企業(yè)組織的管理按照專業(yè)進(jìn)行職能劃分，并根據(jù)職責(zé)權(quán)限的大小分成不同的層級(jí)，無(wú)論是矩陣型組織還是簡(jiǎn)單的層級(jí)樹(shù)形結(jié)構(gòu)都需要通過(guò)層級(jí)劃分實(shí)現(xiàn)更加有效的管理。組織的層級(jí)劃分直接決定著數(shù)據(jù)指標(biāo)的層級(jí)劃分，每個(gè)層級(jí)對(duì)一定的數(shù)據(jù)指標(biāo)負(fù)責(zé)，并通過(guò)過(guò)程指標(biāo)了解對(duì)應(yīng)下屬部門(mén)或者組織成員的績(jī)效，通過(guò)控制指標(biāo)行使本崗位職能的權(quán)力，通過(guò)績(jī)效指標(biāo)向上一級(jí)部門(mén)或者組織成員匯報(bào)本職工作績(jī)效。數(shù)據(jù)指標(biāo)的層級(jí)管理必須跟公司組織架構(gòu)的層級(jí)管理相匹配。
1.1 組織層級(jí)架構(gòu)與數(shù)據(jù)的層級(jí)架構(gòu)相匹配
每個(gè)管理崗位工作的復(fù)雜程度決定著該崗位可以管理的最多人員的數(shù)量，即管理幅度。
管理工作的重復(fù)性直接影響著最大管理幅度。一個(gè)銷售經(jīng)理，下屬是業(yè)務(wù)員團(tuán)隊(duì)，如果每個(gè)業(yè)務(wù)員的工作都是類同的，比說(shuō)打電話、拜訪客戶、簽單等，下屬工作重復(fù)性高，則管理幅度就較大；如果每個(gè)業(yè)務(wù)員所做的工作要求個(gè)性化很強(qiáng)，需要針對(duì)不同類型的客戶采取不同的銷售策略，業(yè)務(wù)員的實(shí)際工作需要占用銷售經(jīng)理大量的精力去指導(dǎo)、決策，那么這個(gè)崗位的管理幅度就較小。一般情況下，級(jí)別越高，工作的復(fù)雜程度越高，管理幅度就需要相應(yīng)減小，層級(jí)越低，重復(fù)性的工作占比就會(huì)越高，管理幅度相應(yīng)增大。
一個(gè)管理有序的公司，應(yīng)該在職能序列和層級(jí)序列上制定規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行精細(xì)化和專業(yè)化的評(píng)估，制定完善的職序和職級(jí)體系，確定每個(gè)崗位的任職資格，以及明確的責(zé)權(quán)利，從而在數(shù)據(jù)化管理的過(guò)程中，根據(jù)該體系制定對(duì)應(yīng)的目標(biāo)、計(jì)劃、檢查和評(píng)估流程，完善公司的組織治理。而數(shù)據(jù)是為這個(gè)公司治理體系服務(wù)的，每個(gè)崗位的數(shù)據(jù)指標(biāo)必須符合本崗位的需求，為每一個(gè)崗位提供服務(wù)。
在基層，基層管理者的主要職責(zé)是執(zhí)行，在執(zhí)行的過(guò)程中，根據(jù)具體的情況做出執(zhí)行決策的調(diào)整。在生產(chǎn)一線，班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)對(duì)班組的工作進(jìn)行管理、協(xié)調(diào)，根據(jù)人、機(jī)（設(shè)備）、料（物料）、法（方法、工藝、流程等）進(jìn)行生產(chǎn)協(xié)調(diào)，保證生產(chǎn)正常進(jìn)行。班組長(zhǎng)所需要采集的數(shù)據(jù)為源頭數(shù)據(jù)，用于了解執(zhí)行過(guò)程，把控執(zhí)行的結(jié)果，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或者工藝流程的要求，優(yōu)化執(zhí)行程序，從而更加有效地完成本崗位應(yīng)該負(fù)擔(dān)的任務(wù)執(zhí)行之職責(zé)。
根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效數(shù)據(jù)，投資者、股東、機(jī)構(gòu)投資者可以根據(jù)個(gè)人的實(shí)際情況和投資偏好，決定是否繼續(xù)投資此公司，或者通過(guò)投票決策調(diào)整整個(gè)公司的發(fā)展方向，必要的時(shí)候干預(yù)總經(jīng)理的相關(guān)經(jīng)營(yíng)管理決策。我們把這一層叫作金融數(shù)據(jù)，是用來(lái)決定投資和投資策略的數(shù)據(jù)。
當(dāng)然，每個(gè)公司都會(huì)不同，在管理上的層級(jí)劃分并非如此明顯，特別是在一些私營(yíng)企業(yè)，董事長(zhǎng)直接管理一線工作人員的現(xiàn)象非常普遍。
在咨詢實(shí)踐中，插手一線的公司董事長(zhǎng)們都在抱怨各個(gè)層級(jí)不夠盡心、努力，能力不行。其實(shí)，本質(zhì)上還是董事長(zhǎng)的責(zé)任，其在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中沒(méi)有更好地培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有建立人才機(jī)制，也不注重企業(yè)文化建設(shè)，在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)上仍然把招聘的高級(jí)人才當(dāng)成一線的工人使用。這是需要企業(yè)高層特別要關(guān)注的問(wèn)題，這種問(wèn)題不解決，人力資源管理的科學(xué)設(shè)計(jì)也會(huì)被束之高閣。
1.2 精細(xì)化數(shù)據(jù)指標(biāo)管理帶來(lái)管理幅度的提高
