一，管理不是搞運(yùn)動(dòng)，需要迭代思維
借助信息化手段，通過(guò)管理軟件進(jìn)行線上辦公及輔助管理，已成為越來(lái)越多企業(yè)內(nèi)部管理的標(biāo)配。企業(yè)不惜重金導(dǎo)入的管理軟件，實(shí)際使用效果“千姿百態(tài)”，有的效果非常顯著，有的沒(méi)有全部使用起來(lái)但局部使用效果還不錯(cuò)，有的在“抱怨聲”中勉強(qiáng)推行如同“雞肋”，有的暫時(shí)停止并對(duì)流程梳理后再次啟用，有的干脆停掉不用了……
當(dāng)初不惜重金導(dǎo)入，肯定滿懷希望，并且決意推行，使用效果不理想的原因有很多，比如沒(méi)有系統(tǒng)梳理企業(yè)流程“水土不服”；軟件系統(tǒng)數(shù)據(jù)環(huán)環(huán)相扣，涉及全部部門(mén)、許多人員，其中一環(huán)“掉鏈子”沒(méi)有及時(shí)準(zhǔn)確操作，時(shí)間久了可能就會(huì)帶來(lái)“系統(tǒng)紊亂”；企業(yè)人員尤其是中高層管理者的管理習(xí)慣沒(méi)有跟上，許多流程處于等待“梗阻”狀態(tài)，甚至比人工處理階段效率還低；企業(yè)組織架構(gòu)、流程、分工、權(quán)限、制度出現(xiàn)變化，軟件系統(tǒng)沒(méi)有跟著進(jìn)行調(diào)整；上線流程存在問(wèn)題，沒(méi)有人負(fù)責(zé)收集并協(xié)調(diào)解決……
聽(tīng)起來(lái)問(wèn)題種種，但從根本上看是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)對(duì)推進(jìn)管理缺少迭代思維，反而都是運(yùn)動(dòng)式，聽(tīng)說(shuō)某家企業(yè)推行某項(xiàng)管理效果不錯(cuò)，馬上效仿，有的甚至認(rèn)為軟件上線就萬(wàn)事大吉了，豈不知軟件上線只是軟件發(fā)揮作用的開(kāi)始，還有很多工作要做，業(yè)務(wù)流程更是需要根據(jù)變化進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化調(diào)整。前段時(shí)間到大連跟一家人工智能領(lǐng)域知名企業(yè)的老總進(jìn)行溝通，為了了解企業(yè)的執(zhí)行力，便問(wèn)老板ERP軟件系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性如何？老板很自信地回答，不敢說(shuō)100%，但起碼99%。作為咨詢顧問(wèn)，咨詢過(guò)幾十家企業(yè)，這樣的準(zhǔn)確率屈指可數(shù)，后來(lái)老板告訴我，除了他們堅(jiān)決執(zhí)行外，持續(xù)優(yōu)化迭代也是非常重要的一個(gè)因素，他們現(xiàn)在運(yùn)行的系統(tǒng)已經(jīng)經(jīng)過(guò)了四次大的迭代。
二，為何要常態(tài)化？
通過(guò)以上分析，我們可以看出，業(yè)務(wù)流程管理是一個(gè)迭代過(guò)程，為了實(shí)現(xiàn)迭代，需要我們將業(yè)務(wù)流程優(yōu)化作為企業(yè)一項(xiàng)常態(tài)性工作來(lái)抓。
1、企業(yè)組織架構(gòu)體系的調(diào)整周期比以往更為頻繁。10年前企業(yè)做一套組織架構(gòu)體系最長(zhǎng)的管三五年，最短的也管一年?，F(xiàn)在，部門(mén)設(shè)置、部門(mén)職能劃分、崗位設(shè)置等變化更為頻繁。組織架構(gòu)變化了，自然業(yè)務(wù)流程也需要跟著進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整與優(yōu)化。
2、企業(yè)授權(quán)體系尤其是集團(tuán)總部及公司高層的授權(quán)處于動(dòng)態(tài)變化調(diào)整中，也需要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整與優(yōu)化。
3、加上，企業(yè)外部環(huán)境變化、內(nèi)部人員素質(zhì)限制、流程本身存在問(wèn)題等因素，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化顯得更為重要。不僅如此，業(yè)務(wù)流程的宣貫培訓(xùn)、配套制度等也需要不斷細(xì)化、優(yōu)化。
三，如何常態(tài)化？
