàn)略管理工作。

每年的4月份,華為啟動市場洞察工作,這項工作會一直持續(xù)下去;到了7月份,開始進行戰(zhàn)略規(guī)劃以及滾動規(guī)劃的調(diào)整工作,這個時間節(jié)點跟我們剛才談到的惠普的時間節(jié)奏是非常相似的。

戰(zhàn)略規(guī)劃的制定調(diào)整工作會一直持續(xù)到年底,同時這項工作進一步指引著下一步向年度計劃預(yù)算去轉(zhuǎn)化的重要環(huán)節(jié)。

大概在9月份,華為啟動年度業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算工作,通過戰(zhàn)略解碼,把滾動規(guī)劃的關(guān)鍵任務(wù)分解到年度甚至月度,并且相應(yīng)制定全面預(yù)算、人員預(yù)算等等一些細則內(nèi)容。

這項工作會一直持續(xù)到第二年的1月份左右。

在這個時間節(jié)點,通過分解的職責,來簽署相應(yīng)的業(yè)績合同,保證下一階段戰(zhàn)略實施的有效管理。

另一方面,戰(zhàn)略的過程管理,會在全年貫穿始終。

在整個全年的戰(zhàn)略管理工作中,我們看到華為明確了每一項工作的時間節(jié)點,到了這個時間節(jié)點,就會啟動相應(yīng)的戰(zhàn)略管理工作。

戰(zhàn)略研討工作會,保持一年三次的節(jié)奏開展;具體的戰(zhàn)略執(zhí)行,以季度為周期,進行定期的分析回顧和相應(yīng)的調(diào)整優(yōu)化;戰(zhàn)略的健康度審視會,采取一年一次的節(jié)奏,這個會議核心是在進行戰(zhàn)略回顧和審計、反饋優(yōu)化的工作。由此我們可以看到,華為在整個戰(zhàn)略管理過程中,其實更多關(guān)注的是戰(zhàn)略過程實施的管理內(nèi)容,通過全年按部就班的時間表來推動具體工作的實施落地。
 

華潤6S管理體系


在前段時間,國資委圍繞“對標世界一流管理提升”專項行動,進一步推出了200家標桿企業(yè),100個標桿項目和10個標桿模式。華潤也在中間有多個入選的標桿企業(yè)、標桿項目,其中6S管理體系就是十個標桿模式之一。

6S管理體系,國有企業(yè)對它都并不陌生,也有很多企業(yè)在學(xué)習借鑒它的核心思想和關(guān)鍵操作。

6S管理體系,實際上是由六個管理體系構(gòu)成的,分別包括:戰(zhàn)略規(guī)劃體系,商業(yè)計劃或者全面預(yù)算體系,管理報告體系,內(nèi)部審計體系,業(yè)績評價體系和經(jīng)理人考評體系。

六個管理體系體現(xiàn)著華潤在戰(zhàn)略管理實施中三個不同階段的管理:戰(zhàn)略管理體系體現(xiàn)的是第一個階段進行戰(zhàn)略制定和分解的管理內(nèi)容;商業(yè)計劃或者全面預(yù)算管理、管理報告、內(nèi)部審計,這三個體系共同構(gòu)成了華潤在戰(zhàn)略過程管理的核心內(nèi)容;最后業(yè)績評價和經(jīng)理人考核,則構(gòu)成了華潤對于結(jié)果考核、反饋優(yōu)化的管理核心思想。
 
圖:華潤集團6S管理體系

在6S管理體系的執(zhí)行中,有一個非常關(guān)鍵的步驟,就是我們談到的第二個管理體系——商業(yè)計劃體系或者全面預(yù)算體系。

這個體系中與我們剛才談到的華為的戰(zhàn)略解碼是非常相似的,它實現(xiàn)的也是從規(guī)劃到計劃的轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)。

在這個環(huán)節(jié),進一步強調(diào)戰(zhàn)略跟具體行動的高度一致性,也是牽引著企業(yè)戰(zhàn)略實施以及相應(yīng)回顧、考核評價的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 
 
