流程型組織是相對目前應(yīng)用比較廣泛的職能式、項目式組織模式而言，其核心思想，是以組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)管理流程為核心，來組織資源、安排工作。從簡單的工作流描述，到具備輸入、輸出、業(yè)務(wù)規(guī)則等完整流程要素的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)，再到目前廣泛研究的流程管理BPM、甚至流程治理，流程與企業(yè)全面管理、全局戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)越來越緊密；而“流程型組織”概念的提出，正是基于這一流程演變背景。
應(yīng)該說明的是，流程型組織并不是一種獨立的架構(gòu)模式，而是在職能式管理模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合了流程管理的方式和理念。
一、流程型組織的基本特征
與傳統(tǒng)的職能式管理比較起來，流程型組織具有如下幾個基本特征：
1. 扁平化。職能型組織強調(diào)金字塔結(jié)構(gòu)的直接監(jiān)管，而因個人能力和精力有限，金字塔結(jié)構(gòu)的橫向?qū)挾仁芟抻趥€人管理幅度，因此，組織規(guī)模越大，所呈現(xiàn)的金字塔越高聳。而流程型組織強調(diào)橫向協(xié)調(diào)，并以明確的活動流轉(zhuǎn)程序和業(yè)務(wù)規(guī)則為基礎(chǔ)，能夠?qū)崿F(xiàn)充分授權(quán)，減少直接監(jiān)督，因而可以實現(xiàn)組織的扁平化。
2. 一體化。在職能型組織中，組織機構(gòu)以專業(yè)化分工為基礎(chǔ)，信息流在分工領(lǐng)域內(nèi)上下縱向流通，組織的評判標準、KPI指標也是基于專業(yè)化團隊的職責(zé)，因此，難免出現(xiàn)職能部門的目標與公司整體目標不一致，甚至不同部門因為立場不同，而出現(xiàn)扯皮、推諉的現(xiàn)象。而在流程型組織中，管理導(dǎo)向是以流程為主體，考評對象也是流程執(zhí)行的整個團隊，強調(diào)的是端到端的整體價值，而不是業(yè)務(wù)單元之間割裂的KPI。企業(yè)或許仍然按照專業(yè)化進行職能分工，但是部門的邊界開始模糊，而基于流程活動的崗位職責(zé)卻越發(fā)清晰。
3. 客戶化。前文提到，流程型組織的管理導(dǎo)向是實現(xiàn)端到端的整體價值，即從組織外部端輸入、到達外部端輸出的客戶價值，由流程終端的外部客戶價值決定流程中各活動運作規(guī)則及資源配置，直接指向外部客戶，這與現(xiàn)今多數(shù)企業(yè)倡導(dǎo)的經(jīng)營理念“客戶化”相一致。
扁平化、一體化、客戶化，是流程型組織的基本特征，當然也是目前很多不同類型企業(yè)提出的基本組織管理理念。
二、是否所有企業(yè)都適用于流程型組織？
評判的基本標準，是企業(yè)的業(yè)務(wù)活動能否可以流程化描述。例如，對于產(chǎn)品或服務(wù)個性化需求比較強，無法實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)的，或者過程不可預(yù)期、不可控的業(yè)務(wù)活動，就無法采用流程化的描述。這種企業(yè)更多采用項目式的管理模式，以應(yīng)對外部環(huán)境的不確定性所帶來的內(nèi)部即時變化需求。當然，對于管理者控制欲比較強的企業(yè)，工作開展更多是依據(jù)管理者的個人指令，自然也不適宜流程化管理模式。
三、水務(wù)運營企業(yè)是否適宜建立流程型組織呢？
這得基于組織運營的基本特征進行分析。僅從運營服務(wù)環(huán)節(jié)來看，首先，企業(yè)提供的供水服務(wù)要求有明確的國家標準；影響水質(zhì)、水壓的用戶結(jié)構(gòu)、用戶規(guī)模，環(huán)境氣候等各類外部因素從一定程度上而言是可規(guī)劃、可預(yù)期的，甚至可以通過大數(shù)據(jù)建立仿真模型；此外，供水服務(wù)具備持續(xù)不間斷性的特征；供水服務(wù)品質(zhì)的穩(wěn)定提供，可以通過過程環(huán)節(jié)的凈水、水壓調(diào)度、管網(wǎng)維護、水質(zhì)檢測等環(huán)節(jié)的控制來保障。很顯然的，水務(wù)運營企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)特征，符合建設(shè)流程型組織的要求。
