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作為一名從業(yè)近二十年的律師，親歷了從法學(xué)院畢業(yè)生到職業(yè)律師的成長歷程，尤其是近五年以來，我們每年都從最好的法學(xué)院物色最優(yōu)秀的學(xué)生，經(jīng)過實習(xí)、試用、錄用、培訓(xùn)、考核、實戰(zhàn)、拿證等一系列的過程，通過三至五年的時間，他們從懵懂的法學(xué)生成長為具備獨擋一面專業(yè)能力的律師，這些律師們都非常聰明、也很勤奮。

律師行業(yè)有個比較普遍的現(xiàn)象，超過 80% 的學(xué)生從法學(xué)院畢業(yè)后五年內(nèi)會更換工作平臺，有的選擇去公司擔(dān)任法務(wù)，有的選擇更換律師事務(wù)所，而在律所工作的人當(dāng)中有超過 80% 的人會選擇獨立執(zhí)業(yè)。從個體分析，這些律師不乏優(yōu)秀的人才，但從群體分析，這些律師當(dāng)中只有極少數(shù)能夠在激烈的市場競爭中嶄露頭角。

遺憾的是，絕大多數(shù)律師在職業(yè)道路的選擇上，往往缺乏遠(yuǎn)見的規(guī)劃，也缺乏應(yīng)對市場變化的創(chuàng)新精神，他們只是在重復(fù)著前輩們走過的老路，三五年之后，開始漸漸迷失，漸漸平庸。

現(xiàn)在關(guān)于律師職業(yè)發(fā)展的培訓(xùn)與文章都很多，但多數(shù)講的是律師執(zhí)業(yè)技巧、專業(yè)技能和職業(yè)選擇方面，對律師該以何種模式發(fā)展、律所如何創(chuàng)造適合律師發(fā)展的平臺，則鮮有成熟的經(jīng)驗分享。

律師事務(wù)所在打造律師團隊過程中，面臨最大的痛點是人才的流失，很多優(yōu)秀的律所在人才培養(yǎng)方面，尤其是針對應(yīng)屆生的培養(yǎng)想盡了各種辦法，投入巨大的招聘成本、實習(xí)成本、培訓(xùn)成本等，但仍然無法解決人才流失率高的問題。

不管多么優(yōu)秀的律所，似乎都缺乏有效的人才穩(wěn)定機制，尤其針對青年律師，應(yīng)屆生入職三至五年后幾乎重新洗牌。

這對律所和律師來說是雙輸?shù)木置?，也是律所發(fā)展停滯不前、律師職業(yè)發(fā)展緩慢的根本原因。如何扭轉(zhuǎn)這種雙輸?shù)木置妫窟@是值得律所管理者和律師好好思考的戰(zhàn)略問題。

中國律師業(yè)在脫離曾經(jīng)的國辦體制之后，如脫韁野馬般飛速發(fā)展，律師各自獨立發(fā)展，律所只是律師掛執(zhí)業(yè)證的平臺。

律所除了提供辦公空間、辦理年審注冊、進(jìn)行執(zhí)業(yè)監(jiān)督管理并收取管理費之外，律所和律師之間沒有共同的目標(biāo)，更沒有共同愿景、使命和價值觀。律師獨立接案、獨立辦案、獨立承擔(dān)風(fēng)險和收益，并以其經(jīng)營的人脈圈子和個人聲譽為基礎(chǔ)發(fā)展業(yè)務(wù)。

在這種模式下，律師個體的能動性發(fā)揮到極致，律師窮盡一切辦法拓展人脈，積極營造個人聲譽機制，當(dāng)然也有不少律師罔顧職業(yè)規(guī)則，采取一些不正當(dāng)?shù)氖侄螖埌浮?/p>

總而言之，在這條路徑之下，律師們八仙過海、各顯神通，拼資源、拼價格、拼專業(yè)，法律服務(wù)市場競爭日益白熱化。

這種發(fā)展模式我稱之為“獨狼型”，以個體作業(yè)為主，團隊協(xié)作為輔，其優(yōu)勢是業(yè)務(wù)成本低、效率高，個人價值能夠得到充分彰顯，個人努力能夠得到實時激勵；其劣勢是缺乏組織支撐和專業(yè)分工，過度依賴個人能力發(fā)揮，難以實現(xiàn)規(guī)?；涂沙掷m(xù)化發(fā)展。

