內(nèi)容來源：2022年8月，碼腦「管理基本功」系列課。 分享嘉賓：徐益峰，首席組織官合伙人。
高級筆記達人 | 小兔 Hanna 輪值主編 | 智勇 值班編輯 &責編 | 金木研 第 6937 篇深度好文：3844字 | 10分鐘閱讀
組織管理
筆記君邀您閱讀前，先思考：
什么是領(lǐng)導(dǎo)力？
如何才能具備領(lǐng)導(dǎo)力？
對于“領(lǐng)導(dǎo)力”有很多種不同的解讀。對我比較有觸動的定義有兩個：
1.引領(lǐng)眾人去從未去過的地方的能力；
2.一個生命影響另外一個生命的過程。
不過這樣的定義比較抽象，因而每個人對領(lǐng)導(dǎo)力都存在不同想象。如果缺乏統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)力標準，一個公司的人才選育用留體系就會缺少一個共識的“參照物”，每個人都在追求自己的“最優(yōu)解”，導(dǎo)致整個公司反而沒有“及格解”。
當公司發(fā)展到一定規(guī)模時，創(chuàng)始人/一號位與核心領(lǐng)導(dǎo)團隊花時間來討論并共識統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)力標準非常有價值。只有在領(lǐng)導(dǎo)團隊中建立一致的人才審美，才能在人員招聘、人才任用發(fā)展標準的討論過程中不至于盲人摸象，各說各話。
由此形成的領(lǐng)導(dǎo)力模型被廣泛應(yīng)用于較成熟的公司，對員工的軟性能力要求明確一套標準。領(lǐng)導(dǎo)力通常包含“六力”—感召力、學習力、決策力、組織力、教導(dǎo)力和執(zhí)行力。國內(nèi)外的一線企業(yè)都有各自的領(lǐng)導(dǎo)力模型，比如亞馬遜、寶潔、GE、字節(jié)跳動等。
那作為初創(chuàng)公司，如何能快速提煉適合自己的領(lǐng)導(dǎo)力標準呢？
一、提煉領(lǐng)導(dǎo)力標準的四個維度
越來越多的企業(yè)用領(lǐng)導(dǎo)力標準替代傳統(tǒng)的“通用素質(zhì)能力模型”，比如亞馬遜的14條領(lǐng)導(dǎo)力原則。
但企業(yè)在建立自己的領(lǐng)導(dǎo)力標準時，仍可以借鑒通用素質(zhì)模型的構(gòu)建方式，從以下幾個維度進行考慮：
1.結(jié)合公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與文化特征
2.通過訪談績優(yōu)員工萃取關(guān)鍵素質(zhì)
3.結(jié)合創(chuàng)始人/一號位對人才的期望和審美
4.與外部標桿企業(yè)做基準比較
由此形成領(lǐng)導(dǎo)力要素庫（可能有二、三十個條目），再從中提煉、歸納5～7項最重要的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)項。
需要提醒的是，僅僅列出領(lǐng)導(dǎo)力條目（比如高瞻遠矚、以身作則、協(xié)作共贏、奪取勝利等）遠遠不夠。還需要明確每一個條目的定義，并描述對應(yīng)的行為規(guī)范。因為行為才是可觀察、可反饋的。
有的公司還進一步細化為正向行為/負向行為（或者“不足”/“過度使用”），方便員工理解公司鼓勵/提倡哪些行為，反對/禁止哪些行為。
另外對于領(lǐng)導(dǎo)力條目的分級描述，則可用于人員招聘、反饋及任用發(fā)展評估。為什么需要分級描述？因為每個人對優(yōu)良中差的理解不一樣，在沒有標準的情況下對人進行評估過于主觀。
分級描述最難的是寫出遞進感。建議大家在進行分級描述時，分成6檔而非5檔。這樣可以對人員進行更精準的評估，也避免了有的管理者喜歡通過選擇中間檔位（3分）保持觀點的“中庸”和“靈活性”。
以下示例為“服務(wù)精神”能力的分級評價標準（1～6分）。當然，真正能做到層次分明，對文字能力有一定的要求。
當企業(yè)要實際落地領(lǐng)導(dǎo)力模型或者原則時，僅僅有一套完美的描述還遠遠不夠。需要考慮和企業(yè)人才體系之間的匹配。
領(lǐng)導(dǎo)力標準作為人力資源工作的原點之一，需要考慮與公司各方面體系產(chǎn)生鏈接并保持一致性。
