導(dǎo)語(yǔ)
將組織與流程作為系統(tǒng)來(lái)管理
大家晚上好，今天我們繼續(xù)學(xué)習(xí)《流程圣經(jīng)》這本書，請(qǐng)大家翻到256頁(yè)，我們現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入到了第13章的學(xué)習(xí)。
第13章有一個(gè)引言，它說(shuō)：沒(méi)有資本，勞動(dòng)力將徒勞無(wú)功；沒(méi)有勞動(dòng)力，資本效力也無(wú)從發(fā)揮。沒(méi)有指導(dǎo)天才的管理，勞動(dòng)力與資本都將無(wú)所作為。它就講了企業(yè)的很重要的幾個(gè)要素，第一個(gè)就是資本，第二個(gè)勞動(dòng)力，第三個(gè)就是天才的管理者。
它提到，指望你的經(jīng)理們能展現(xiàn)“指導(dǎo)天才”不是很現(xiàn)實(shí)的，但是可以指望他們具備“指導(dǎo)勝任力”，就是一種勝任能力。一個(gè)具備此勝任力的經(jīng)理，能夠明晰自己組織發(fā)揮功效的方式，也能夠管理好組織變量，以使組織功能發(fā)揮得更佳。注意，這里邊講的組織變量，也就是所謂的績(jī)效九變量。
這本書繼續(xù)說(shuō)，第一章描述了我們的世界觀，其中包括了我們認(rèn)定組織（在各個(gè)層面上）如同一個(gè)自適應(yīng)系統(tǒng)在運(yùn)行。它講的這個(gè)世界觀，就是我們講的系統(tǒng)觀、系統(tǒng)論，或者叫系統(tǒng)科學(xué)的知識(shí)，和系統(tǒng)科學(xué)的觀點(diǎn)，這就是所謂的它的世界觀。它繼續(xù)說(shuō)，而正因?yàn)槟愕慕M織是系統(tǒng)地運(yùn)行著的，所以，若你將其作為系統(tǒng)來(lái)管理，那么就能獲得最佳成效。
關(guān)于組織的系統(tǒng)觀和如何去認(rèn)知組織系統(tǒng)的若干個(gè)要素和結(jié)構(gòu)，我覺(jué)得講得太多了，在這里就不再?gòu)?qiáng)調(diào)了。那么我們就繼續(xù)往下走，它說(shuō)，我們這本書已經(jīng)給出了一個(gè)方法論，這個(gè)方法論就是圖13.1的拉姆勒-布拉奇方法論。有人把這個(gè)方法論稱作“拉姆勒-布拉奇流程方法論”，也有人把它稱作為“拉姆勒-布拉奇績(jī)效方法論”，我覺(jué)得稱之為績(jī)效方法論更科學(xué)一些。而提升績(jī)效的主要方法是靠流程，所以，拉姆勒-布拉奇方法論是一個(gè)組織績(jī)效提升改進(jìn)的方法論。
我們來(lái)看這個(gè)方法論，這個(gè)方法論實(shí)際上它是分了五個(gè)階段。階段零開(kāi)始，一直到階段四，這里邊，因?yàn)殡A段四上面有一個(gè)標(biāo)題——將組織作為系統(tǒng)來(lái)管理。這就是屬于第四階段的一個(gè)工作內(nèi)容，就是流程管理的核心內(nèi)容，這邊再一次的強(qiáng)調(diào)了流程管理的內(nèi)容。實(shí)際上也強(qiáng)調(diào)了基于12章的內(nèi)容，它加強(qiáng)了一部分內(nèi)容，它說(shuō)流程管理很重要的一大塊在258頁(yè)，流程測(cè)評(píng)。
流程測(cè)評(píng)
它說(shuō)，如果我們一定要選出一個(gè)對(duì)持續(xù)流程管理貢獻(xiàn)最大的行動(dòng)的話，那它就是研發(fā)并部署基于流程的測(cè)評(píng)體系，該體系與組織層指標(biāo)和崗位層指標(biāo)相關(guān)聯(lián)，在第12章對(duì)此主題已經(jīng)展開(kāi)討論了。
這也是我在課堂上一直強(qiáng)調(diào)的，所謂的流程管理，你如果沒(méi)有對(duì)流程做績(jī)效測(cè)評(píng)，那可以說(shuō)你根本還沒(méi)有實(shí)施管理，就是一個(gè)偽流程管理。
流程業(yè)主
