2017年10月開始試營業(yè)的瑞幸咖啡（Luckin Coffee）以獨特的營銷模式吸引我們的目光，同時也給瑞幸自己帶來了客流量。無論未來瑞幸會不會繼續(xù)引領(lǐng)咖啡行業(yè)深化模式，我們相信它的營銷模式都有值得借鑒的地方。
本文從營銷的角度分析瑞幸咖啡的營銷模式，所有資料均通過公開資料進行分析，希望能夠?qū)Υ蠹矣兴鶐椭?/span>
01
瑞幸為什么要進入咖啡市場？
中國咖啡市場的增速快。根據(jù)招商證券的數(shù)據(jù)顯示，2017年中國咖啡廳行業(yè)市場規(guī)模約為1024億元，遠低于美國咖啡全年消費市場規(guī)模的約3萬億元；但是從增速上看，中國咖啡年增長率在10%左右，遠高于全球市場2%的增長率。
市場大，選擇少。整個咖啡館市場目前集中度仍然不高，CR5僅為23.8%，其中星巴克遙遙領(lǐng)先，市場份額達17.3%，比第2-10名市場份額之和還多。星巴克引領(lǐng)咖啡廳作為“第三生活空間”社交打法，霸主地位一直難以撼動。
在大多數(shù)領(lǐng)域，都存在定位法則的二元現(xiàn)象：領(lǐng)導品牌和與領(lǐng)導品牌對立的第二品牌。比如可口可樂和百事可樂；麥當勞和肯德基；淘寶和京東，等等。
那么，瑞幸是有機會在咖啡市場競爭中獲得成功的。
國際品牌在積極布局咖啡市場。
2017年7月底，星巴克宣布以13億美元收購其與統(tǒng)一在中國華東市場的合資公司剩余的50%股權(quán)，在大陸市場全面實現(xiàn)直營；
COSTA母公司英國Whitbread集團宣布，以人民幣3.1億元收購與江蘇悅達集團在中國的合資企業(yè)悅達咖世家（上海）餐飲管理有限公司剩余49%股份，COSTA全資擁有中國南方市場；
雀巢斥資5億美元，成為小眾咖啡品牌Blue Bottle最大股東；
美國老牌咖啡Peet’s正式進入中國，首家門店將落戶上海。
02
瑞幸為做咖啡都做了哪些準備
手持10億的入場資金。創(chuàng)業(yè)之初，錢治亞就準備了10個億，開店用不了這么多錢，她已準備好資金教育市場，拼出luckin coffee的知名度。luckin coffee的天使投資人陸正耀還口頭承諾“缺錢了就來找我！”據(jù)說，還為她找來多位頂級天使投資人。
推進速度快。2018年5月8日正式營業(yè)的瑞幸咖啡已經(jīng)完成了525家門店的布局。至此，瑞幸咖啡的門店數(shù)超過了在華布局12年，擁有248家門店的Costa咖啡。
瑞幸CEO錢治亞，本來是神州專車的運營一把手，為什么她會在這么短的時間，這么決然的投10個億來做瑞幸？難道僅僅是因為看好咖啡行業(yè)的增長，想進來分一杯羹？
答案肯定是否定的。
03
瑞幸為什么要和星巴克競爭？
我們先思考一個問題，瑞幸拿什么和星巴克進行競爭（從傳播層面來看，瑞幸把對手鎖定為星巴克）？
品質(zhì)？在瑞幸的宣傳內(nèi)容中，我們可以看到它幾乎一直在強調(diào)自己的品質(zhì)。若以品質(zhì)就想和星巴克較量，無疑是自尋死路。畢竟在中國市場，“什么才叫好咖啡”基本都是星巴克教育起來的。
