任正非說：人才不是企業(yè)的核心競爭力，對人才的有效管理，才是企業(yè)真正的核心競爭力；
韋爾奇說：先人后事；
那干部隊伍建設(shè)的重要就更不言而喻了。我們?nèi)绾尾拍芙⒁惶讓Ω刹坑行Ч芾淼臋C制呢？
本文將通過復(fù)盤過往曾經(jīng)0-1為一家快速發(fā)展階段民企公司構(gòu)建干部管理體系項目的實踐案例來展開，在拆解實踐案例前，我們先來看看標(biāo)桿企業(yè)華為的干部管理體系是怎樣的?因為當(dāng)時就是對標(biāo)華為的體系構(gòu)建的。
下圖是華為干部管理體系整體框架圖：
下圖是華為干部管理體系七步法：
明確干部使命合責(zé)任：“四抓”
首先，要讓每一位干部明確自己所要擔(dān)當(dāng)?shù)氖姑县?zé)任。很多企業(yè)都會要求干部具有使命感合責(zé)任心，但幾乎沒有把這種要求具體化、最后就變成了一句空話。
我們先來看看華為干部使命合責(zé)任的定義是：以企業(yè)文化為核心，管理價值創(chuàng)造、價值評價合價值分配，帶領(lǐng)團隊持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)公司的商業(yè)成功合長期生存。
其次，華為把干部的使命落實為干部的“四抓”責(zé)任：抓文化、抓業(yè)務(wù)、抓效率、抓能力。
① ·抓企業(yè)文化傳承：踐行并傳承企業(yè)的核心價值觀。
② ·抓業(yè)務(wù)增長：聚焦客戶需求和客戶價值實現(xiàn)。
③ ·抓效率提升：開展端到端的業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理改進。
④ ·抓能力提升：均衡開展組織建設(shè)、隊伍建設(shè)和團隊運作。
以上“四抓”的要求，高度概括了華為干部的長期事業(yè)責(zé)任和中短期工作責(zé)任。其內(nèi)在邏輯就是：企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展之魂，首先要植入干部內(nèi)心；在企業(yè)文化（使命、愿景和核心價值觀）的指引下，干部要帶領(lǐng)團隊發(fā)掘并滿足客戶需求，為客戶創(chuàng)造價值；為了持續(xù)為客戶創(chuàng)
造價值，就必須要有業(yè)務(wù)管理和組織建設(shè)“雙輪”來驅(qū)動。
建立干部的評價標(biāo)準(zhǔn)：“三有”
什么樣的干部才是好干部呢？這就要求對干部要有衡量標(biāo)準(zhǔn)。華為從三個維度建立干部的評價標(biāo)準(zhǔn)：文化＋績效＋能力。
? 踐行核心價值觀（企業(yè)文化）是衡量干部的基礎(chǔ)，品德與作風(fēng)是干部的資格底線。
? 績效是必要條件和分水嶺。
? 能力是持續(xù)取得績效的關(guān)鍵成功要素，經(jīng)驗是對能力的驗證。
華為的干部評價標(biāo)準(zhǔn)與對干部的使命和責(zé)任要求一脈相承。第一，干部要有“德”，也就是要踐行華為的四條核心價值觀，絕不能觸碰價值觀的底線。
第二，干部要有“績”，即完成自己的本職工作目標(biāo)，并為達(dá)成組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。
第三，干部要有“能”，為了達(dá)成目標(biāo)，干部要不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力和管理能力，沒有干部的成長，就沒有組織的成長。
在具體操作的過程中，踐行華為的核心價值觀、不觸碰底線是一票否決項。三個維度的權(quán)重，可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展不同階段的重點要求和干部的具體層級，實施動態(tài)化管理。
明確干部的任用程序
華為的干部任用流程相對復(fù)雜，簡而言之就是采取三權(quán)分立的模式。對于大部分企業(yè)，這一模式可以簡單理解為：直接管轄領(lǐng)導(dǎo)具有干部任用的建議權(quán)；干部管理部門具有評議權(quán)，間接管轄領(lǐng)導(dǎo)具有審核批準(zhǔn)權(quán)；公司最高管理機構(gòu)具有否決權(quán)和彈劾權(quán)。
干部的任命決策分為年度任命決策和日常任命決策兩種形式。年度任命決策往往與年度述職考核結(jié)果和組織調(diào)整變革相關(guān)，日常任命決策則采取一事一議、一人一議的方式。
干部任命的主要評價要素是目標(biāo)崗位的勝任力要求和通用的三維（文化＋績效＋能力）干部標(biāo)準(zhǔn)。
關(guān)于干部培養(yǎng)和能力發(fā)展的具體方法，我們這里不詳述了。
干部績效評價與激勵
華為采取分層分級的考核評價模式。高層關(guān)注長期目標(biāo)，中高層兼顧中長期目標(biāo)的達(dá)成和規(guī)劃的落實，中基層關(guān)注短期目標(biāo)的達(dá)成和過程行為的規(guī)范。
華為干部的績效考核，既要考核結(jié)果，也要考核過程。對于一些短期無法達(dá)成結(jié)果的目標(biāo)，會采取階段里程碑節(jié)點達(dá)成率的考核模式。
