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—— 編輯部2.0
故事從這里開始
一家積極想要提升生產效率及客戶滿意的公司，充滿希望的引進了連續(xù)流的制造方式。在投入相當資金改造生產線后，卻凸顯了之前一直被”忙與盲”掩蓋的嚴重問題，非但沒有達到預期目標，還導致”質疑連續(xù)流方式的正確性”，認為是”錯誤的投資決定”，紛紛抱怨決策者”一意孤行”！
場景1
公司去年為了滿足客戶的要求，花錢請顧問建立了連續(xù)流的生產線。今年因為品質問題，不得不拆分那條生產線，結果車間里的在制品又是堆積如山。
場景2
客戶要求減價，要求公司簽署減人協(xié)議，使精益改善成果具體落地。
根據(jù)現(xiàn)場調查，現(xiàn)場確實還有很大的改善空間。
現(xiàn)實產出和調查的產出數(shù)據(jù)之間為什么出現(xiàn)大的差距？
PMC部門及生產部門都體驗到產能不足，工廠里到處是瓶頸！
高層主管堅持認為可以透過改善工廠來提升產能，不要動不動就要增加人。還要善用閑置的員工！
難道，這些主管的能力有問題？
車間主管整天忙著調度工人，必須準時出貨，不能延誤。
“過去2周，老婆已經給我壓力，要我辭職，說有必要這樣嗎？那點薪資值得你這樣賣命。錢不是問題，我要的是成就感！”
場景3
董事長：”以前設備放在一起是為了壯觀好看，改成連續(xù)流能減少搬運的浪費，縮短生產周期...。連續(xù)流，設備管理很重要…”
總經理：”我們的換線時間非常不穩(wěn)定，快的話45分鐘到1小時，慢的話像現(xiàn)在搞了4天還不能生產…，我非常擔心董事長用2,000萬改造連續(xù)流的后果…”
疑問
為什么，實施精益生產方式卻讓我們的理想和現(xiàn)實脫節(jié)？讓工廠主管整日處于忙與盲的狀態(tài)，沒有精力及時間進一步改善，做到盡善盡美？讓高階主管抱怨管理人員沒有盡心盡力、能力不足？讓人很擔心所采取的措施的不良后果？
這里一定有什么出錯了！
趙爸和阿明在路上看到車禍，趙爸問阿明：“為什么會發(fā)生車禍？”阿明回答說：“因為不遵守交通規(guī)則”?！笆且驗闆]有空間”，趙爸說。
是的，沒有空間（緩沖），把人逼到墻邊！
殊途同歸
精益的實施觀點是先去除波動與浪費、以利降低成本。如同船在水上行走，可能受到水中大石的影響，在行駛過程中產生不必要的波動，得付出更多的臨時調整，與對抗波動的時間與力氣。所以，實施改善之初，刻意地降低船下的水位（沒有浪費的空間 [緩沖]），讓船曝露在波動下，承受波動的沖擊，以便確實地消除造成波動的因素，如妨礙”船通行無阻”的大石頭。
還有一種觀點是，先維持在”船能平穩(wěn)行駛”的某個”合理的”水位，建立可吸收波動沖擊的緩沖（空間），保有安全的空間，在平穩(wěn)中到達目的地，先完成航行的使命（交付價值），再求盡善盡美和與自己競爭。
因此，這兩種觀點都能完成使命與達到目的，但是實施的理念，方式與歷程大不相同，尤其對于是否保留空間（緩沖）顯然各有主張，該如何善加應用呢？
緩沖的應用
阿明：應該如何使用”緩沖”化解波動的沖擊？
趙爸：首先，按需“拉動”生產，消除浪費的根源-”生產過多”，做到”三及時（JIT）”將對的產品、對的數(shù)量，在對的時間，準時交付價值！
阿明：但是，拉動的前提必須先求生產過程的”穩(wěn)定”，否則“一拉就斷”。
趙爸：為什么拉動前要先穩(wěn)定？如果不穩(wěn)定，“一拉就斷”必然會發(fā)生嗎？
想一想，車間里工序之間堆滿在制品的情況，后工序會因為前工序停工而停工嗎？
阿明：不會，因為有足夠的在制品，可以讓后工序繼續(xù)工作。但是，過多在制品是庫存的浪費，而且?guī)齑鏁[藏問題，是萬惡的根源，還會拉長生產周期。