OK，下一節(jié)，它又談到了流程業(yè)主。流程業(yè)主這個(gè)名字是我直譯的。它的這個(gè)名字叫做Process Owner，這個(gè)Process Owner呢，很多的書里面都翻譯成為流程負(fù)責(zé)人，但是這里邊它是怎么講流程業(yè)主的。大家看一下：
為確保具備影響力的人關(guān)注并采取行動(dòng)以改進(jìn)整個(gè)跨職能流程的績(jī)效，許多組織為每一個(gè)核心流程指定一位流程業(yè)主。提出了兩個(gè)概念，一個(gè)叫流程業(yè)主ProcessOwner，還有一個(gè)叫作為每一個(gè)核心流程指定業(yè)主。也就是說(shuō)，原則上不是每一個(gè)流程都有流程業(yè)主的，只是核心流程應(yīng)該指定一個(gè)流程業(yè)主。
好，回到前面258頁(yè)，什么是核心流程，為什么只對(duì)核心流程配備流程業(yè)主。這是后面的問(wèn)題，現(xiàn)在要講清楚什么是核心流程，好，到258頁(yè)的第三自然段。它說(shuō)，所謂核心流程是指影響組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的流程。這個(gè)定義非常明確。而這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要么是組織亟待解決的，要么是高管層急需建立、強(qiáng)化、開(kāi)發(fā)的。例如，如果訂單周期時(shí)間是潛在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么訂單處理流程就是戰(zhàn)略性流程，也就是核心流程，而如果客戶服務(wù)質(zhì)量是核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的話，那么客服流程就是核心流程。如果新產(chǎn)品是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心，那么產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與推廣流程就是核心流程。
這里邊把核心流程講得很清楚。實(shí)際上在我的課堂上，我把這個(gè)核心流程的名字改了，因?yàn)楹诵牧鞒踢@個(gè)語(yǔ)意是不詳細(xì)的，不明確的，所以我一律把它改成了戰(zhàn)略攸關(guān)流程。
好，回到259頁(yè)，流程業(yè)主是指為每一個(gè)戰(zhàn)略攸關(guān)流程指定一位流程業(yè)主，接下來(lái)我們就確立流程業(yè)主主要扮演什么角色。主要的角色甚至于是全部的角色就在下面這幾點(diǎn)：
第一點(diǎn)，監(jiān)測(cè)流程績(jī)效，并定期就績(jī)效達(dá)成組織內(nèi)部目標(biāo)和滿足客戶需求的情況向高層匯報(bào)，同時(shí)將任何有關(guān)流程次優(yōu)的征象報(bào)告給高管層。
實(shí)際上從這一點(diǎn)你會(huì)看到，這個(gè)如果把流程形容成一個(gè)設(shè)備的話，這個(gè)流程業(yè)主的第一角色相當(dāng)于設(shè)備的負(fù)責(zé)人，他是設(shè)備維保的人員。他不使用設(shè)備，他主要是保證這個(gè)設(shè)備可用、高效。
第二個(gè)，流程業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)跨職能流程管理小組，該小組為流程績(jī)效負(fù)責(zé)。小組為流程設(shè)定目標(biāo)，設(shè)定流程的計(jì)劃與預(yù)算，監(jiān)測(cè)流程績(jī)效是否達(dá)成流程目標(biāo)，并對(duì)任何流程改進(jìn)機(jī)會(huì)及時(shí)做出反應(yīng)，采取改進(jìn)行動(dòng)。
從這點(diǎn)上看，他又像流程這個(gè)設(shè)備的維修負(fù)責(zé)人。一旦流程出了問(wèn)題，績(jī)效目標(biāo)不達(dá)標(biāo)，沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的這個(gè)使用效果，那么他就要去維修、去改進(jìn)。