圖:華潤集團的商業(yè)計劃管理/全面預(yù)算管理

商業(yè)計劃在具體執(zhí)行上,是通過一系列(包括平衡積分卡在內(nèi))的工具應(yīng)用,實現(xiàn)從規(guī)劃向計劃的有效轉(zhuǎn)化。

操作中有一個關(guān)鍵的秘籍,就是華潤在商業(yè)計劃實施過程中,構(gòu)建了一個一體化的、滾動調(diào)整的規(guī)劃表格體系。

這個滾動規(guī)劃表格體系,跟我們平時做的戰(zhàn)略規(guī)劃目標設(shè)定是不一樣的。

一些企業(yè)在做規(guī)劃目標設(shè)定或者計劃目標設(shè)定的時候,會圍繞收入、利潤等指標進行預(yù)測。

而我們這里說的商業(yè)計劃或者全面預(yù)算推動的滾動規(guī)劃表,是由兩個部分構(gòu)成。

一是與財務(wù)報表體系相一致的三個預(yù)算報表體系,即資產(chǎn)負債預(yù)算表、損益預(yù)算表和現(xiàn)金流量預(yù)算表。

另外一個部分是與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)緊密關(guān)聯(lián)的,經(jīng)濟方面的預(yù)算表格體系。

企業(yè)結(jié)合不同的區(qū)域,不同的業(yè)務(wù)線或者產(chǎn)品線來細分展開,形成嚴密的邏輯構(gòu)建,計算未來五年經(jīng)營的情況變化。

基于這樣的一個經(jīng)營預(yù)算表格體系測算,再來形成財務(wù)三大報表體系的關(guān)鍵數(shù)據(jù)支持,從而組成一個比較完整的、系統(tǒng)化的滾動規(guī)劃表格體系。
 
圖:華潤集團的滾動規(guī)劃表格體系

這個滾動規(guī)劃表格體系,與后邊一系列工作的實施緊密掛鉤。

比如戰(zhàn)略執(zhí)行過程中涉及的管理報告,考核評價的具體管理內(nèi)容和目標值設(shè)定等,都是與商業(yè)計劃或者全面預(yù)算的邏輯保持高度的一體性和一致性。

華潤集團下屬的每一個企業(yè)在進行管理報告的時候,首先要對照的就是滾動規(guī)劃表的相關(guān)內(nèi)容。

圍繞滾動規(guī)劃表里邊涉及到的關(guān)鍵指標,階段執(zhí)行如何,存在哪些偏差等內(nèi)容,結(jié)合內(nèi)外部情況進行具體分析,總結(jié)經(jīng)驗,挖掘問題。

同時對年度具體工作執(zhí)行情況進行逐一分析評價,兩部分合在一起,就構(gòu)成了企業(yè)管理報告的全部內(nèi)容。

到了年底和次年年初的時候,這套滾動規(guī)劃表也推動著企業(yè)關(guān)鍵組織和管理人員的考核操作。

組織評價和經(jīng)理人考核里的關(guān)鍵業(yè)績要素,也來源于這套滾動規(guī)劃表。

通過年初規(guī)劃預(yù)算的設(shè)計,以及年底整體業(yè)績的實現(xiàn)情況,對比評價組織或個人全年的戰(zhàn)略實施進度和實施效果,相應(yīng)給予組織和人員一定的激勵。

由此,我們可以看到,6S管理體系以商業(yè)計劃或者全面預(yù)算為牽引,推動整個戰(zhàn)略實施一以貫之的落實,形成有效的閉環(huán)管理。
 
圖:華潤集團商業(yè)計劃、管理報告、考核評價的一體化管理

與此同時,華潤的戰(zhàn)略管理體系也存在一個周期性的、相互嵌套的時間表,或者說企業(yè)自己的管理生物鐘。

華潤提出了三個關(guān)鍵的管理周期,分別是五年、三年和一年。五年的管理周期,實際上就是我們熟悉的“十二五”,“十三五”,“十四五”的管理周期,它稱之為“戰(zhàn)略規(guī)劃期”。