此模式完全受制于律師個體能力、精力和心力的發(fā)揮，一旦個人因家庭、身體等原因離開業(yè)務(wù)一線，業(yè)務(wù)便會迅速萎縮，其職業(yè)生涯也難以維系。

除了受制于自身情況之外，獨狼型發(fā)展模式在應(yīng)對市場環(huán)境變化也顯得力不從心。近十年來，中國律師數(shù)量以平均每年 15% 左右的速度增長，2020 年已經(jīng)超過了 50 萬人。

與法律服務(wù)供給方數(shù)量快速增長相比，法律服務(wù)市場總需求的增長則相對緩慢，新入行的律師面臨更加激烈的競爭環(huán)境，在市場拼殺多年的律師也有很多失去了奮斗的動力，顯現(xiàn)疲態(tài)。

為應(yīng)對市場競爭壓力，部分律師開始注重團隊協(xié)同、專業(yè)分工和組織建設(shè)，一些“公司制”管理的律所逐漸顯現(xiàn)。  

一般來說，合伙制的律師事務(wù)所是一種以個體能力為核心要素的人合組織。合伙人分配以其勞務(wù)投入、貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，與其資本投入并不直接關(guān)聯(lián)，合伙人分配的具體比例由合伙人依據(jù)事先設(shè)定的議事規(guī)則，定期對其律師事務(wù)所發(fā)展貢獻(xiàn)進(jìn)行評價，故其分配比例是動態(tài)調(diào)整的。

現(xiàn)代意義上的公司則主要依據(jù)其資本投入確定股權(quán)比例，通常是根據(jù)同股同權(quán)的原則進(jìn)行分配，公司在成立之后擁有獨立人格，擁有身份和財產(chǎn)的獨立性，而律師事務(wù)所的財產(chǎn)與合伙人的財產(chǎn)并不是截然分開的，其責(zé)任也是相互連帶的。

顯然，律師事務(wù)所與現(xiàn)代公司存在天然屬性差別。但合伙制律師事務(wù)所在發(fā)展過程中逐漸發(fā)現(xiàn)，過度依賴律師個體的發(fā)揮，律師事務(wù)所的競爭力和發(fā)展空間將受到制約，組織內(nèi)部不同個體之間的存在內(nèi)部競爭和市場資源的浪費，為解決這些問題，合伙型組織開始擺脫對合伙人的個體依賴，借鑒公司型組織模式，現(xiàn)代公司管理模式強調(diào)組織內(nèi)部分工、精細(xì)化管理、注重組織戰(zhàn)略規(guī)劃和組織能力建設(shè)、建立與股份制類似的計點制分配模式，通過公司制的管理手段來提高合伙制律師事務(wù)所的整體競爭力，目前處于國內(nèi)頭部地位的律所基本是率先實施公司制的律師事務(wù)所。

在律師事務(wù)所從合伙制向公司制演進(jìn)的過程中，公司制科層結(jié)構(gòu)在律所內(nèi)部逐步建立起來：

首先，律師分級體系的建立。最典型的分級制結(jié)構(gòu)是律師助理、實習(xí)律師、初級律師、資深律師、初級合伙人、資深合伙人，每一級的晉升標(biāo)準(zhǔn)相對清晰，與分級相對應(yīng)的是專業(yè)分工，每個律師均需確定其專業(yè)方向。

每位律師一般只能承接其對應(yīng)專業(yè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，從律師助理成長為合伙人一般需要五至八年甚至更長的時間。

其次，事務(wù)所內(nèi)部管理的專業(yè)分工。公司化的律所從戰(zhàn)略規(guī)劃、市場品牌、人力資源、信息技術(shù)、客戶服務(wù)、知識管理等各方面均配了專業(yè)人員，與傳統(tǒng)合伙制律所過于依賴合伙人管理不同，公司制的管理體系由專業(yè)的管理人員在合伙人的指導(dǎo)監(jiān)督下對事務(wù)所進(jìn)行綜合管理。