三，作為“空白地帶監(jiān)測(cè)員”，致力于解決解決流程設(shè)計(jì)的各職能間的接口問(wèn)題。這個(gè)呢，是做流程跨部門的銜接工作。
那么，下一個(gè)，維持流程的公正性。
再下一個(gè)，評(píng)估流程，并在高度結(jié)構(gòu)化的組織中認(rèn)證流程。他要去做流程認(rèn)證。他又好像是一個(gè)設(shè)備的認(rèn)證人員。
好了，說(shuō)來(lái)說(shuō)去，流程業(yè)主，他并不是流程負(fù)責(zé)人。他是流程的能力保障人員，是流程效率、績(jī)效保障人員，如果流程不能保障績(jī)效，在各部門使用過(guò)程中不好用，他就來(lái)去處理它，完善它，但是他并不為流程負(fù)責(zé)。也就是說(shuō)他所承擔(dān)的職責(zé)是保障供應(yīng)，而不是說(shuō)整個(gè)流程中的人員由他來(lái)管。你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)名稱的意義就在這里，如果是流程負(fù)責(zé)人的話，那么流程流水線上的所有人，應(yīng)該歸這個(gè)負(fù)責(zé)人管。那么這些人又同時(shí)歸屬于其他部門的頭管，部門經(jīng)理管。那么，員工到底聽(tīng)誰(shuí)的呢？每一個(gè)流程中的員工到底聽(tīng)誰(shuí)的呢？這勢(shì)必出現(xiàn)兩套政府，所以這里明確定義，流程業(yè)主不是負(fù)責(zé)人。
259頁(yè)的最后一個(gè)自然段的第二句話，它說(shuō)，與產(chǎn)品經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)理所不同的是，流程業(yè)主并不代表著二級(jí)組織結(jié)構(gòu)，他所管轄的成員不會(huì)“一仆二主”地既要接受垂直的直線經(jīng)理的管理，又要接受水平的產(chǎn)品和項(xiàng)目經(jīng)理的管理。在有效的流程管理中，匯報(bào)關(guān)系仍舊維持在垂直方向，部門經(jīng)理保留著自己的權(quán)力。若以部門對(duì)流程的貢獻(xiàn)度來(lái)衡量職能經(jīng)理，同時(shí)流程業(yè)主可以確保部門接口問(wèn)題得到解決，且流程的設(shè)計(jì)顧及到了職能的利益，那么水平維度才真正得以強(qiáng)化。
什么流程才有流程業(yè)主呢，是戰(zhàn)略攸關(guān)流程，也就是這本書說(shuō)的核心流程。戰(zhàn)略攸關(guān)流程和戰(zhàn)略攸關(guān)，所以呢，這個(gè)業(yè)主的選拔和任用，就必須有一些資歷。那么它就說(shuō)了，一個(gè)流程業(yè)主還是應(yīng)該趨近于如下幾個(gè)要點(diǎn)的：
第一，擔(dān)任著高層管理職位；
第二，其所擔(dān)任的職位賦予了它整個(gè)流程的主要權(quán)益，也就是說(shuō)流程成功它獲益最大，流程失敗，它受損最大；
第三， 在整個(gè)流程中，管理的人數(shù)最多；
第四，深入理解整個(gè)流程的運(yùn)行；
第五，對(duì)環(huán)境之于流程、流程之于公司經(jīng)營(yíng)方面，具有全局性的認(rèn)識(shí)；
第六，具備自身職權(quán)之外的個(gè)人魅力以影響他人，并可以做決策。
這就是流程業(yè)主的一個(gè)要求和它的職能的解釋。
使流程管理制度化
接下來(lái)就說(shuō)了，其實(shí)將組織與流程作為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)管理呢，很重要是要使流程管理制度化。那么流程管理制度化非常非常重要的還是要把流程作為公司的制度來(lái)明確下來(lái)，發(fā)紅頭文件，那么同時(shí)呢，要設(shè)定績(jī)效指標(biāo)，要績(jī)效化。
管理垂直與水平的系統(tǒng)
