在招聘中，不僅需要留下深刻印象的應(yīng)聘者，還需要公司。一旦員工被錄用，他們不僅需要表現(xiàn)良好，而且組織必須為他們提供成功所需的條件。這個(gè)過(guò)程是雙向的，強(qiáng)力員工的成功整合、進(jìn)步和留住在很大程度上取決于公司如何滿(mǎn)足員工的期望。
一、為什么你需要管理員工的期望？
對(duì)員工期望的有力管理將減少員工流失率并提高保留率。事實(shí)上，一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，48%的員工因?yàn)楣ぷ鞑环纤麄兊钠谕x職，隨著工作性質(zhì)、需求和壓力以及進(jìn)步機(jī)會(huì)（或缺乏）透明度的提高，工作不滿(mǎn)的可能性降低。
員工滿(mǎn)意度的提高與公司績(jī)效和利潤(rùn)的提高直接相關(guān)。根據(jù)蓋洛普的分析，在員工敬業(yè)度方面得分最高的公司生產(chǎn)率水平提高了21%。那么，作為人力資源專(zhuān)業(yè)人員，你如何在增加員工敬業(yè)度方面發(fā)揮作用呢？答案在于管理員工的期望值。
當(dāng)員工清楚地了解自己對(duì)公司的期望時(shí)，這有助于提高員工的士氣。更高的士氣導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)、目標(biāo)和更高的生產(chǎn)力。
員工在組織內(nèi)停留期間對(duì)很多事情都有期望。其中包括：薪酬、福利和加薪、學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)、組織文化、多樣性和包容性、員工關(guān)系、數(shù)字員工體驗(yàn)和更多。
1、工作與生活平衡
工作與生活的平衡是所有員工的主要考慮因素。這個(gè)概念精確指出了工作在員工時(shí)間中所占的主導(dǎo)地位，以及有多少時(shí)間用于家庭、休閑和放松。各國(guó)、各領(lǐng)域和年齡組的期望值各不相同。
在很大程度上，員工的期望是文化塑造的。例如，在美國(guó)，長(zhǎng)時(shí)間工作是常態(tài)。雇主沒(méi)有帶薪育兒假義務(wù)、普遍病假工資的法律要求，也沒(méi)有限制雇員每周工作多少小時(shí)的法律限制。
在歐盟，成員國(guó)必須提供至少10天的帶薪陪產(chǎn)假，所有歐盟國(guó)家都提供病假工資。員工在該領(lǐng)域工作，角色所需的責(zé)任水平和自主權(quán)決定了員工期望工作多少，以及他們?cè)敢庠诔鲞@些期望之外工作的意愿。
例如，在以利潤(rùn)為核心目標(biāo)且存在競(jìng)爭(zhēng)文化、擁有大量發(fā)展機(jī)會(huì)的公司中，長(zhǎng)時(shí)間工作往往在經(jīng)濟(jì)上得到很好的回報(bào)，這樣的員工將期望被強(qiáng)迫工作更長(zhǎng)時(shí)間。同樣，在以利他主義目標(biāo)為核心的公司中，平等、同情和同理心的文化可能更為普遍，進(jìn)步的機(jī)會(huì)可能更少。
2、職業(yè)發(fā)展
職業(yè)發(fā)展就是要有工作上的進(jìn)步感。為了提高公司內(nèi)部的保留率，并確保最具生產(chǎn)力和創(chuàng)新精神的員工留下來(lái)，員工應(yīng)該有機(jī)會(huì)在各自的角色中取得進(jìn)步。
例如，如果一個(gè)年輕的畢業(yè)生能夠在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司找到一個(gè)更具挑戰(zhàn)性且可能薪資更高的職位，那么為什么他們期望在工作中學(xué)習(xí)和快速完成職業(yè)生涯呢？假設(shè)公司不提供定期反饋，資源內(nèi)部機(jī)會(huì)在工作場(chǎng)所內(nèi)取得進(jìn)展。在這種情況下，最年輕的員工群體，即公司的未來(lái)，可能會(huì)遷往別處。
職業(yè)發(fā)展并不是所有同事的重要期望。事實(shí)上，相當(dāng)一部分中高級(jí)職員會(huì)滿(mǎn)足于他們的角色，以及他們?cè)诠緝?nèi)部和職業(yè)生涯中取得的進(jìn)步水平，人力資源部應(yīng)咨詢(xún)員工對(duì)工作場(chǎng)所職業(yè)發(fā)展的期望。