比如與戰(zhàn)略、公司使命、愿景的關(guān)系；與現(xiàn)有中高層人員能力的關(guān)系；與招聘、培訓(xùn)賦能、任用發(fā)展等人才系統(tǒng)的關(guān)系。
二、領(lǐng)導(dǎo)力標準應(yīng)用于招聘及360反饋
很多管理者面試時，首先看重候選人的專業(yè)能力及工作經(jīng)驗，這無可厚非。但是對軟素質(zhì)的關(guān)注至少同樣重要。
領(lǐng)導(dǎo)力標準需要在面試表中呈現(xiàn)，面試官參照分級描述對候選人進行打分。在不同面試官存在評價上差異時，可以通過候選人面試時提供的具體案例進行復(fù)盤，達成一致看法后，再做出招聘與否的決定。
領(lǐng)導(dǎo)力標準也可以用于員工的360反饋。反饋人（上級/平級/下級）可以對照每一條領(lǐng)導(dǎo)力條目的行為描述，對被反饋人進行評估打分。對一個人的優(yōu)點、不足的評價，單個人的意見不一定全面、客觀，如果綜合參考上級、平級以及下級的評價，往往更接近真相。
員工本人也需要對照領(lǐng)導(dǎo)力行為項進行自我評估。如果自評與他評較為一致，說明自我認知能力不錯；如果自評高于他評（1分以上），說明存在“自視過高”的可能，建議主動、誠懇地向反饋人尋求進一步的澄清，幫助自己找到“盲區(qū)”，不斷提升。
高質(zhì)量的反饋是一個禮物。對具體行為進行反饋，不容易引起被反饋人的情緒。
比如“我覺得你太懶”、“我覺得你這個人性格不好”，這樣的反饋毫無價值。但如果換成“我覺得你可以進一步提升提案能力”（公司領(lǐng)導(dǎo)力中“高效溝通協(xié)作”的行為要求之一），“上次那份提案是低于我們標準的，你XX地方?jīng)]有講清楚，期待你下一次參考一些優(yōu)秀的提案模板，提升質(zhì)量”，這就是很具象的針對行為的反饋，被反饋人也能找到具體的改進方向。
360反饋作為一種管理工具，主要目的是員工通過協(xié)作方提供的反饋，有針對性地提高改進。如果很多人都是敷衍、應(yīng)付地完成評估（比如，所有項目都打4分5分），那不是工具的問題，而是對待工具的態(tài)度有問題。
怎么避免這種情況發(fā)生？分享給大家一個經(jīng)驗，就是不要將360反饋結(jié)果直接和績效掛鉤，而是應(yīng)該在績效考核結(jié)束后再進行360反饋，這樣才能將這個工具真正用起來并實現(xiàn)其目的。
因為在績效確定之前做反饋，大家心存顧慮，容易互相“給面子”；而績效結(jié)束之后再來做，其目的主要就是為了幫助他人不斷提升，傳遞的價值觀完全不同，效果也會不一樣。
三、領(lǐng)導(dǎo)力用于培訓(xùn)及任用發(fā)展
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力標準同樣要匹配人才培養(yǎng)和任用發(fā)展。針對不同人群的培訓(xùn)設(shè)計需要要參考領(lǐng)導(dǎo)力的分級要求。
比如培訓(xùn)項目1是針對新員工、新主管，培訓(xùn)項目2針對總監(jiān)級別，培訓(xùn)項目3是針對總經(jīng)理及以上級別，課程內(nèi)容也需要進行差異化設(shè)計。總監(jiān)層級的溝通協(xié)作類培訓(xùn)，與主管/經(jīng)理級別的溝通協(xié)作培訓(xùn)深度是不一樣的，一套教材肯定不夠。只有設(shè)計不同層級的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程，對不同群體才有針對性。
而在任用發(fā)展方面的應(yīng)用，我覺得可以借鑒寶潔的工作及發(fā)展計劃工具。它主要由以下幾個部分組成：
1.下年度業(yè)務(wù)及組織工作計劃：員工個人的年度工作計劃（包含業(yè)務(wù)及組織兩個維度），需要與公司戰(zhàn)略發(fā)生連接。
2.年度個人發(fā)展計劃：個人通過360反饋，找到1～2項最需要提升的領(lǐng)導(dǎo)力行為項，比如主動積極性、橫向溝通協(xié)作能力，這樣就和公司培訓(xùn)系統(tǒng)和任用系統(tǒng)鏈接起來。