趙爸：如果，減少工序間的在制品數(shù)量并匹配波動，例如根據(jù)調查，前工序以往發(fā)生過3小時的停工，那么我們在兩工序間維持6小時的在制品。接下來，前工序每3小時補充后工序消耗的在制品，即保有3小時的在制品作為緩沖。如此一來，當前工序萬停工時，后工序能繼續(xù)工作3小時。待前工序恢復后，一方面維持后工序繼續(xù)生產，一方面補充停工時用掉的在制品數(shù)量，恢復每3小時的補貨循環(huán)，以確保3小時內的停工，生產流程不被拉斷，對嗎？
阿明：是的，前工序停工超過3小時，后工序才會停工。另一方面，利用緩沖的保護，有充分的時間分析、去除前工序的停工的原因。一旦停工時間減少了，就可以減少在制品的數(shù)量。這類似庫存管理的“兩箱法”嗎！？
趙爸：是?。〉?，需要在每對工序之間，都采用這樣的設計嗎？
例如，在瓶頸工序上游的每一工序左右各保留一個移轉時間間隔的在制品，由后工序人員拉動后，前工序才開始生產，否則就停工不生產。此時，在制品的數(shù)量取決于工序間的移轉間隔時間，例如1小時。另外，在瓶頸工序前保留和波動匹配的兩箱法設計，萬一瓶頸上游工序停工在3小時內，可以繼續(xù)生產，不會挨餓，因為瓶頸損失一小時，全廠損失一小時。
阿明：就是這樣，而瓶頸后面的工序，來什么做什么，盡快往下送，整體在制品的數(shù)量會少很多。另外，在瓶頸后設置“空間緩沖”，當瓶頸下游發(fā)生故障時，可以存放瓶頸完工的在制品，不讓瓶頸停工，避免減少產出。
趙爸：是的，這是加入了TOC鼓、緩沖、繩（DBR）的做法，根據(jù)在制品的耗用狀態(tài)，由前工序投放補貨，限制在制品上限的拉動模式，并藉由時間（和時間對應的在制品數(shù)量）與空間緩沖保護瓶頸的產出。這里要補充的是，非瓶頸的閑置產能不是浪費，可作為產能緩沖，補充因為上游停工第二箱被耗用的緩沖。
阿明：如此一來，便可在不需大幅改動下，提升現(xiàn)有的生產方式。在沒有風險的情況下，以很短的時間部署 “拉動”生產，不需要等到生產過程穩(wěn)定后才拉動。不僅不會“一拉就斷”，而且能夠保護瓶頸的產出，加上出貨緩沖，可以輕松做到”三及時”，保障準時交付產品。
趙爸：是的，去除浪費的根源 - 生產過多，拉動不用等。先以緩沖化解波動的沖擊，讓系統(tǒng)穩(wěn)定，再采用精益手法最小化緩沖成本。
在（產能、時間或庫存）緩沖的保護下，生產系統(tǒng)會維持平穩(wěn)，只是波動小的公司，使用較少的緩沖成本，波動大的公司，緩沖成本相對比較多。無論現(xiàn)在的管理水平如何，都可以透過緩沖的保護，化解波動沖擊，然后在穩(wěn)定中盡善盡美和自己競爭，含提高快速轉換水平、設備可靠度與一次良率。在估計改造成連續(xù)流后，設備綜合效率OEE可以跨過85%水平，或改善凈利（△NP=△T-△OE>0）與投資報酬，或許是考慮連續(xù)流的時機。
阿明：拉動不用等，只要依循”ＴＯＣ聚焦五步驟”的前三步，先識別瓶頸，再以緩沖吸收波動挖盡瓶頸產能，同時非瓶頸遷就挖盡瓶頸的計劃，限制在制品數(shù)量縮短生產周期，聚焦”做應該做的”——最大化產出，“不做不該做的”——讓系統(tǒng)暴露在波動下，承受波動沖擊，在大幅提升工廠有效產岀的同時，踏踏實實地消除波動與浪費，最小化緩沖的需求/成本做到精益。
趙爸：哈哈，是的?。‥ND）
作者簡介
JP Zhao，臺灣實戰(zhàn)生產管理TOC應用專家、《精益TOC實務指南》作者；臺灣圣約翰科技大學機械工程科系畢業(yè)、碩士,中國人民大學生產管理客座教授，香港亞洲商學院生產運營管理客座教授。。
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