職業(yè)發(fā)展并不總是向上移動(dòng)：走向更多的責(zé)任和金錢(qián)。職業(yè)發(fā)展還包括橫向進(jìn)入不同部門(mén)或角色的機(jī)會(huì)，并帶來(lái)新的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。職業(yè)發(fā)展還包括公司內(nèi)外的借調(diào)機(jī)會(huì)和支持，以取得職業(yè)生涯的休息。
總的來(lái)說(shuō)，員工經(jīng)歷了五個(gè)職業(yè)階段。它們是：
①探索階段-許多員工對(duì)工作的期望是在職業(yè)生涯開(kāi)始前產(chǎn)生的。這些期望是由教育、家長(zhǎng)、金融和文化資本以及媒體決定的。探索階段可能最困難，因?yàn)閱T工可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，其他人建立的期望不符合自己的目標(biāo)，也不符合員工的現(xiàn)實(shí)。這一階段可能涉及最高的工作不滿(mǎn)率和變化率。從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，人力資源部可以做很多感興趣的工作，并說(shuō)服那些正在尋找領(lǐng)域的人在失望之后致力于另一個(gè)領(lǐng)域。例如，在英國(guó)，許多進(jìn)入大學(xué)接受護(hù)士培訓(xùn)的人都是成熟的學(xué)生（超過(guò)21歲），對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，護(hù)理是第二或第三職業(yè)。
②建立階段與探索階段有一定的交叉性。個(gè)人可以在一個(gè)領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，并且由于員工的期望或績(jī)效期望，轉(zhuǎn)向新的職業(yè)?；蛘?，個(gè)人將繼續(xù)在最初的職業(yè)選擇中進(jìn)步，要么在各自領(lǐng)域的某個(gè)特定領(lǐng)域早期專(zhuān)業(yè)化，要么轉(zhuǎn)向其職業(yè)的不同方面。
③職業(yè)生涯中期。在職業(yè)生涯中期，最雄心勃勃的員工將尋求進(jìn)入高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層。如果人們決定成為父母，現(xiàn)在可能是調(diào)整優(yōu)先事項(xiàng)的時(shí)候。在職業(yè)中期，員工也經(jīng)常走出自營(yíng)職業(yè)。
④職業(yè)生涯后期。在職業(yè)生涯后期，許多員工將接受年輕同事的正式和非正式指導(dǎo)和指導(dǎo)。更多的時(shí)間花在工作場(chǎng)所的教學(xué)上，而不是學(xué)習(xí)上，許多員工將尋求減少他們退休時(shí)的工作時(shí)間和工作職責(zé)。
⑤退休。最后階段是離開(kāi)勞動(dòng)大軍。根據(jù)個(gè)人財(cái)務(wù)上的成功、需求和政府支持，員工將完全退休或兼職工作。在這個(gè)人生的階段，志愿服務(wù)、與家人共度時(shí)光和旅行常常取代工作成為生活的核心焦點(diǎn)。
3、員工期望的代際差異
代際差異顯著影響員工對(duì)工作場(chǎng)所的期望。這與經(jīng)濟(jì)的變化有關(guān)。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，生活質(zhì)量逐漸提高，然后突然提高。這一代的許多員工一生從事一項(xiàng)工作，這項(xiàng)工作的穩(wěn)定導(dǎo)致高擁有住房率。由于工作導(dǎo)致生活質(zhì)量顯著提高，工作基本穩(wěn)定，員工對(duì)雇主的忠誠(chéng)度很高。這一代人中的許多人很容易工作更長(zhǎng)時(shí)間。