通過這些專業(yè)管理，律師事務(wù)所的品牌影響力、組織競爭力和團隊文化力得到有效提升。在這個過程當(dāng)中，律師與律所之間慢慢形成“寄生“關(guān)系，尤其資歷尚淺的律師對組織依賴度加強，很多年青律師不能忍受公司制律所的科層結(jié)構(gòu)和執(zhí)業(yè)自由的約束，在入職三到五年之后紛紛離職轉(zhuǎn)入“獨狼型”發(fā)展之路，而只有少數(shù)堅持下來的律師最終成為律所合伙人，從而分享強大的律所組織下所創(chuàng)造的價值紅利。

值得注意的是，與傳統(tǒng)合伙型律師事務(wù)所呈現(xiàn)公司化趨勢相對應(yīng)，現(xiàn)代公司組織也呈現(xiàn)出合伙化特征。也即合伙制在向公司制靠攏，公司制在向合伙制發(fā)展，合伙制律師事務(wù)所在擺脫對個體的依賴，弱化合伙人作用，公司則在擺脫對資本的過度依賴，更加重視關(guān)鍵人才的個體價值，紛紛建立所謂“事業(yè)合伙人”制度。

合伙制和公司制呈現(xiàn)融合的趨勢，在合伙制組織內(nèi)建立現(xiàn)代公司管理體系，提升組織內(nèi)部資源配置效率，而在公司制內(nèi)部建立合伙人機制，充分激發(fā)明星員工的個人潛能。

雖然現(xiàn)代公司制經(jīng)歷幾百年的市場洗禮而展現(xiàn)了其強大的生命力，也展現(xiàn)了其應(yīng)對不確定環(huán)境的組織韌性，但是公司制帶來的弊端是伴隨其規(guī)模的擴張，科層制組織的官僚主義、組織僵化也必然產(chǎn)生，組織能力強大弱化了對組織中“人”的作用，對高度依賴律師個人能力的律師事務(wù)所而言這個弊端更加顯著。

很多律師越來越不適應(yīng)這種組織形態(tài)，公司制的律所面臨高頻率的人才流失和高成本的組織管理，這是公司制律所面臨的最大挑戰(zhàn)。

公司制律所要有效應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，就必須找到合伙制與公司制融合發(fā)展之路，必須兼顧律師個體對自由執(zhí)業(yè)的價值追求和律師事務(wù)所對組織長期競爭力的價值追求，重構(gòu)公司制模式律師與律所之間的“寄生”關(guān)系，營造律師與律所之間可持續(xù)發(fā)展的共生關(guān)系。

中國著名的管理學(xué)大師陳春花認(rèn)為，未來的組織應(yīng)該是共生型的組織。在共生型組織中，組織和成員之間，以及成員相互之間互為主體。

共生型組織是讓更多人都獲取利益，而不是一部分人有利益，一部分人被傷害。共生型組織強調(diào)整體獲利性，柔韌靈活性和效率協(xié)同性。在共生關(guān)系中，一方為另一方提供有利于其生存發(fā)展的條件，同時也獲得對方的幫助，這種互利共贏的狀態(tài)能使雙方的關(guān)系處于一種長期穩(wěn)定的狀態(tài)。

久而久之，各方形成真正的利益共同體，這樣的組織，其生命力是強大而持久的。面對各種不確定性，具有足夠的韌勁和敏捷性，從而可以應(yīng)對種種挑戰(zhàn)。顯然，這種共生型組織比較適合律師行業(yè)特點和發(fā)展趨勢。

共生型組織既可以彌補獨狼型模式下律師個體局限性，也可以避免公司寄生型模式下公司對個體自由發(fā)展的種種限制，實現(xiàn)律師和律師事務(wù)所和諧共處、互利共贏。

具體來說，共生型律師事務(wù)所組織應(yīng)該具有以下特征：

1.共同信仰。共生型律師事務(wù)所首要的是建立統(tǒng)一的價值觀，形成共同的信仰。律師作為法律專業(yè)共同體，其本初應(yīng)該都有以法律為信仰的價值觀，共生型組織應(yīng)該充分利用律師以法律為信仰的本初意識，以此為基礎(chǔ)構(gòu)建律師事務(wù)所的意識形態(tài)和價值體系。