1、組織保障。指定業(yè)務(wù)流程管理的歸口部門(mén)及崗位，將業(yè)務(wù)流程管理作為其日常工作，具體負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程的培訓(xùn)、業(yè)務(wù)流程實(shí)施監(jiān)控及效率分析、業(yè)務(wù)流程實(shí)施意見(jiàn)征集、優(yōu)化改進(jìn)，并與IT部門(mén)溝通進(jìn)行管理軟件的優(yōu)化。
對(duì)于流程管理，筆者不提倡將流程安排給各部門(mén)分別管理，這樣容易導(dǎo)致流程被職能和功能分割肢解，我們建議可以設(shè)置歸口管理部門(mén)，由該部門(mén)進(jìn)行總體統(tǒng)籌安排，組織各部門(mén)進(jìn)行流程建設(shè)及持續(xù)優(yōu)化。實(shí)踐中，大部分企業(yè)把流程管理工作布置到各部門(mén)，讓各部門(mén)設(shè)計(jì)流程，這樣的流程管理從本質(zhì)上看還是職能管理。其實(shí)，流程的價(jià)值在于銜接各部門(mén)、職能的各項(xiàng)功能，打通由于專業(yè)化分工導(dǎo)致的“部門(mén)墻”。
2、考核保障。業(yè)務(wù)流程管理引入績(jī)效考核機(jī)制，對(duì)影響流程的各類行為進(jìn)行考核，確保流程高效運(yùn)行，確保管理軟件中的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)。
實(shí)踐中，有些企業(yè)花費(fèi)很大的時(shí)間和精力梳理了流程，做了厚厚一本流程手冊(cè)，還發(fā)了紅頭文件，甚至有些還召開(kāi)了發(fā)布會(huì)和動(dòng)員會(huì)，但是實(shí)踐中大家仍舊按照原有習(xí)慣做事，并沒(méi)有遵照?qǐng)?zhí)行。
出現(xiàn)了這樣的問(wèn)題，有些企業(yè)想到通過(guò)上管理軟件將流程固化到軟件中，讓大家必須走“流程高速公路”，以上問(wèn)題有所改觀，但“高速公路上的車輛”依然自行其是，有些甚至在“快車道”任意停車，流程效率及運(yùn)行質(zhì)量依然存在問(wèn)題。
提高流程效率及運(yùn)行質(zhì)量是個(gè)綜合性問(wèn)題，但績(jī)效可以作為其中的一個(gè)手段。一是通過(guò)考核指標(biāo)約束流程、管理流程、量化流程；二是將流程數(shù)據(jù)作為績(jī)效考核數(shù)據(jù)來(lái)源，績(jī)效考核涉及到大家的切身利益，人人必然關(guān)注，通過(guò)這樣的機(jī)制倒逼流程數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，倒逼流程行為的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、規(guī)范性。
3、機(jī)制保障。業(yè)務(wù)流程每年定期優(yōu)化更新1次，變化較快的企業(yè)可以每半年更新一次，不斷進(jìn)行“優(yōu)化-固化-提升”的PDCA循環(huán)。
尤其是處于制度化流程化規(guī)范階段的公司更是如此。合易咨詢?cè)?jīng)幫助一個(gè)客戶開(kāi)展了流程梳理優(yōu)化項(xiàng)目，發(fā)布所有流程文本后，還幫助企業(yè)實(shí)施了長(zhǎng)達(dá)一年的推進(jìn)輔導(dǎo)，每月輔導(dǎo)企管部篩選3條業(yè)務(wù)流程進(jìn)行流程宣貫、流程效率檢查、流程數(shù)據(jù)驗(yàn)證、流程執(zhí)行協(xié)調(diào)、流程問(wèn)題收集及優(yōu)化工作，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)一年的輔導(dǎo)推進(jìn)使流程管理成為客戶企業(yè)管理的一項(xiàng)常態(tài)化工作，極大促進(jìn)了企業(yè)基礎(chǔ)管理的規(guī)范化。
再好的管理理論和方法也必須有企業(yè)改善文化的支持，業(yè)務(wù)流程管理也是如此，不能搞“運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)”，而應(yīng)該讓業(yè)務(wù)流程優(yōu)化成為常態(tài)化管理工作。
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作者/編輯：合易咨詢（nj_heyeehrm）
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