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完美日記、奈雪的茶成長受限，泡泡瑪特交出了上市以來最難看的一份財報。2022年，新消費加速去泡沫。

行業(yè)逐步走向存量，品牌何以存續(xù)成為一個問題。

這其中，白酒行業(yè)競爭最為激烈。要知道，2021年，茅臺、五糧液等8大頭部酒企產量占到全國20.67%、營收占45.89%、利潤占58.18%——寡頭擠壓不言自明。

然而這樣的市場背景下，一個新銳品牌卻快速崛起。

2019年創(chuàng)立，當年終端銷售額達到5.8億；2020年疫情肆虐，其銷售卻大漲300%；直到2021年，業(yè)界預計該品牌營收達到了30億。

它就是光良。如果上述數據屬實，這個品牌將是白酒行業(yè)進入21世紀以來，成長最快的品牌之一。

復盤光良的增長邏輯，或許能為新消費走進下半場提供一些新的思考。

新消費的品類戰(zhàn)爭：
要么創(chuàng)新，要么顛覆

一直以來，新消費的競爭都聚焦在了品類戰(zhàn)爭。

2019年初，曾有人問花西子創(chuàng)始人花滿天，“你認為花西子未來最大的短板會是什么？”

花滿天說：“我覺得是如何做品牌，我們團隊確實沒有品牌基因，我請教了很多行業(yè)大咖，他們不認可也不看好，但是我覺得可以，我們要走一條不一樣的路”。

這是一條什么不一樣的路？品類第一。2021年618，花西子品牌成為天貓彩妝NO.1、京東彩妝NO.1、抖音彩妝NO.1、快手彩妝NO.1。

內衣品牌Ubras亦是如此。在無尺碼內衣品類中，Ubras通過飽和式投放，在消費者心中牢牢占領了品類第一的心智。

這期間，消費行業(yè)迎來了超級細分時代。不斷加定語、造概念，新銳品牌通過“短視頻+種草筆記+直播帶貨”快速成為了新興品類的第一名。

但最終來看，諸多細分品類其實是無法撐起一個市場的。大家在這個品類上的可獲得市場（SOM），甚至無法養(yǎng)活一個品牌。

相較之下，投身一個被驗證的傳統(tǒng)市場，并以更高效的方式把它重做一遍，似乎成為新銳品牌的機會點。

比如元氣森林，單槍匹馬進入古老的飲料行業(yè)，通過“0糖0卡0脂”提升了品牌觸達消費者的效率；而再次入局可樂領域時，“0防腐劑”的宣言更是戳中用戶痛點。

白酒領域，光良的崛起也離不開對這種效率的重構。

作為光瓶酒品類代表，光良所在的市場早已被驗證。中國酒業(yè)協(xié)會資料顯示，中國光瓶酒市場規(guī)模在2021年達到988億，前五年復合增長率為13.8%，預計2024年，其市場容量將超過1500億。

但作為國民自用酒品類，傳統(tǒng)百元以下的光瓶酒在品質上一直是魚龍混雜。這個行業(yè)長期的粗放式經營，導致用戶無法清晰了解每一款酒的品質，消費決策的效率并不高。

基于這個痛點，光良則率先采取數據化的展現(xiàn)方式，重構品類與用戶之間的溝通。

以大單品光良59為例，其表示3年糧食基酒含量不低于59%。光良19、光良29、光良39，同理類推。簡單明了的數字，能夠讓用戶快速獲取到最關心的信息，一舉打破了傳統(tǒng)行業(yè)內的潛規(guī)則。

而在其包裝上，光良還將高粱、大米、糯米等5種釀造原料的配比精準標注在了瓶身。這顯然在告訴用戶，作為真正國民自用酒，光良是純糧食酒。

數據化的做法，實際上是顛覆了傳統(tǒng)行業(yè)對基酒占比含糊不清的現(xiàn)狀。僅憑這一點，光良就在創(chuàng)業(yè)第一年收獲了5.8億的終端銷售額。

轉變流量經營邏輯
回歸用戶本位時代

無論是數據化展示，還是純糧食酒的釀造，外界對于光良的評價都是“反傳統(tǒng)”。這似乎成了每一個新消費品牌的標簽，如果不把矛頭指向傳統(tǒng)，好像就不配成為新消費了。