剛才講到流程業(yè)主的概念，以后大家可能還需要進(jìn)一步的清晰，那么它里邊進(jìn)一步的解釋了。第262頁(yè)，它說(shuō)管理垂直與水平的系統(tǒng)，它說(shuō)：
流程管理的制度化要求組織的縱向與橫向緯度和平共處。在大多數(shù)情況下，僅圍繞流程來(lái)設(shè)計(jì)組織，并不可行，當(dāng)一個(gè)流程式的組織結(jié)構(gòu)，消除了垂直與水平的矛盾時(shí)，它不過(guò)是生成了另一類的，流程之間的“空白地帶”，這個(gè)說(shuō)法呢，就是反對(duì)有些企業(yè)推薦的所謂的項(xiàng)目制管理。項(xiàng)目制管理有人說(shuō)，那就是流程式的組織結(jié)構(gòu)，扁平化，沒(méi)有部門，全部以項(xiàng)目制方向。那么它講了，項(xiàng)目制的管理，有一種說(shuō)法，就是流程式的組織結(jié)構(gòu)，它也是有問(wèn)題的。它這里就說(shuō)了，由于消除了水平與垂直的矛盾，不過(guò)是生成了另一類的流程之間的空白地帶。進(jìn)而它也許需要更多的人員、妨礙資源和知識(shí)的共享，而且構(gòu)成職業(yè)發(fā)展路徑上的障礙。在多數(shù)的基于流程的組織中，職能（部門）被作為“培訓(xùn)基地”而保留。
那么怎么樣去縱橫協(xié)調(diào)呢？它說(shuō)了一個(gè)很重要的要點(diǎn)，據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，關(guān)鍵在于測(cè)評(píng)，它說(shuō)，正如我們?cè)诘?2章所建議的，建立客戶導(dǎo)向的、流程驅(qū)動(dòng)的測(cè)評(píng)指標(biāo)，是第一步。在流程驅(qū)動(dòng)的環(huán)境中，每個(gè)職能經(jīng)理仍然為達(dá)成目標(biāo)、配置資源、制定方針與程序負(fù)責(zé)。與傳統(tǒng)的（純垂直型）組織的唯一區(qū)別在，每個(gè)職能按照其對(duì)流程的貢獻(xiàn)度來(lái)衡量、來(lái)考核。直線經(jīng)理的權(quán)限與傳統(tǒng)組織中的一樣多，而且沒(méi)有眾多矩陣型組織常見(jiàn)的“一仆多主”現(xiàn)象。
我們流程管理的核心的核心，我一直在強(qiáng)調(diào)這種方式。它說(shuō)，總之流程管理可以十分平和地與職能型組織共處，因?yàn)椋?/p>
它并不改變企業(yè)的業(yè)務(wù)方向。
它沒(méi)有（必要）改變組織結(jié)構(gòu)，也沒(méi)有必要改變匯報(bào)關(guān)系。
它確保職能目標(biāo)與流程目標(biāo)相一致。
它沒(méi)有改變責(zé)任或者是權(quán)力。
它只是靠確保流程，那個(gè)早已經(jīng)存在的流程的合理性，而改變了對(duì)待業(yè)務(wù)的方式。
一切照舊，且權(quán)力歸職責(zé)的職能部門，只不過(guò)職能部門的價(jià)值體現(xiàn)是靠流程來(lái)衡量，這就形成了縱橫協(xié)調(diào)的管理體系和績(jī)效管理體系。
將組織作為系統(tǒng)來(lái)管理
接下來(lái)，我們講265頁(yè)，它說(shuō)要將組織作為系統(tǒng)來(lái)管理，它給出了一個(gè)方法步驟。
第一，高管團(tuán)隊(duì)制定戰(zhàn)略。
第二，通過(guò)繪制公司的職能關(guān)系圖，加深對(duì)組織系統(tǒng)的理解。
第三，高管團(tuán)隊(duì)將戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)注到職能關(guān)系圖上去，
第四，高管團(tuán)隊(duì)在職能關(guān)系圖上去數(shù)大閉環(huán)，識(shí)別出八個(gè)跨職能流程，并選中其中對(duì)組織目標(biāo)影響最大的幾個(gè)流程。比如說(shuō)它講的Computec的例子，它選出了四個(gè)戰(zhàn)略性關(guān)鍵流程，這四個(gè)戰(zhàn)略性關(guān)鍵流程就是我說(shuō)的戰(zhàn)略攸關(guān)流程。它說(shuō)這四個(gè)是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與推廣、訂單履行、采購(gòu)和運(yùn)營(yíng)規(guī)劃流程。