3.個人職業(yè)興趣：大部分人每2～3年需要進行輪崗，以此培養(yǎng)全面的經(jīng)驗和能力。員工可以基于個人的長處、興趣，寫下期待的1～3個工作崗位。公司HR基于這個信息，協(xié)調(diào)匹配適合員工的崗位。原則上優(yōu)秀的人才優(yōu)先承接更具挑戰(zhàn)性的工作。
4.本年度業(yè)務(wù)及組織結(jié)果回顧：用于績效評分，鏈接到績效系統(tǒng)。
公司要求上級經(jīng)理至少每個季度要和手下做一對一談話，對他的工作進展及表現(xiàn)給予反饋，通過必要的輔導(dǎo)提升員工的認知和崗位所要求的領(lǐng)導(dǎo)能力。
四、領(lǐng)導(dǎo)力落地的關(guān)鍵在于績效考核的維度
對不同層級的員工，績效考核的重點也不一樣。
單純以業(yè)務(wù)結(jié)果來評價一個人的績效，在公司早期沒有太大問題；但公司發(fā)展到一定規(guī)模，如果仍然對組織維度的貢獻缺少關(guān)注，就會帶來很多隱患。
比如以業(yè)績作為晉升的唯一依據(jù)，很可能做出錯誤的晉升決定。把一個僅擅長開疆辟土、搞定客戶的優(yōu)秀銷售人員變成銷售經(jīng)理，而如果他并沒有能力培養(yǎng)下屬成為同樣優(yōu)秀、甚至更優(yōu)秀的人，那就沒有起到這個崗位上需要承擔的“選賢育能”的職責。
寶潔的績效考核分為對業(yè)務(wù)的貢獻和對組織的貢獻。當然，不同職級對組織貢獻的定義也不同。
作為新員工和初級主管，主要看是否個人通過能力的提升來實現(xiàn)更好的業(yè)務(wù)結(jié)果；到了中層及以上職級，就會有更多的組織貢獻維度用于考核：
用于校園招聘的時間
用于內(nèi)部培訓(xùn)的時間/培訓(xùn)效果
作為部門/團隊負責人，有多少績優(yōu)員工的比例？輸出多少優(yōu)秀人才到公司其它部門？
是否牽頭設(shè)計或優(yōu)化公司級/部門級的組織相關(guān)流程機制
那如何強調(diào)組織貢獻度的考核？有一個可借鑒的方法：就是打兩個績效分。業(yè)務(wù)貢獻作為一項考核，組織貢獻也是一項考核，并且隨著級別的上升，組織貢獻的權(quán)重需要不斷變大（對于總監(jiān)級別可以設(shè)為50/50）。只有業(yè)務(wù)及組織貢獻均為優(yōu)秀的人才，才是公司未來的部門負責人及總經(jīng)理人選。
這么做有什么好處？因為單純以業(yè)務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向，可能有人業(yè)務(wù)結(jié)果特別出色，但實際上并無組織方面貢獻，甚至是一個組織規(guī)則的破壞者。通過分開打績效可以規(guī)避評價片面性帶來的擇才風險。
有的公司會在業(yè)績之外對員工的進行價值觀考核， 這也是一種兼顧結(jié)果和過程的思路。需要注意的是：如果將價值觀用于考核，必須要對價值觀進行分級描述?；\統(tǒng)的說一個人“價值觀有問題”， 往往會帶來更大的價值觀層面的問題。
五、領(lǐng)導(dǎo)力為企業(yè)創(chuàng)造組織競爭力
領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)的另一個作用是在達成業(yè)績的同時，各級員工有意愿、有能力同步構(gòu)建及提升公司的組織能力。
做組織類的工作，短期內(nèi)往往不容易看到結(jié)果。比如升級公司的招聘體系， 優(yōu)化績效管理機制等，都需要在具備專業(yè)能力之外，花費大量精力和時間，做大量重復(fù)性的工作。并且還不能太追求短期結(jié)果或回報，還要善于面對各種不解和非議。這些往往需要超強的“領(lǐng)導(dǎo)力”。
那些活得長、活得久、活得好的公司，沒有一個不在組織建設(shè)上持續(xù)投入功夫。而領(lǐng)導(dǎo)力決定了公司人才的底層氣質(zhì)。對員工領(lǐng)導(dǎo)力的的刻意培養(yǎng)，在更長時間維度上可以給組織創(chuàng)造無法輕易復(fù)制的競爭力。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
聯(lián)系客服