但其實不然。

用光良內部的話來說，這是“從用戶中來，到用戶中去”。就連其視覺負責人也談到，“我之前設計的所有東西都是甲方說了算，但光良是用戶說了算?！?/strong>

值得大量新消費品牌反思的是，自己日常的經營中，真正做到了“用戶說了算”嗎？

答案是否定的。從2018年以來，“消費+互聯(lián)網”思維成為所有品牌營銷的基石。諸多品牌貼合互聯(lián)網邏輯，宣稱以“用戶為中心”，但實際上卻是“以流量為中心”。

他們在小紅書廣投KOC，在抖音尋找性價比達人，最終計算的是流量費用與流量轉化的比值——ROI。

以這個邏輯，新品牌能夠在最快時間打造出一個爆品。而火了幾個月后，團隊會用同樣的方式找新品類、新人群、新價格帶，打造新的爆品。

但一直都是爆品在渲染新消費的繁榮，最終卻沒能剩下一個長期可持續(xù)的新消費品牌。一旦停止流量投放，這些品牌的復購率幾乎可以忽略不計。

品牌的目的是吸引并且留住用戶。如果不能吸引一定數量有購買能力的用戶，品牌就不可能存續(xù)。光良顯然深諳這一點。

光良酒業(yè)總經理余永平，就曾在接受媒體采訪時表示，“我們發(fā)現(xiàn)，消費者對白酒的價值敏感已超越了過往的面子消費，更多是產品本身的消費需求?！?/span>

正是如此，光良才要去做數據化展示，去做真正的純糧食酒。與其說光良在“反傳統(tǒng)”，不如說這個品牌回歸到了用戶本位時代。

作為白酒領域垂直媒體，《酒業(yè)家》曾這樣評價光良：從誕生開始，這個品牌便積極和用戶保持良好的溝通，無論是產品打造、品牌營銷還是市場促銷，每一個環(huán)節(jié)都以用戶需求為導向。

比如在品牌營銷上，光良最讓國民所熟知的應該是影視劇場景植入。《林深見鹿》《底線》《張衛(wèi)國的夏天》《罰罪》《心居》……在這些熱門影視劇中，光良出現(xiàn)在了各種家庭、聚會場景。

而這些場景中，光良直擊一個用戶導向：不裝。

影視劇中，國民飲酒消費并沒有過多關注包裝豪華與否，而是追求產品本身的品質。尤其是在《心居》中展翔舉起手中的光良酒敬情敵的場景，放在以前可能需要一杯拉菲或是茅臺。

這種實實在在返璞歸真的消費倡導，恰恰也是大多國民所需要的。

而在線上影視劇的植入傳播期間，光良還通過組建粉絲社群落地線下，用活動IP“一桌好飯”與用戶進行近距離的互動。

“一桌好飯”在最初期的模式其實是光良59上市發(fā)布的品鑒會。這是諸多名酒才會玩得營銷手段，比如一些稍具規(guī)模的醬酒企業(yè)，往往一年舉辦的大小品鑒會都在1000場以上。

但區(qū)別于行業(yè)傳統(tǒng)的高端品鑒會，“一桌好飯”更加靠攏真正的國民消費者。

比如“一桌好飯”2.0版本，便是衍生自報日人民數字傳播推出的大型明星年味美食公益紀實真人秀《一桌年夜飯》，期間由光良助力城市公益巡回美食活動。

在這個活動中，參與“一桌好飯”的大多是抗疫工作者、社會志愿者、醫(yī)護人員、城管隊員、環(huán)衛(wèi)工人、快遞小哥等平民英雄。

2021年底，“一桌好飯”才在2.0版本的基礎上，以“社會中堅力量+核心客戶+目標消費者”為主要對象，發(fā)展成為面向廣大市場的品牌推介會。

“一桌好飯”活動IP在3年里不斷演化，但有一個共性從未改變，那就是以用戶需求為導向。比如從2.0向3.0版本過渡，實際是在用戶群體快速擴大之后，對光良酒品牌存在了進一步認知的需求。