外賣？外賣是瑞幸主打的業(yè)務，也是其相對于星巴克最大的優(yōu)勢之一——更便利。不過有不少人認為：外賣的確是星巴克的短板，但這并不是它無法彌補的短板，況且很多咖啡館和平臺也能送外賣。因此，這個優(yōu)勢也是很弱的。
推廣？雖然瑞幸的廣告到處都是，其“免費策略”和“裂變機制”都做得很好，但這更多只能起到“拉新”的作用。至于所謂的“忠誠度”，目前并沒有看到有效的解決方案。
價格？瑞幸的價格比星巴克便宜5-10元，這是它的最主要的優(yōu)勢，因為星巴克對于很多人來說還是稍貴的；但加上配送費基本也相差無疑。
密度？瑞幸的門店分布密度比星巴克更大，這就能讓很多人更加方便的喝到咖啡，也能跟其“外賣策略”相輔相成；但星巴克已經(jīng)開始了霸王條款的排他協(xié)議，星巴克入駐的商業(yè)不準有其他同類品牌。
如果你不去細想這些問題的話，很容易就會得出這樣的結(jié)論：瑞幸明顯是瞎搞！
04
瑞幸到底在搞什么名堂？
在最開始，我認為瑞幸真的是個不合理的存在，甚至一度認為它就是騙騙投資人的錢。為什么呢？
1、一個外賣咖啡品牌，為什么要主打新鮮？難道它還能比咖啡館里真正現(xiàn)磨、兌好即喝的“堂食咖啡”更加新鮮？新鮮式是瑞幸主打的產(chǎn)品賣點，而外賣又是其主要的業(yè)務形式，這兩個點是相互矛盾。咖啡所講究的新鮮主要是“新鮮現(xiàn)磨”。而根據(jù)邁赫迪（Mahlkoenig）發(fā)布的測試數(shù)據(jù)，咖啡豆在磨成粉后的15分鐘內(nèi)，芳香醛（也就是你喝到的好味道）就會揮發(fā)掉60%。
2、主張高品質(zhì)為何采用低價策略？瑞幸宣稱自己是專業(yè)級、大師級咖啡，品質(zhì)如何牛逼如何好，那為什么它要定一個比星巴克、Costa、太平洋都更低的價位？也許你會說：“之所以低價，是因為它們主要靠走量?！蹦敲磫栴}又來了。
3、宣稱自己專業(yè)，為何又開那么多店門？宣稱專業(yè)（如產(chǎn)地/工藝），這一般都是針對真正懂咖啡的群體，而這部分群體，在中國肯定是少數(shù)。如果真的是針對更懂咖啡的少數(shù)群體，那為什么要開這么高密度的門店、覆蓋這么多地方呢？
4、為什么要用APP？這對品牌自己當然有不少好處，比如掌握更多用戶數(shù)據(jù)，更容易做增長和裂變等等。但對消費者來說，APP明顯是不夠友好的選擇，要想讓消費者接受，難度實在太大（第一杯免費，但之后該怎么辦？）。瑞幸肯定知道這里的難度，那它究竟會以何種方式說服消費者使用它的APP？它憑什么保證消費者動機真有這么強烈？
當你帶著這些問題進一步探究和思考，就會發(fā)現(xiàn)：上述的矛盾和問題，它們并不存在。并且你還會發(fā)現(xiàn)：大部分人對瑞幸咖啡商業(yè)邏輯的認識，其實都是錯的。
錯在哪？錯在對兩個問題的理解上：
·瑞幸咖啡的目標客戶是誰？
·瑞幸咖啡的競爭對手是誰？
瑞幸咖啡的目標客戶是誰？
關(guān)于這個問題，目前幾乎所有人的答案都是一樣——白領(lǐng)。這個回答沒有任何意義，因為大部分咖啡館都可以說自己主打白領(lǐng)客戶。
但是瑞幸不一樣。
我不知道寫過瑞幸分析文章的人有沒有去過瑞幸的官網(wǎng)，反正我一進去，除了首頁的圖片，立馬就被“企業(yè)用戶”這4個字吸引住了。
不僅僅是官網(wǎng)， APP首頁也是一樣。