接下來(lái)第五，為這四個(gè)流程分別指派流程業(yè)主，每一位流程業(yè)主都是一位副總。
第六個(gè)步驟，就這四個(gè)戰(zhàn)略性流程，高管團(tuán)隊(duì)合作為每個(gè)流程開(kāi)發(fā)出客戶驅(qū)動(dòng)的、流程最終出口目標(biāo)。
第七步驟，組建流程小組，然后呢，改進(jìn)、繪制、優(yōu)化流程。
第八個(gè)，高管團(tuán)隊(duì)整合各種建議，便于這四個(gè)流程和諧運(yùn)作。
第九個(gè)，把這個(gè)未來(lái)態(tài)新改的這個(gè)流程實(shí)施績(jī)效指派、職能指派，然后圍繞績(jī)效目標(biāo)實(shí)施管理。
這九個(gè)步驟就是所謂的將組織作為系統(tǒng)管理的九個(gè)步驟。
評(píng)估系統(tǒng)
好，后面呢，這本書又提出了做一個(gè)評(píng)估的系統(tǒng)，評(píng)估組織、流程和崗位績(jī)效。這個(gè)系統(tǒng)呢，這段話呢，請(qǐng)大家自己看，這個(gè)在前面的內(nèi)容里邊都講得非常詳細(xì)了，我這里邊就不啰唆。
系統(tǒng)管理文化
請(qǐng)大家翻到271頁(yè)，這里就講到了一個(gè)把組織當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)來(lái)管理的時(shí)候，那么它的文化會(huì)有所不同，它的組織文化會(huì)有所改變。那么，它就說(shuō)了，這個(gè)兩邊的對(duì)照，272頁(yè)的表13.3，它就講了，基于流程和基于傳統(tǒng)的（垂直）系統(tǒng)，做績(jī)效管理的時(shí)候，這兩個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化是不同的，傳統(tǒng)的文化和系統(tǒng)的文化它就有一個(gè)對(duì)照表，大家仔細(xì)的看這些對(duì)照表，這些對(duì)照表顯示整個(gè)的企業(yè)文化是有所不同的。一個(gè)是面向部門的，一個(gè)是面向流程的，也就是面向系統(tǒng)的。
這個(gè)文化有什么不同呢？
第一，傳統(tǒng)的文化是決策受職能需求支配，而系統(tǒng)的文化是決策受客戶和流程需求支配；
傳統(tǒng)文化職能間的相互活動(dòng)極少，系統(tǒng)文化是職能間的相互活動(dòng)極為廣泛；
傳統(tǒng)文化大多數(shù)員工只知道自己工作所在的職能，而系統(tǒng)文化是大多數(shù)員工了解公司整體需要協(xié)同工作的其它職能的業(yè)務(wù)……
大家具體的看下去，這個(gè)很多很多的不同，其中有一條，傳統(tǒng)文化中職能部門互為競(jìng)爭(zhēng)者，而系統(tǒng)文化中，職能部門互為合作伙伴。
還有一個(gè)很重要的，傳統(tǒng)文化即垂直的文化中，經(jīng)理不允許員工與交接手的其它職能部門的員工直接處理問(wèn)題，而是希望將問(wèn)題上報(bào)到指定的高層中去。而系統(tǒng)文化，經(jīng)理們是鼓勵(lì)員工與交接手的其它職能部門的員工直接處理問(wèn)題。
還有一條，傳統(tǒng)文化中，普通員工不參與決策，即便有，也在職能部門內(nèi)部。而系統(tǒng)文化中，跨職能團(tuán)隊(duì)在所有三個(gè)層面上頻繁的碰頭，解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問(wèn)題。這是很大的不同。
那么請(qǐng)?jiān)倏幢?3.2，系統(tǒng)管理問(wèn)題，你把這些問(wèn)題去自己自問(wèn)、自測(cè)，就了解了。我們企業(yè)的企業(yè)文化，它的系統(tǒng)化程度到了哪一步。