四、水務(wù)企業(yè)是否有必要建立流程型組織？
職能式的組織管理模式，明確了企業(yè)的核心價值鏈，并為企業(yè)的專業(yè)技術(shù)積累提供了基礎(chǔ)保障。隨著社會環(huán)境的復(fù)雜化、組織規(guī)模的擴大化，水司需要更及時地響應(yīng)外部環(huán)境的變化，需要更多地進行職能部門之間的橫向溝通。成本、效率、服務(wù)品質(zhì)，已經(jīng)成為慣于固守一方領(lǐng)域的傳統(tǒng)水司，現(xiàn)如今不得不慎重考慮的問題。然而，職能式的組織管理，在這種新型的環(huán)境下，各種不適應(yīng)逐漸顯示。最常見的問題，包括部門本位主義嚴重，山頭主義盛行；各人只關(guān)注各自頭上的KPI指標，部門之間的協(xié)調(diào)溝通內(nèi)耗嚴重，高層領(lǐng)導(dǎo)者疲于協(xié)調(diào)部門日常溝通，無暇顧及企業(yè)全局管理；或各部門KPI考核得分都很高，但是組織的整體績效就是上不去；部門信息孤島問題嚴重，各業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)依次開發(fā)，聚焦于業(yè)務(wù)單元各自業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)……
而正如前文所提到，流程化的管理模式強調(diào)端到端整體價值的實現(xiàn)，不管從管理理念上、運作方式上，抑或評價標準上，均與職能型管理方式有所不同。水務(wù)企業(yè)能夠通過流程型管理組織的構(gòu)建，降低內(nèi)部管理成本，將個人的經(jīng)驗積累組織化，更有利于供水服務(wù)的穩(wěn)定輸出，帶來最大化的客戶價值。這是否意味著流程型組織是否能完全解決上述問題呢？當然不一定。任何管理體系的成功執(zhí)行，面臨的變量都太多。但是，對于水司而言，流程型組織的建立，一定是未來的發(fā)展趨勢。
縱觀國內(nèi)的水務(wù)企業(yè)，絕大部分管理模式仍是基于管理者的權(quán)威控制，并倚賴老員工的經(jīng)驗作業(yè)?！安挥昧鞒桃?guī)范，都在腦子里”，“不喜歡流程，把人都限制住了”，這是在傳統(tǒng)水司中最常聽到的言論。只能說，水務(wù)行業(yè)的大部分員工對于流程管理的認識，普遍存在誤區(qū)。而在為數(shù)不多的已經(jīng)有流程概念的企業(yè)中，多數(shù)仍是源于信息化應(yīng)用系統(tǒng)的建設(shè)而建立的流程，偏向業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的工作流，并沒有達到BPM流程管理層面，更別提與組織戰(zhàn)略相結(jié)合。
五、如何建設(shè)流程型組織呢？
是不是企業(yè)成立一個內(nèi)部項目組，或者請個咨詢公司，畫出一套Visio流程圖，就自然建成了流程型組織？簡單說來，流程型組織的基本構(gòu)成要素包括流程架構(gòu)、組織機構(gòu)、管理機制、管理文化等。建成卓有成效的流程型組織，大體需要經(jīng)過以下幾個步驟。
1. 規(guī)劃頂層架構(gòu)，構(gòu)建流程框架。
建設(shè)流程型組織的第一步是需要設(shè)計流程圖。但是，究竟哪些流程該在公司層面規(guī)劃、哪些不需要？哪些屬于戰(zhàn)略層面的、需要高層領(lǐng)導(dǎo)者重點關(guān)注的，哪些又是屬于業(yè)務(wù)操作層面的、可以充分授權(quán)的流程？這就需要基于流程分類框架來做統(tǒng)一規(guī)劃。