企業(yè)用戶才是瑞幸真正的目標客戶，白領(lǐng)不是。這不都是同一群人嗎？有什么不一樣？
你是白領(lǐng)，那不管你上班還是下班，在公司還是在家，在A公司還是在B公司，你都是白領(lǐng)。企業(yè)用戶就不一樣了，它暗含了更多信息——你是哪家公司的白領(lǐng)？并且它主要是針對工作場景。
如果說其他咖啡館都是做2C的生意，那瑞幸咖啡要走的就更像是2B的路子。這才是瑞幸最與眾不同的地方。
也許你還會問：“在首頁上寫著企業(yè)用戶4個字，就能說明瑞幸真正的目標客戶是企業(yè)用戶嗎？”我也質(zhì)疑，所以就注冊了一下。結(jié)果剛注冊不到一個小時，瑞幸那邊就打電話過來詢問。這足以表明他們對企業(yè)用戶的重視。
當我們確定了企業(yè)用戶才是它的重點客戶之后（后面的分析也會印證），上面提到的那些矛盾和問題，也就不存在了。
我們發(fā)揮一下想象力，前段時間美團和滴滴大戰(zhàn)，美團做打車，滴滴做外賣。神州做出行，出行巨頭Uber在美國做外賣做到了第一。瑞幸咖啡創(chuàng)業(yè)想法源自錢治亞的個人愛好。在錢治亞個人愛好背后，有沒有神州決策層對出行、外賣和餐飲市場交叉戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略判斷？瑞幸起步就開500家門店，這些店面選址工作是如何完成的？神州出行業(yè)務的白領(lǐng)交通數(shù)據(jù)積累，對這些門店開店工作會不會有一些幫助？瑞幸咖啡未來的商業(yè)戰(zhàn)略，和神州出行業(yè)務會是什么關(guān)系？是相互導流還是戰(zhàn)略支撐？
瑞幸咖啡的競爭對手是誰？
大部分人認為星巴克就是瑞幸咖啡的主要競爭對手。畢竟瑞幸在傳播層面上一直在引導（注意是引導）大家星巴克是瑞幸的競爭對手。
但目標客戶都不是一個群體，瑞幸和星巴克怎么就產(chǎn)生競爭了呢？
當我們明白企業(yè)客戶是瑞幸主要目標客戶之后，也就很容易搞清誰才是主要的競爭對手了。
之前主要是誰搶占了企業(yè)用戶的咖啡市場了呢？
顯然不是星巴克，而是以雀巢為代表的速溶咖啡，或者以全家為代表的既在賣咖啡飲料，可能也同時在做現(xiàn)磨咖啡的便利店。
那為什么瑞幸要一再強調(diào)“超過星巴克”呢？
原因很簡單，瑞幸說自己要超過星巴克，其實主要是用星巴克來標榜自己（瑞幸跟星巴克是同一檔次的品牌），并以此來表現(xiàn)自己相對于雀巢和全家等的優(yōu)勢。
也許你會問，既然目標群體是企業(yè)客戶，為什么瑞幸不直接針對企業(yè)客戶進行營銷呢？我給你舉個例子。
英爾特最開始做處理器的時候，針對購買電腦群體一直傳播“inter inside”，同時給電腦組裝廠商每塊芯片50刀的補貼。推動消費者對inter的品牌認知，同時拉動電腦廠商對inter的銷售安裝。到后面市場格局行程，inter不再對電腦廠商進行補貼，同時還要求他們必須在顯眼處貼上“inter”的品牌標識。
GE也是一樣的模式。在中國市場一直進行醫(yī)療方面公益活動和傳播，同時換取在精高端（飛機發(fā)動機，能源等）產(chǎn)業(yè)的政府支持。
瑞幸這樣做，目的也是一樣。通過傳播活動，讓大家對其品牌有一定的認知。同時拓展企業(yè)客戶，滿足企業(yè)客戶購買需求的同時降低購買成本，也讓白領(lǐng)覺得“倍兒有面”。