在天平的另一端， Z 代 - 1996 年至 2010 年間出生的人 - 是進(jìn)入工作場(chǎng)所的最新一代。盡管 Z一代與之前的一代人（1980 年至 1994 年間出生的千禧一代）有許多相似之處，但 Z 一代是第一代在完全數(shù)字化的世界中成長(zhǎng)的員工。這意味著 Z 代在成長(zhǎng)過(guò)程中獲得了更多的服務(wù)，并且更易于使用這些服務(wù)。
Z世代對(duì)工作任務(wù)的效率有更高的期望，并尋求使用最優(yōu)質(zhì)的技術(shù)。對(duì)于千禧一代和Z世代來(lái)說(shuō)，許多國(guó)家的自有住房已不再是可以實(shí)現(xiàn)的?？床坏阶约旱墓ぷ鞣从吃谧约荷钪械奈镔|(zhì)穩(wěn)定性上，導(dǎo)致這些雇員對(duì)雇主的忠誠(chéng)度大大降低。這也導(dǎo)致更加重視閑暇時(shí)間，更重視生活體驗(yàn)，如旅行和愛(ài)好，這是社會(huì)上這兩組員工工作的主要獎(jiǎng)勵(lì)。
二、管理員工期望的技巧
你如何在成功管理員工期望和留住員工作為人力資源專(zhuān)業(yè)人員方面發(fā)揮作用？以下是我們管理工作場(chǎng)所員工期望的7條建議：
01
從招聘過(guò)程開(kāi)始
公開(kāi)交流你的組織和工作。征聘過(guò)程的一個(gè)重要部分是找到雙方都適合的人選。例如，你可以邀請(qǐng)潛在候選人在申請(qǐng)前非正式地訪(fǎng)問(wèn)該部門(mén)，這在醫(yī)療保健行業(yè)的角色中很常見(jiàn)。
或者，應(yīng)聘者可以在同一工作環(huán)境中承擔(dān)典型的工作任務(wù)，而不是傳統(tǒng)的工作面試。對(duì)于以高壓和時(shí)間限制為核心的角色，這可能是一種有益的方法。例如，采訪(fǎng)過(guò)程可能涉及模擬任務(wù)，而不是詢(xún)問(wèn)記者如何去寫(xiě)新聞故事。
此外，不要等到選擇過(guò)程的要約階段，以分享有關(guān)你的薪酬方案的信息。否則，你可能會(huì)浪費(fèi)你和候選人的時(shí)間。
詢(xún)問(wèn)現(xiàn)有員工在招聘過(guò)程中所描繪的角色和描述的準(zhǔn)確程度，積極傾聽(tīng)他們告訴你的。貴公司通過(guò)招聘流程對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行進(jìn)度也很重要。81% 的應(yīng)聘者預(yù)計(jì)招聘過(guò)程最多需要兩周時(shí)間。如果你的公司需要幾個(gè)月的時(shí)間來(lái)確認(rèn)開(kāi)始日期，員工可能會(huì)因?yàn)槭ゾ薮蟮呐d奮和精力而輟學(xué)接受另一份報(bào)價(jià)或開(kāi)始他們的新角色。因此，在整個(gè)過(guò)程中，向應(yīng)聘者提供清晰的招聘時(shí)間表非常重要。
02
工作方向和入職
在成功管理員工期望方面，第一天和隨后入職的取向是員工生命周期中的關(guān)鍵階段。
入職為整個(gè)員工與雇主關(guān)系定下了基調(diào)。如果你的公司工作混亂、緩慢且笨重，員工從貴公司開(kāi)始，對(duì)它估計(jì)較低，90% 的員工決定在頭六個(gè)月內(nèi)離職或留任。
要使員工工作取得成功，人力資源部應(yīng)確保每個(gè)開(kāi)始新工作的員工對(duì)自己的角色、在角色中取得的成績(jī)以及是否感到屬于你的組織有準(zhǔn)確的期望。
03
幫助每位員工了解其角色及其影響
每個(gè)員工都應(yīng)該了解他們對(duì)自己的角色的期望，以及什么是重中之重。他們需要知道它如何促進(jìn)組織目標(biāo)和業(yè)務(wù)成功，這對(duì)于保持低薪或低級(jí)職位的士氣尤為重要：這些員工往往必須完成更平凡的任務(wù)。
雖然這項(xiàng)工作可能具有挑戰(zhàn)性，但如果向員工傳達(dá)這項(xiàng)工作對(duì)更廣泛的組織的價(jià)值，這可能會(huì)產(chǎn)生非常積極的影響。如果高級(jí)管理層認(rèn)可并獎(jiǎng)勵(lì)這項(xiàng)工作，并且公司提供晉升機(jī)會(huì)，則保留率將高得多。