通過流程分類框架，能夠從戰(zhàn)略層面系統(tǒng)性地梳理組織內(nèi)部各類業(yè)務(wù)管理活動，同時，也為高層管理者提供了一個跨企業(yè)、跨行業(yè)的審視組織活動的視角。然而現(xiàn)實中，很多企業(yè)在建立流程體系的過程中，往往忽視了這個環(huán)節(jié)，直接自下而上梳理部門工作流。如此一來，雖然表面看起來更加省事、省心，但導(dǎo)致的直接結(jié)果便是流程執(zhí)行者的外部客戶價值認識不足，流程與組織戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)不夠。即便流程建立起來了，流程執(zhí)行者仍難以理解其在公司整體價值創(chuàng)造中的定位，擺脫不了部門割裂、各自為政的弊端。
2. 設(shè)計/優(yōu)化現(xiàn)有流程。
對于國內(nèi)大多數(shù)水務(wù)企業(yè)而言，流程體系的建設(shè)目前仍然處于未定義階段。對于這類企業(yè)而言，該階段的首要工作是將現(xiàn)有流程顯性化，即將目前的工作程序用流程工具描述出來，再在此基礎(chǔ)上考慮如何優(yōu)化。
具體到專業(yè)層面上，流程優(yōu)化的方法很多，最常用的莫過于標桿法、ECRS分析法（取消eliminate、合并combine、重排rearrange、簡化simplify）。對于水務(wù)運營企業(yè)而言，因運營環(huán)境的穩(wěn)定性和同質(zhì)性較高，最佳管理實踐易于積累，因此標桿法可以大量應(yīng)用。
在流程的設(shè)計階段，流程優(yōu)化與流程框架的建立通常會有往復(fù)。流程框架指導(dǎo)實際的流程優(yōu)化，而在流程優(yōu)化的具體過程中，也會反饋一些對流程框架產(chǎn)生影響的信息。而實際上，當把所有的核心流程都梳理出來后，基于全局謀劃的角度，亦需要對所有流程之間的關(guān)系和定位進行整體規(guī)劃，從而確保各流程運轉(zhuǎn)的整體目標與公司戰(zhàn)略目標的一致性。這也是流程管理與工作流管理之間的最大差別。
應(yīng)該注意的是，流程體系的建設(shè)應(yīng)是全體員工的事情，而不是咨詢顧問獨自與領(lǐng)導(dǎo)溝通幾次后閉門造車的結(jié)果。因此在設(shè)計階段，就應(yīng)該充分聽取各層級員工、尤其是將來的流程執(zhí)行者的實際操作需求，充分討論。即便最終設(shè)計的流程與員工提供的思路有出入，這個過程也是流程理念植入的重要環(huán)節(jié)，有助于在實施階段獲得理解和支持。
3. 流程執(zhí)行保障。
流程體系的執(zhí)行需要幾個關(guān)鍵保障因素，包括組織保障、人力資源保障、信息技術(shù)保障、制度體系保障等。
組織與人的因素，是很多企業(yè)面臨的首要難題。相對而言，信息技術(shù)、制度體系，都能夠借助外部資源獲??；而人的因素，卻不是一朝一夕能夠改變。因此，員工觀念的轉(zhuǎn)變、對流程體系的充分理解、人力資源素質(zhì)能力的要求，都需要在項目實施前進行充分評估，并輔以適當?shù)那捌阡亯|工作。很多時候，流程的設(shè)計和優(yōu)化在面對現(xiàn)實人力資源因素時，都需要作出適當妥協(xié)。
其次，流程體系的日常運行，有賴于一套有效的組織體系來推動。一般而言，流程管理委員會、流程管理辦公室、流程責(zé)任人、流程執(zhí)行者等幾個角色，必須予以界定，分別體現(xiàn)了流程體系的決策者、體系歸口管理機構(gòu)、流程績效承擔(dān)者、以及流程具體執(zhí)行者等幾個角色。而其中，因承擔(dān)了流程執(zhí)行問題收集、優(yōu)化建議、執(zhí)行過程協(xié)調(diào)等責(zé)任，流程負責(zé)人角色的發(fā)揮最為關(guān)鍵?？梢哉f，流程能否打破部門邊界，并在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程中得到持續(xù)優(yōu)化，流程責(zé)任人的作用毋庸置疑。因此，流程責(zé)任人一般由每條流程中最有話語權(quán)的管理者承擔(dān)；對于跨部門、中層管理者話語權(quán)不夠的，甚至由經(jīng)營班子成員承擔(dān)。