共同信仰是律師事務(wù)所形成合力的關(guān)鍵，共同信仰的形成需要律師事務(wù)所有清晰的戰(zhàn)略定位和明確的愿景、使命和價值觀，律師事務(wù)所應(yīng)該注重文化體系的構(gòu)建，共同信仰是建立在共同文化的基礎(chǔ)上，反之亦然。傳統(tǒng)個體工商戶式思維的律師和律師事務(wù)所是不可能形成文化共同體，更不可能構(gòu)建共同信仰，這樣的組織是沒有生命力的。

2.技術(shù)連接?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)、數(shù)字技術(shù)和智能技術(shù)正全面滲透和改造各行各業(yè)，律師行業(yè)也不例外。傳統(tǒng)律所的每個律師如同一座信息孤島，很多大規(guī)模的律所中律師之間互不熟悉，缺乏基本的信息交流，更談不上內(nèi)部的資源整合。

而技術(shù)連接能夠解決律所內(nèi)部信息孤島的問題。共生型律師事務(wù)應(yīng)該建立強大的技術(shù)中臺，該技術(shù)中臺能實現(xiàn)的功能主要包括兩方面：智能知識中心和智能辦公中心。

智能知識中心將律師個體的知識經(jīng)驗和外部法律數(shù)據(jù)資源轉(zhuǎn)化律師事務(wù)所的數(shù)字知識資產(chǎn)，并借助智能技術(shù)為每個律師提供一個 “數(shù)字大腦”，該“數(shù)字大腦”能快速幫助律師建構(gòu)知識體系，提升律師的價值創(chuàng)造能力。

智能辦公中心則是以客戶為中心的協(xié)同辦公系統(tǒng)。傳統(tǒng)律師事務(wù)所辦公系統(tǒng)都是以律師為中心的 OA 系統(tǒng)，主要功能是利沖檢索、案件管理等事務(wù)性工作，無法解決律師之間的協(xié)同辦公，智能辦公中心則是以提升客戶體驗、提高律師工作效率為主要目標(biāo)，以大數(shù)據(jù)、云計算和智能助理為基礎(chǔ)構(gòu)建“云平臺”服務(wù)系統(tǒng)，這樣的系統(tǒng)不僅能夠?qū)崿F(xiàn)律師與律師之間協(xié)同工作，也能實現(xiàn)律師與客戶之間的有效連接。

3.以客戶為中心。傳統(tǒng)律師事務(wù)所基本都是以律師為中心，律師事務(wù)所的管理主要圍繞律師的管理而展開，主要由個體律師為主為客戶提供法律服務(wù)，律師事務(wù)所沒有統(tǒng)一的客戶服務(wù)體系，客戶的滿意度也主要取決于為其服務(wù)的律師個人能力的認(rèn)可，律師往往視客戶為其個人最重要的資源，不愿意與其他律師分享客戶資源，這不僅造成客戶資源的浪費，也常常導(dǎo)致客戶不能享有更高價值的服務(wù)。

首先，律師事務(wù)所需要確定客戶優(yōu)先的服務(wù)理念和服務(wù)體系。該服務(wù)體系要求法律服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計、服務(wù)定價、服務(wù)質(zhì)量管控、客戶投訴處理等均有對應(yīng)的措施和支持體系，該體系是以律所整體資源保障客戶利益，從而打破律師與律師之間的客戶邊界，實現(xiàn)客戶資源共享和客戶價值的共創(chuàng)。

其次，律師事務(wù)所的分配制度要能夠保障客戶優(yōu)先的理念落到實處。傳統(tǒng)律所的分配制度以律師創(chuàng)收貢獻(xiàn)為主要考量因素，這種分配制度下必然導(dǎo)致律師注重短期利益、爭奪現(xiàn)有客戶資源，而忽略對事務(wù)所公共管理事務(wù)的投入和具有長期戰(zhàn)略價值事務(wù)的投入，比如新產(chǎn)品開發(fā)、前沿業(yè)務(wù)研究、新技術(shù)研發(fā)等等。

從長遠(yuǎn)來看，傳統(tǒng)分配制度難以為客戶利益提供持續(xù)保障。以客戶為中心的律所分配體系需要在短期業(yè)務(wù)創(chuàng)收和長期價值創(chuàng)造之間找到平衡點，也需要兼顧律師個體短期利益和律所長期整體利益。