戰(zhàn)略規(guī)劃期核心的內(nèi)容是,通過內(nèi)外部的充分分析,來保證企業(yè)未來戰(zhàn)略方向的明確,以及整個規(guī)劃周期目標的一致性。

第二個關(guān)鍵的周期是以三年為周期來進行的“戰(zhàn)略評價期”,也就是我們在“十二五”中期、“十三五”中期和“十四五”中期,回顧我們上半程的戰(zhàn)略規(guī)劃完成情況,得到了哪些經(jīng)驗,得到了哪些教訓(xùn),把這樣的一些經(jīng)驗和教訓(xùn)融入到下一個階段、下一個半程的戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行中,進行相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化。

第三個關(guān)鍵的管理周期,我們稱之為以年度為周期的“商業(yè)計劃期”,也就是剛才我們重點談的商業(yè)計劃、管理報告以及對應(yīng)的業(yè)績評價的管理內(nèi)容。

在這樣的一個管理周期中,企業(yè)還可以進一步細分到季度或者月度來構(gòu)建微循環(huán),實現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行、規(guī)劃執(zhí)行的有效實施和落地。

所以華潤的6S體系也是基于五年、三年、一年,以及季度、月度這樣一個多層嵌套的周期來實現(xiàn)滾動優(yōu)化和調(diào)整的。
 
綜合國內(nèi)國外不同的四家企業(yè)在戰(zhàn)略管理中各自的一些做法,反觀下來,其實他們有很多的共同之處,對我們國有企業(yè)在“十四五”期間提升戰(zhàn)略管理能力,推進“十四五”規(guī)劃有效落地是非常有借鑒意義的。我們總結(jié)出有四個關(guān)鍵點:

第一個關(guān)鍵點叫“構(gòu)建一個體系”,就是在關(guān)注戰(zhàn)略制定的同時,應(yīng)該同樣關(guān)注戰(zhàn)略的實施,二者并重,構(gòu)建一個管理體系,一以貫之地進行落地實施。

第二個關(guān)鍵點是“掌握一組方法”。

在這組方法里邊,可能每一個企業(yè)都有自己的做法,但是它無外乎有兩個關(guān)鍵點,就是戰(zhàn)略解碼和考核評價。

這兩個節(jié)點借用大家都非常熟悉的華為的關(guān)鍵詞,就是“力出一孔”,以及“利出一孔”。

這兩個點把握住了,我們的組織具有活力,就能去推動戰(zhàn)略真正有效落地實施。

第三個關(guān)鍵點是“設(shè)計一套表格”。

我們剛才在華潤的案例當中可以看到,在企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃的實施中,集團一體化、系統(tǒng)化的表格體系,能夠幫助我們真正做到“力出一孔”,進行分拆組合,有嚴密的勾稽關(guān)系,確保戰(zhàn)略目標有效地分解下去,同樣通過具體的實施,能夠有效地整合、達成戰(zhàn)略目標。

第四個部分,我們說也是非常關(guān)鍵的內(nèi)容,就是每一個企業(yè)應(yīng)該去繪制自己的“戰(zhàn)略時鐘”,形成在戰(zhàn)略的周期管理。

這里既要保證我們每一項戰(zhàn)略工作能夠落實到月,到了一個時間節(jié)點,就自動啟動相應(yīng)的戰(zhàn)略管理工作;另一方面也要關(guān)注周期性的迭代,通過閉環(huán)管理機制幫助我們的管理能夠定期回顧與審視,持續(xù)優(yōu)化,推動戰(zhàn)略管理能力的提升。

如果企業(yè)能夠把握住剛才談到的四點——“構(gòu)建一個體系”,“掌握一組方法”,“設(shè)計一套表格”,“繪制戰(zhàn)略時鐘”的核心內(nèi)容,相信在“十四五”期間,我們企業(yè)的戰(zhàn)略能夠更好的、有效的實施落地,我們企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力也能得到長足的提升和進步!

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編輯/億億   校對/阿苓
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