讓用戶的需求去推動品牌營銷，這是大多數新消費品牌沒有想到的。從整個行業(yè)來看，營銷更多是被品牌收入反饋所推動，推動去找更便宜的流量、去找更年輕的用戶，然后在流量漏斗中繼續(xù)算ROI。

光良給出一個新思路：關注品牌池里現(xiàn)有的用戶，以他們的需求為導向做產品打造、品牌營銷。

那新的用戶從哪里來？老用戶的口碑中來。

渠道觸達
消費行業(yè)走不了捷徑
業(yè)內曾總結出新消費領域一個常見的現(xiàn)象，9個月就會有一批品牌在市場上消失。而那些熬過了9個月的品牌，有很多又熬不過3年。
為什么？因為他們難以在增長慣性下轉變流量經營邏輯。
傳統(tǒng)線上流量經營，不到1個月就能孵化出一個品類第一。高增速、大規(guī)模，往往會讓品牌迷失自我。但從完美日記等品牌的財報就不難發(fā)現(xiàn)，這樣的經營，7成收入都給了流量主。
沒有自己的渠道觸達，品牌永遠是個打工者。
反過來看那些所謂的傳統(tǒng)消費品牌，達利食品30年耕耘了兩三百萬銷售點，至今傳統(tǒng)線下渠道占比超過了2/3；可口可樂入華40來年，同樣布局了1000萬級線下終端，讓品牌隨處可見。
古老的消費行業(yè)里，有諸多亙古不變的發(fā)展邏輯，其中一條便是渠道為王。
但很多品牌包括一些果酒品牌，都不屑于線下渠道，他們宣稱輕資產、高效率，推崇線上渠道。結果如何？
36kr文章表示，作為2020年線上酒水增速第二的果酒行業(yè)，到全面降低投放比例的2021年上半年，幾乎所有品牌3個月內的復購率都低到可以忽略不計。
同期在市場嶄露頭角的光良，卻在悄悄下笨功夫，并且一舉驚艷所有人。
比如在光良剛推出的2019年，其僅用1個月時間就打造了阿克蘇地區(qū)和喀什地區(qū)兩個樣板市場，開發(fā)終端網點4000家，創(chuàng)造了月銷量超過4000件的成績。
為了快速進入終端渠道，光良只做兩件事：
一是不壓貨，與經銷商坦誠交流，經銷商在現(xiàn)階段內把人力物力集中起來聚焦于動銷。
二是建立社群，通過與終端店老板直接聯(lián)系，以返利等方式讓他們主動成為光良的推銷員。
比如河北省石家莊市行唐縣縣城兵發(fā)燒烤店的老板陳月紅就表示，“這款酒推廣力度大，對終端的獎勵力度很大，而且酒確實不錯，比如說客人來了，我說光良好，光良是糧食酒。”
在經銷商與終端老板的助推下,光良加速進入全國市場。
需要解釋一下的是，酒水行業(yè)做不了零食、飲料那樣的終端規(guī)模。從全國范圍來看，酒水終端飽和量差不多也就200萬量級。而數據顯示，僅用4年時間，光良已經滲透了60多萬個終端，并累計賣出了2億瓶酒。
渠道力是消費品牌最大的勢能。
還是以達利食品為例，在其推出功能飲料樂虎上，借助其百萬級終端渠道，快速出現(xiàn)在了紅牛、啟力、東鵬的身邊。很快，樂虎便躋身行業(yè)前三。
利用同樣的渠道勢能，達利食品旗下達利園蛋黃派是糕點類第一，可比克是薯片類第三，和其正是涼茶類第三……
“渠道為王，終端制勝”，這個土掉渣的口號，仍舊制約著整個消費品行業(yè)——白酒亦不例外。
寫在最后
最后，新消費到底能從光良身上學到什么？
我想是一種清晰的自我認知。
太多新消費一誕生，就標榜自己的“新”，而一概否決傳統(tǒng)的東西。光良不算新消費，但它卻比傳統(tǒng)消費新了不少。
這個品牌，貴在認知到自己就是消費品，而沒有執(zhí)著于新舊。它貼合當下時代新用戶的消費需求，適時借助新工具的同時，也沒有忘記消費行業(yè)古老的成長邏輯。
消費不分新老，從你將自己劃入新消費/老消費行列的那一刻開始，你就已經輸了。

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