04
透明度是關(guān)鍵
透明度不僅在員工與公司關(guān)系開(kāi)始時(shí)很重要，如前所述，在招聘方面也很重要。在他們和你呆在一起的整個(gè)過(guò)程中，保持這種狀態(tài)是至關(guān)重要的。
想象一下，你的公司需要裁員，如果這個(gè)消息來(lái)自你的人力資源部門(mén)之前，媒體報(bào)道它，更高的信任度和彈性將存在于整個(gè)工作場(chǎng)所。
在反饋進(jìn)展和生產(chǎn)率方面，透明度也很重要。例如，如果員工在試用期間有機(jī)會(huì)改善表現(xiàn)不佳，該員工很可能成長(zhǎng)為稱(chēng)職的團(tuán)隊(duì)成員，這將鼓舞士氣，提高保留率。
05
設(shè)計(jì)職業(yè)通道
對(duì)于處于職業(yè)生涯探索和建立階段的員工，人力資源專(zhuān)業(yè)人員可以做大量工作來(lái)幫助員工設(shè)定期望值。他們可以概述在與其當(dāng)前角色相關(guān)的角色中前進(jìn)并進(jìn)入不同職位的機(jī)會(huì)。這樣，員工就不太可能感到停滯不前、沮喪和離開(kāi)你的組織。
例如，員工從大型醫(yī)院的接待員開(kāi)始。他們今年20歲，離開(kāi)學(xué)校時(shí)具備基本資格。在開(kāi)始擔(dān)任接待員之前，他們擔(dān)任過(guò)六個(gè)月至一年的各種招待和客戶(hù)服務(wù)工作。在醫(yī)院工作期間，他們對(duì)護(hù)理感興趣，通過(guò)提供機(jī)會(huì)，側(cè)身進(jìn)入醫(yī)療保健助理角色，并具有強(qiáng)大的績(jī)效，在職護(hù)理培訓(xùn)，該員工可能最終在這家醫(yī)院度過(guò)幾十年。
06
不斷傳播公司文化和價(jià)值觀
文化不是一成不變的——在生活的所有領(lǐng)域，包括工作。如果你的公司被出售給新所有者、在國(guó)外開(kāi)設(shè)新辦事處或處于新領(lǐng)導(dǎo)之下，組織文化可能會(huì)發(fā)生巨大變化。如果公共部門(mén)公司屬于私有制，情況尤其如此。
因此，你必須確保始終如一地向員工傳達(dá)你的文化代表什么。這將幫助他們了解什么樣的工作環(huán)境期待。例如，如果你的文化重視協(xié)作和團(tuán)隊(duì)合作，期望快速結(jié)果的新投資者可能會(huì)迫使你的組織變得更加以結(jié)果為導(dǎo)向，你需要管理員工對(duì)組織文化未來(lái)變化的期望。
工作文化也可以隨著社會(huì)的變化而轉(zhuǎn)變。例如，COVID-19 大流行是如何重塑工作文化的。遠(yuǎn)程工作被迫成為許多領(lǐng)域的常態(tài)，從大流行開(kāi)始一年半后，員工的期望值正在轉(zhuǎn)向混合辦公遠(yuǎn)程工作，并在工作時(shí)間方面更具靈活性。
07
明確傳達(dá)公司的薪酬福利
薪酬并不是獎(jiǎng)勵(lì)員工的唯一方法。在利潤(rùn)不是公司核心目標(biāo)的領(lǐng)域，或在國(guó)家或全球經(jīng)濟(jì)陷入衰退時(shí)，非財(cái)務(wù)回報(bào)尤為重要。
人力資源部應(yīng)設(shè)法利用這些獎(jiǎng)勵(lì)，并將其明確傳達(dá)給員工。也許你的公司再也付不起假日獎(jiǎng)金了——然而，與各種各樣的大街上商店存在折扣合作關(guān)系，這項(xiàng)福利可能有助于幫助員工以過(guò)去的方式支付假期的費(fèi)用。
總之，管理員工期望有兩個(gè)核心優(yōu)勢(shì)，員工在工作中更快樂(lè)、更有效率、更充實(shí)。這會(huì)導(dǎo)致員工保留率、組織績(jī)效的提高，并最終對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生積極影響?？偟膩?lái)說(shuō)，所有這些都降低了與招聘、入職和培訓(xùn)相關(guān)的人力資源成本。
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