我詢問過同事，加班的時候為大家訂購瑞幸咖啡是否能夠接受。大家的一致觀點是“雖然比星巴克便宜，但是肯定比速溶咖啡好”。
05
瑞幸咖啡定位及配套體系分析
1、定位：中國人的高品質(zhì)商業(yè)咖啡；大師咖啡；專業(yè)咖啡新鮮式；
這些定位是否符合心智和競爭邏輯呢？如果我們的“企業(yè)用戶”推測符合事實的話，那么瑞幸咖啡的高品質(zhì)商業(yè)咖啡（瑞幸的公關(guān)文章多次提到錢治亞對瑞幸的定位是中國人的高品質(zhì)商業(yè)咖啡）就符合了競爭性。
相對于速溶咖啡，瑞幸確實是高品質(zhì)的。相對于其他針對C端消費者的現(xiàn)磨咖啡，瑞幸確實是商業(yè)咖啡。
那么中國人這一點暫時無法理解。咖啡是中國的更好還是說瑞幸咖啡更適合中國人體質(zhì)？還是說外資企業(yè)在辦公室都配備有咖啡機？
不過，從這一點可以看出瑞幸咖啡的營銷團隊是深諳品牌定位的，而且在瑞幸定位層面直接采取了競爭定位的手法。
2、競爭特色：價格更低、更便利（30分鐘送到，慢必賠）；
瑞幸的產(chǎn)品價格在星巴克的7折左右。但這不影響瑞幸的毛利水平。
星巴克毛利是74%，瑞幸咖啡售價約為其7折，毛利率大概是（70-26）/70=62.86%。
那么7折的瑞幸咖啡，是如何獲得更高的利潤總額呢？
我們知道瑞幸更多的是在做外賣渠道。也就是主要在拓展外賣廚房店。這極大的節(jié)省了店面租金等運營成本，優(yōu)良的運營水平下，外賣咖啡模式的凈利潤率不僅不低，而且還做到了“價低利潤高”。而且低價更加容易拓展客戶，極大的提升了毛利水平。
3、產(chǎn)品：新鮮烘焙新鮮現(xiàn)磨工藝；WBC咖啡冠軍團隊精心拼配配方；全球頂級機器設(shè)備；100%世界4大產(chǎn)區(qū)高品質(zhì)阿拉比卡咖啡豆；
看到這里你肯定會說瑞幸咖啡口感一般，哪有他們說的那么牛逼。
這個我是認同的。
但瑞幸與速溶咖啡和便利店咖啡相比，口感確實要好很多。
同時隨著瑞幸咖啡店鋪數(shù)量的不斷增多，他們的供應鏈能力就會提升到一個新的檔次。屆時，瑞幸的咖啡口感便會上升一個檔次。
這也是瑞幸咖啡瘋狂開店的根本原因。
4、主形象視覺：小藍杯+鹿角；
小藍杯+鹿角是瑞幸咖啡包裝的特色與亮點。
瑞幸采用藍色作為主色系，突出商務與咖啡本身的價值；同時用鹿的形象突出珍稀與尊貴，也足以表明瑞幸從開始就瞄準了高端商務這一人群。
5、口號：“這一杯，誰不愛”；“小藍杯，大夢想”；
這句口號，傳遞了什么購買理由？搶了誰的顧客？我覺得瑞幸并沒有傳遞清楚。未來瑞幸肯定會進行優(yōu)化。
6、門店：圍繞寫字樓商圈布局4種店面類型：旗艦店、悠享店、快取店、外賣廚房店；
這是瑞幸的競爭戰(zhàn)略。他明確的向雀巢等咖啡品牌及計劃進入咖啡市場的投資者宣戰(zhàn)，想要挑戰(zhàn)瑞幸咖啡，其起步門檻就是500家，10個億。把自己推到這條賽道的第一。當然，這樣做也是為了上文說說的供應量掌控能力的提升，更加有利于加盟店的規(guī)模效應體現(xiàn)。所以500家店既被當做商業(yè)模式測試的門檻，也是瑞幸占據(jù)這條賽道防御競爭的壁壘。不管這些店是什么類型什么角色的店鋪。
7、購買方式：APP點單+門店自提/外賣送貨；