好，最終，這一章就有一個(gè)小結(jié)。它說(shuō)，按照系統(tǒng)來(lái)管理組織，就包含理解績(jī)效9變量與管理績(jī)效9變量?jī)刹糠謨?nèi)容?？?jī)效9變量是本書的主題，這個(gè)一再?gòu)?qiáng)調(diào)績(jī)效9變量，設(shè)計(jì)、理解績(jī)效9變量和管理績(jī)效9變量，就是我們講的這一章的主要的內(nèi)容。OK，這就是第13章的內(nèi)容，那今天我們就講到這里，有什么問(wèn)題，歡迎大家提問(wèn)。
互動(dòng)交流
Larry：王老師，流程之間的空白地帶請(qǐng)?jiān)僦v一下，不太明白常見(jiàn)的是什么樣的情況？
王老師 ：
OK，回答Larry的問(wèn)題，所謂的流程，我們講了這本書的副標(biāo)題就是管理組織結(jié)構(gòu)圖的空白地帶，說(shuō)白了，就是流程存在的意義，或者實(shí)施流程管理的意義，是管理職能（部門）之間的空白地帶，那么如果我們把組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)成按流程來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的話，那么流程和流程之間的空白地帶誰(shuí)管呢？
也就是說(shuō)，兩個(gè)流程在爭(zhēng)搶某一個(gè)資源的時(shí)候，這個(gè)資源是在部門內(nèi)部，那么它要爭(zhēng)搶這個(gè)資源，他們之間的流程之間要銜接的時(shí)候，這些空白地帶誰(shuí)來(lái)管呢？說(shuō)通俗一點(diǎn)，流程的管理的目的，在于打穿部門墻，OK。那么我們按照流程來(lái)設(shè)計(jì)職能單位，那么沒(méi)有了部門墻，勢(shì)必形成流程墻。難道每一條流程和流程之間是沒(méi)有關(guān)聯(lián)的嗎？是不交互的嗎？是沒(méi)有共享資源的嗎？不可能。那么流程墻誰(shuí)來(lái)打破呢？
這本書認(rèn)為，不要職能，只要流程是一個(gè)悖論。這樣的話呢，會(huì)使得資源被獨(dú)占，人員大幅提升，使得企業(yè)形成了更多的流程墻，因?yàn)槠髽I(yè)的流程要比部門多得多。這種流程墻的理解，我們不妨把它理解成項(xiàng)目管理。假設(shè)按照流程來(lái)組織，來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，就相當(dāng)于一個(gè)企業(yè)都是項(xiàng)目制。每個(gè)項(xiàng)目沒(méi)有部門，全都是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來(lái)帶一個(gè)一個(gè)的項(xiàng)目，那么兩個(gè)施工項(xiàng)目，兩個(gè)工程項(xiàng)目之間要共享一些機(jī)器設(shè)備。那歸誰(shuí)調(diào)派呢？就是流程墻的問(wèn)題，也就是流程之間的空白地帶的問(wèn)題。
Larry：目前組織發(fā)展有一個(gè)觀點(diǎn)認(rèn)為，未來(lái)組織和管理者的使命在于賦能，讓流程和崗位更有能力實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效，從流程績(jī)效的觀點(diǎn)來(lái)說(shuō)，怎么看呢？
王老師：
說(shuō)白了，我們認(rèn)為，這個(gè)賦能的話題，換一個(gè)說(shuō)法，就是Enabling，Enabling就是流程，流程就是使能的。流程就是讓各職能的存在能夠合作產(chǎn)生最終的產(chǎn)品和服務(wù)的。那么流程設(shè)計(jì)出來(lái)了賦能所需要的、最終產(chǎn)品所需要的，各個(gè)職能的能力、要求和行為活動(dòng)，那么只要職能管理者能夠按流程的要求，以及流程分解的部門要求和崗位要求來(lái)去保障能力的達(dá)成和資源的分配部署。那么組織績(jī)效就OK了。