對于一些難以衡量的目標(biāo)，如客戶關(guān)系拓展、對周邊部門的貢獻(xiàn)等，則會采取關(guān)鍵過程行為的考核模式。
華為干部的績效考核，堅持自己跟自己比的增量考核。 比如，所轄部門的人均產(chǎn)出是否持續(xù)提升，客戶滿意度是否持續(xù)改善，組織效益是否持續(xù)提高，等等。
華為對考核不達(dá)標(biāo)的干部采取末位淘汰制，主要規(guī)則如下：
?年度PBC(個人績效承諾）排名尾部10%的干部要降職或調(diào)整，且正職免職后副職不能提拔為正職。
?每個層級干部的末位淘汰率要達(dá)到10%,且對上一級單位目標(biāo)完成率很差的部門，干部末位淘汰的比例可以進一步提高。
?已經(jīng)降職的干部，一年內(nèi)不能再次被提拔使用，包括跨部門提拔使用。
好了，華為的干部管理體系很龐大、體系化很完善，我們暫僅談這幾個最核心最關(guān)鍵的部分。
下面復(fù)盤下曾經(jīng)對標(biāo)學(xué)習(xí)華為的實踐案例，當(dāng)時公司啟動上干部管理項目背景如下：
當(dāng)時正處在快速發(fā)展階段，公司基于組織需求，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)階段干部隊伍的能力、作風(fēng)與職業(yè)性存在較大不足，集中體現(xiàn)在干部作風(fēng)方向上，總結(jié)起來叫“三不”：不配得、不嚴(yán)謹(jǐn)、不職業(yè)。
經(jīng)組織高層多次研討、診斷出最核心的問題是干部作風(fēng)問題最大，企業(yè)研討確定出基于公司要實現(xiàn)的愿景和使命，梳理出現(xiàn)階段干部作風(fēng)突出十大問題如下：
1、不以團隊的需求與標(biāo)準(zhǔn)為核心，以個人喜好、情緒、標(biāo)準(zhǔn)與利益主導(dǎo)自己的行為，不服從與執(zhí)行公司的工作及職務(wù)安排；
2、在管理理念與習(xí)慣上，滿足于用自己的小聰明與自身對于管理的淺薄的理解來進行團隊管理與激勵，不以公司文化與制度為牽引，只是基于個人理解與經(jīng)驗進行團隊管理，團隊作風(fēng)散漫；
3、不立足于本崗位的極致創(chuàng)造，不專注于自己的學(xué)習(xí)成長和能力構(gòu)建，喜歡從自我的角度解讀公司制度和政策，喜好于在自己的小圈內(nèi)對政策和管理者評頭論足，妄下判斷；
4、沒有基本的團隊意識和是非觀念，在管理上沒有底線思維；
5、習(xí)慣從經(jīng)驗和單點出發(fā)思考問題，不深入研究經(jīng)營管理的各種現(xiàn)象并總結(jié)客觀規(guī)律，視野狹窄，缺乏完整思維；
6、在管理上只關(guān)注業(yè)績，不關(guān)注管理的其他維度以至于團隊虛假數(shù)據(jù)橫行，營私舞弊成風(fēng)，干部聽之任之，熟視無睹，團隊驕嬌二氣嚴(yán)重；
7、對上的承諾不兌現(xiàn)，隨意承諾，輕諾必寡信；
8、令行而不禁止，執(zhí)行力低下，對存在的制度沒有敬畏之心，令公司制度形同虛設(shè)；
9、對自我成長與價值實現(xiàn)信心不足而導(dǎo)致沒有持續(xù)的學(xué)習(xí)、成長的自我高要求，被動工作；
10、屁股決定腦袋，沒有大局意識，小圈子盛行，只認(rèn)老領(lǐng)導(dǎo)或自己曾經(jīng)的下屬，不認(rèn)組織領(lǐng)導(dǎo)也不喜歡利用現(xiàn)有團隊資源做好工作；
基于梳理出的這么嚴(yán)重的作風(fēng)問題，不能為了整風(fēng)而整風(fēng)，靠人為的整風(fēng)也起不到根治的問題，最多來場整風(fēng)運動，經(jīng)全盤考慮，決定建立一套完整、體系化的干部管理機制，其體系的同步還可以通過干部能力的提升來支撐公司戰(zhàn)略的落地執(zhí)行，形成一套體系后，還可以達(dá)到以下三個目的：
因為以前從來沒有基礎(chǔ)，為了循序漸進，決定先把重點放在干部的評價和發(fā)展兩個維度上來。
有了階段性目標(biāo)和框架，基于公司的發(fā)展階段，首先對干部的使命與責(zé)任進行了新的定位：
同時也制定出了干部標(biāo)準(zhǔn)的定義及評價標(biāo)準(zhǔn)：
同時也針對現(xiàn)階段發(fā)生的作風(fēng)問題，制定出了干部作風(fēng)與價值觀的十條標(biāo)準(zhǔn)：
績效的評價標(biāo)準(zhǔn)為：績效排名前25%的員工，有資格進入干部選拔任命流程。
能力的評價標(biāo)準(zhǔn)為：
能力行為定義如下：
對干部的團隊管理技能模型如下：
對各級干部層級與序列對應(yīng)的能力要求劃分如下：
有了干部標(biāo)準(zhǔn)，初步對干部的能力進行了360度測評：
因篇幅太長等因素，此文暫時先梳理到此，未完待續(xù)；
小結(jié)下核心理念及需要注意的重點：
? 千人一面，還是千人千面——不要忽視組織環(huán)境對干部的要求
? 干部選拔科學(xué)、客觀、公正，選對人、用好人是干部管理的關(guān)鍵
? 干部團隊過去成功的基因可能成為最大的障礙
? 選比育更重要，找到癥結(jié)，不要浪費時間在無畏的培訓(xùn)上
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