瑞幸如何才能讓用戶愿意持續(xù)使用它的APP呢？瑞幸引導每一位消費者都要下載APP，但如果還要購買，你完全不用再打開APP，而是直接讓企業(yè)平臺里的管理員（也許是你家公司的前臺小妹）幫你點甚至幫你付錢就行。前提是你們得先注冊企業(yè)用戶（目前大部分消費者肯定沒有這樣干，但瑞幸以后會培養(yǎng)的消費習慣）。
那么，瑞幸又是如何激勵人們?nèi)プ云髽I(yè)用戶的呢？
主要還是靠優(yōu)惠，注冊企業(yè)用戶之后會更加便宜。另外，它還能查詢訂單，管理賬戶和管理發(fā)票，這對企業(yè)用戶來說，也算是提供了便利。
同時，這也是資本的需要，一個估值幾十億的生意，能把顧客數(shù)據(jù)都放在微信上嗎？
4月份新世相做張偉的刷屏方法論分享，用戶裂變了8萬多，最后活動號被封了。想象一下，瑞幸把用戶裂變作為增長模型的核心動作，這個動作怎么可以完全寄托在反對誘導分享的微信平臺進行？
同時這些積累下來的數(shù)據(jù)在后期的店鋪運營方面有著至關(guān)重要的作用。瑞幸咖啡要做新零售，新零售新在哪里？新在數(shù)據(jù)貫穿整個商業(yè)過程，供應鏈數(shù)據(jù)、運營數(shù)據(jù)、顧客數(shù)據(jù)、營銷推廣數(shù)據(jù)、財務管理數(shù)據(jù)，全部打通。
8、廣告宣傳：微信LBS+電梯廣告+代言人
9、公關(guān)活動：上海國際咖啡節(jié)；北京國際電影節(jié)；小藍杯QQ聯(lián)合營銷；北京車展；品牌戰(zhàn)略發(fā)布會；
當你讀到這里，瑞幸咖啡的大部分行為和特征，也就都具有了邏輯性和關(guān)聯(lián)性（如下圖）。
06
瑞幸咖啡究竟能不能成功？
這個就主要取決于三點——品牌、產(chǎn)品和服務。
品牌：如果瑞幸要瞄準商務市場，那么品牌定位需要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上優(yōu)化升級?！爸袊说母咂焚|(zhì)商業(yè)咖啡”不能足以在客戶心智中留下烙印，比如升級為像“高品質(zhì)的商務外送咖啡”這種類型的定位，既明確的闡述了瑞幸是誰，又與星巴克等其他品牌咖啡樹立了差異化。更重要的是，瑞幸將“咖啡外送”這一細分市場精準的切割了下來。
產(chǎn)品：既然主打“高品質(zhì)商業(yè)咖啡”，那在產(chǎn)品層面肯定要把好關(guān)。如何才能保證它的新鮮？也許要采用特殊技術(shù)（星巴克就保證咖啡豆在研磨之后的很長時間依然保持新鮮味道），也許要加強杯子的保溫、防漏性能。當然，口感的接受度也很重要，如果大部分人都覺得難喝，那肯定也不可能成功。
服務：既然是針對企業(yè)用戶，那瑞幸能從咖啡的角度為企業(yè)解決哪些問題？目前的外賣服務、優(yōu)惠和發(fā)票管理等還不夠，還需要更大的想象空間。比如，為門店附近的企業(yè)定制專用咖啡杯，提升企業(yè)形象，更有專屬感；
畢竟，無論再怎么合理的商業(yè)邏輯或者推廣手段，如果沒有為客戶創(chuàng)造獨特的價值，那最終肯定也是失敗。
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