這是一個(gè)我們國(guó)家的整個(gè)的這個(gè)公共管理政策的一個(gè)轉(zhuǎn)變，原來(lái)的政府的職能是監(jiān)管，現(xiàn)在是賦能，同樣的，這句話也流行起來(lái)。流行到了企業(yè)里邊，可以想見(jiàn)我們?cè)瓉?lái)企業(yè)的這種管理理念，居然是監(jiān)管，而不是賦能。這是比較的荒唐的一個(gè)話題。真正的市場(chǎng)化的企業(yè)，它的職能部門經(jīng)理、管理者它本身就是一個(gè)賦能的，它是一個(gè)配置資源的。所以一句話，總括一句話，如果一個(gè)企業(yè)，它的流程管理做好了，又使得管理者轉(zhuǎn)變了觀點(diǎn)。認(rèn)為它的自己的使命在于賦能，那就是說(shuō)，管理者更能確保流程績(jī)效的達(dá)標(biāo)。所以這絕對(duì)是二好合一好，好上加好。
周洋：對(duì)“流程業(yè)主”又有了更清晰的認(rèn)識(shí)。其實(shí)我今天才真正明白了，流程業(yè)主跟我們所設(shè)定的流程負(fù)責(zé)人還有很大的區(qū)別，謝謝王老師清晰的講解[抱拳][抱拳][抱拳]
我分享一些今天對(duì)流程業(yè)主的理解，有不對(duì)的請(qǐng)大家指正 。
企業(yè)組織的管理應(yīng)該要尋求縱向（垂直）和橫向（流程）的資源匹配的均衡，部門有部門負(fù)責(zé)人，同樣流程也要有流程業(yè)主。兩者在管理的權(quán)利上區(qū)別不大 。
從流程管理的角度，流程業(yè)主應(yīng)負(fù)有對(duì)整個(gè)流程運(yùn)行結(jié)果的最終責(zé)任，其實(shí)避開(kāi)職能部門（縱向組織結(jié)構(gòu)）不管，流程業(yè)務(wù)就是最大的負(fù)責(zé)人；就跟現(xiàn)在企業(yè)關(guān)注職能部門管理一樣，流程管理與職能部門管理兩者缺一不可，因此在定義流程業(yè)主的時(shí)候其實(shí)也是為了打破職能部門墻。所以文中說(shuō)流程責(zé)任人要擔(dān)任高層管理職位
設(shè)定了流程業(yè)主后，其實(shí)從另一種角度，已經(jīng)改變了現(xiàn)有企業(yè)的組織管理模式 。流程業(yè)主管理流程跟部門負(fù)責(zé)人管理人員（指績(jī)效與資源）差不多。以上是我對(duì)流程業(yè)主的簡(jiǎn)單認(rèn)識(shí)，還請(qǐng)王老師指正。
Larry： 流程業(yè)主把跑道建好維護(hù)好，職能主管帶隊(duì)把每一棒跑出最佳業(yè)績(jī)
王老師：Larry的比喻極度形象！ [強(qiáng)][強(qiáng)]@周洋
李偉：流程業(yè)主和事業(yè)部老大是不是有點(diǎn)像？
王老師：不是的，流程業(yè)主的主要職責(zé)是保障流程：1、面向客戶和戰(zhàn)略；2、可用；3、高效好用。 而事業(yè)部老大是主管整個(gè)事業(yè)的，這個(gè)事業(yè)是business，就是一盤獨(dú)立的生意。
楊陽(yáng)：流程層是不是就是部門層？
王老師：不是的，如果把公司比喻成人體，部門層就是解剖學(xué)的器官層。而流程是處于公司和部門之間的一層，叫子系統(tǒng)層，就是人體的九大系統(tǒng)層。
系統(tǒng)觀是：企業(yè)——流程——部門，分類學(xué)觀點(diǎn)是：企業(yè)——部門——崗位。
系統(tǒng)觀定義的流程長(zhǎng)度是：1、跨部門；2、客戶閉環(huán)。
每個(gè)流程都面向客戶，部門內(nèi)部的所謂流程是過(guò)程或子流程。李偉您所說(shuō)的公司級(jí)流程和部門級(jí)流程，實(shí)際上是把流程按照部門層級(jí)剪短了的流程 。一旦把流程按部門切分，再在部門內(nèi)實(shí)施流程管理，那就從根本上背叛了流程管理的初衷，其實(shí)還是部門管理。
（注：討論非常熱烈，各路大神紛紛發(fā)言，小編能力有限，只能還原當(dāng)時(shí)情況之萬(wàn)一，望各位讀者諒解?。?/p>
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