第三，是相關(guān)制度體系的保障。一個完整的流程體系，包括價值的定義、活動的規(guī)劃、工作原則的指導(dǎo)、規(guī)范化流轉(zhuǎn)表單等。若缺少制度的支撐，過程活動就無法實現(xiàn)控制，流程的產(chǎn)出價值自然也無法保障。當然，流程與制度的規(guī)劃，從時間上可以有先后。即，流程設(shè)計的時候，可以引用既有的制度體系；流程體系建設(shè)的同時，也能夠發(fā)現(xiàn)缺漏的制度，從而為后期的制度完善優(yōu)化提供基礎(chǔ)。
如果說上文提到的組織機構(gòu)、人力資源、制度體系是流程落地的保障條件，那么信息化系統(tǒng)則是流程執(zhí)行質(zhì)量和效率的基本保障。信息化系統(tǒng)從大的方面來說，可以分為業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)和流程專業(yè)軟件。其中，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)是基于工作流的梳理而建設(shè)，往往是技術(shù)導(dǎo)向的；而現(xiàn)在應(yīng)用愈發(fā)廣泛的流程專業(yè)軟件，則是基于BPM理念，能夠?qū)α鞒痰脑O(shè)計、建模、執(zhí)行、分析、監(jiān)督等進行一體化管理，因此能夠?qū)α鞒痰膱?zhí)行效果提供良好保障。
4. 流程評估與優(yōu)化。
在初次流程設(shè)計階段，并不能保證流程體系能夠做到盡善盡美、完全符合業(yè)務(wù)需求，因此，流程的動態(tài)優(yōu)化是一個必然過程。此外，企業(yè)的業(yè)務(wù)也會隨著戰(zhàn)略和管理的調(diào)整而發(fā)生變化，這就要求流程體系也必須作出相應(yīng)調(diào)整。
那么，流程體系優(yōu)化的方向是什么？對于現(xiàn)有流程的評估，可以從流程設(shè)計、流程執(zhí)行、流程支持與保障幾個方面展開。其中，以流程執(zhí)行效果的評估最難以推進，因其需要一套有效的績效評估體系作為支撐，而流程績效管理與企業(yè)傳統(tǒng)的KPI績效管理的結(jié)合，對于很多企業(yè)而言，仍然是嶄新的命題。
流程的績效管理與常規(guī)的績效管理差異在哪里？簡單說來，一是在思維方式上有所不同，從縱向轉(zhuǎn)向橫向，關(guān)注的不是垂直的部門目標的實現(xiàn)，而是業(yè)務(wù)流程的橫向終端目標實現(xiàn)，由此帶來關(guān)鍵控制點挖掘的差異；二是有一些衡量流程執(zhí)行效率的指標，如流轉(zhuǎn)周期、響應(yīng)時間等，不只是關(guān)注最終的目標，也會對關(guān)鍵過程控制點進行關(guān)注；三是面向?qū)ο蟛煌耆粯樱罢吒嗍敲嫦騿蝹€部門或崗位個人，后者面向協(xié)作團隊。總體而言，流程績效管理的指標體系、考評方式，均與傳統(tǒng)的目標式管理方式有所差異。
另一方面，從組織運作的角度而言，流程持續(xù)優(yōu)化的關(guān)鍵點，首先是要建立一個通暢的信息交流和反饋平臺，能夠?qū)⒘鞒踢\行過程中的各類問題顯現(xiàn)出來，并得以及時解決。信息化平臺的建設(shè)，可以使流程執(zhí)行的關(guān)鍵信息得以記錄，并反饋給相關(guān)決策者，從而為持續(xù)優(yōu)化提供基礎(chǔ)。其次，在信息收集和反饋基礎(chǔ)上，還需要流程管理部門建立起組織內(nèi)部定期的溝通機制，充分發(fā)揮相關(guān)者的參與度，使流程執(zhí)行者真正成為流程的主人，而不至于使BPM淪為風(fēng)靡一時、曇花一現(xiàn)的新興管理工具。
應(yīng)該說，流程型組織的建設(shè)是一個系統(tǒng)、龐大、艱巨的過程，不可能一蹴而就。因此，對于任何企業(yè)來說，分步實施、長期堅守是明智而現(xiàn)實的策略。而在分步走的過程中，難免會有迂回、會有重復(fù)，甚至碰到各種阻力，包括員工的不理解、既有利益團體的反對、資源的不匹配等等。這樣的困難，在企業(yè)建設(shè)和優(yōu)化管理體系的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有充分的心理準備。
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