但最重要的是降低傳統(tǒng)模式下業(yè)務(wù)創(chuàng)收在分配要素中的權(quán)重，提高業(yè)務(wù)研發(fā)、客戶滿意度、公共事務(wù)投入等方面的權(quán)重，律所應(yīng)該將更多的收入用于長期價值創(chuàng)造投入，將更多的收入用于保障客戶利益的實現(xiàn)。

英特爾前首席執(zhí)行官安迪·格魯夫在 20 年前提出了“戰(zhàn)略拐點”概念，這個概念是指組織在面臨競爭環(huán)境發(fā)生重大變化時，組織戰(zhàn)略應(yīng)該做出重大調(diào)整。

對律師行業(yè)而言，目前所面臨的關(guān)鍵戰(zhàn)略拐點是所有傳統(tǒng)行業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字經(jīng)濟化轉(zhuǎn)型，而新冠疫情加速了這一轉(zhuǎn)型進(jìn)程，數(shù)字化轉(zhuǎn)型將對法律消費市場帶來兩方面的轉(zhuǎn)變。

一是客戶的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。此意味著法律服務(wù)采購方式和法律服務(wù)需求的轉(zhuǎn)變，大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)使得客戶在尋找律師時“更聰明”“更精準(zhǔn)”，客戶對律師的評價也將是數(shù)字化和智能化的，律師依靠熟人圈子拓展業(yè)務(wù)空間逐漸受限。

二是數(shù)字經(jīng)濟本身催生出更多新的法律服務(wù)需求。只有擁有前瞻性視野的律師事務(wù)所才能抓住機遇，更重要的是，律師行業(yè)本身也面臨數(shù)字經(jīng)濟的沖擊，律師的工作環(huán)境和工作方式將隨著數(shù)字經(jīng)濟的滲透而得以改變，人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算區(qū)塊鏈等技術(shù)的相結(jié)合不僅能夠提高律師的工作效率，而且能夠代替律師的部分工作。

律師和律師事務(wù)所應(yīng)該在“戰(zhàn)略拐點”時做好相應(yīng)的準(zhǔn)備，應(yīng)該充分意識在萬物互聯(lián)、數(shù)字化和智能化驅(qū)動的時代，個體律師難以像過去那樣以個體工商戶的方式生存發(fā)展。

在法律服務(wù)業(yè)的生態(tài)面臨重構(gòu)的情勢下，律師和律師事務(wù)所應(yīng)該以“共生”理念為核心搭建平臺型組織，并為所有連接提供“接口”，在這種新的生態(tài)體系下以“共生”理念為核心搭建的平臺型組織。

該共生平臺型律師事務(wù)所以共同信仰為基礎(chǔ)、以技術(shù)聯(lián)接為工具，以客戶為中心，最終實現(xiàn)律師、律所和客戶之間共贏。以此模式下，既克服“個體獨狼型”發(fā)展模式下律所組織松散、律師各自為政的弊端，也有效解決公司寄生模式律師發(fā)展空間受限、律所人才頻繁流失問題。

律師和律所共享客戶、知識等各種資源，律所通過管理技巧、技術(shù)工具為律師賦能，律師則通過精進(jìn)專業(yè)、協(xié)同工作為客戶提供更具價值的服務(wù)，最終實現(xiàn)律師和律所的可持續(xù)性發(fā)展。

無論個體自由主義的傳統(tǒng)律所，還是等級分明的現(xiàn)代公司制律所，在以數(shù)字技術(shù)、人工智能等技術(shù)浪潮驅(qū)動的新時代，與其被動等待，還不如主動出擊。

而年青一代的律師無疑是這個時代的弄潮兒，他們是被互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)擁抱的一代，他們也趕上了智能技術(shù)的先機，他們對律師行業(yè)的現(xiàn)實有些失望和沮喪，但對律師的未來依然充滿期待。

在律師行業(yè)拐點到來之時，他們將是最敏捷的行動者，資深的律師們要么安靜地作個旁觀者，在傳統(tǒng)道路上慢慢退出；要么勇敢地與年青律師結(jié)伴同行，在時代的潮流中成為引領(lǐng)者，與年青律師一起開辟共生發(fā)展模式下的第三條道路。

作者簡介：

賀倩明，建緯（深圳）所主任 ，高級合伙人 ，法學(xué)博士，中科院深圳先進(jìn)院-得理法律人工智能實驗室創(chuàng)始人。