管理方式的不同影響著管理復(fù)雜程度，通過(guò)提高管理方式的有效性，可以提高管理幅度。通過(guò)數(shù)據(jù)化管理，提升管理的有效性，可以進(jìn)一步擴(kuò)大管理幅度，從而縮減人員，減少非產(chǎn)出人員的比例。管理者下屬人員的數(shù)量叫作管理幅度，而公司所有管理者下屬人員的平均值是公司的平均管理幅度，一個(gè)公司的全體管理者的平均管理幅度代表著這個(gè)公司管理人員的管理水平。管理者水平高，管理幅度則可以增加，反之需要減少。
我們經(jīng)常見(jiàn)到隨著公司的發(fā)展管理機(jī)構(gòu)不斷擴(kuò)員，增設(shè)新的部門(mén)，增加新的管理者，致使機(jī)構(gòu)逐漸變得臃腫。
根據(jù)公司的組織架構(gòu)梳理出各個(gè)管理崗位的數(shù)據(jù)指標(biāo)后，形成標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的模板，并根據(jù)該模板制定數(shù)據(jù)采集、加工、傳輸以及分析的系統(tǒng)化流程，絕大部分的管理讓數(shù)據(jù)表格和數(shù)據(jù)報(bào)告來(lái)實(shí)現(xiàn)，可以大幅度降低管理的難度和復(fù)雜性，降低對(duì)管理者能力的要求，從而進(jìn)一步提升管理幅度，達(dá)到精簡(jiǎn)組織的效果，提升組織效率。
用營(yíng)銷系統(tǒng)來(lái)舉例。營(yíng)銷總監(jiān)崗位需要關(guān)注營(yíng)銷渠道、品牌建設(shè)、廣告投放、營(yíng)銷活動(dòng)以及市場(chǎng)洞察與研究等方面的工作，每個(gè)方面的工作都有些日常的常規(guī)事務(wù)，這些常規(guī)事務(wù)是在確定管理目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃后，由相關(guān)部門(mén)的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)執(zhí)行，然后向營(yíng)銷總監(jiān)匯報(bào)相關(guān)的數(shù)據(jù)。企業(yè)在管理中，可以針對(duì)渠道管理設(shè)定一系列的數(shù)據(jù)指標(biāo)，把數(shù)據(jù)維度分成如下。
（1）渠道開(kāi)拓：新渠道開(kāi)發(fā)數(shù)量、新渠道貢獻(xiàn)、新渠道銷售預(yù)測(cè)、新渠道策略等。
（2）渠道維護(hù)：老渠道丟失數(shù)量、老渠道銷售貢獻(xiàn)及增長(zhǎng)情況、老渠道銷售預(yù)測(cè)、老渠道維護(hù)策略、老渠道激活（復(fù)蘇）計(jì)劃執(zhí)行情況等。
（3）渠道區(qū)域布局：渠道各地區(qū)銷售額結(jié)構(gòu)關(guān)系、各區(qū)域銷售額變化分析等。
（4）渠道費(fèi)用控制：各渠道費(fèi)用預(yù)算、費(fèi)用使用、費(fèi)用配置計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行對(duì)比等。
（5）渠道庫(kù)存管理：渠道庫(kù)存周期、最佳渠道庫(kù)存量、斷貨現(xiàn)象數(shù)據(jù)、長(zhǎng)期庫(kù)存等。
（6）渠道問(wèn)題點(diǎn)：竄貨問(wèn)題、渠道投訴問(wèn)題、渠道需求調(diào)研問(wèn)題等。
各層級(jí)管理者根據(jù)以上維度，對(duì)渠道的相關(guān)數(shù)據(jù)定期進(jìn)行整合、匯總、對(duì)比、分析，找出差距和原因，并分析四大類數(shù)據(jù)指標(biāo)（規(guī)模、速度、效率、效益），形成定期的數(shù)據(jù)報(bào)表和報(bào)告，在形成報(bào)表和報(bào)告的時(shí)候，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的模板來(lái)制作，每個(gè)月對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)流都是一致的，從而大大簡(jiǎn)化了業(yè)務(wù)分析工作。
以上僅僅是舉例說(shuō)明，不同的公司在渠道管理上有不同的模式，因此數(shù)據(jù)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的方法肯定不同，原則上是通過(guò)常規(guī)分析轉(zhuǎn)換為標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)報(bào)表和模板，從而簡(jiǎn)化管理者花費(fèi)時(shí)間去分析問(wèn)題、解決問(wèn)題，通過(guò)制定相關(guān)的原則，讓各個(gè)管理崗位將主要問(wèn)題的解決方案下放到相關(guān)的執(zhí)行部分，解放高層管理者的參與程度。
1.3 數(shù)據(jù)化管理下的組織扁平化趨勢(shì)
經(jīng)過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化相關(guān)的數(shù)據(jù)報(bào)表和分析報(bào)告之后，組織管理幅度增加，管理更加順暢，能夠看到每個(gè)層級(jí)出現(xiàn)的問(wèn)題，從而更加有效地進(jìn)行管理，組織冗員可以進(jìn)一步減輕，消減部分層級(jí)，實(shí)現(xiàn)組織的扁平化管理。
理論上，在組織平均管理幅度變化不大的情況下，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，層級(jí)數(shù)會(huì)隨之提高。一個(gè)近千人的企業(yè)，如果按照管理幅度為1:10計(jì)算，即1:10:100:1000，則需要四個(gè)等級(jí)，如果是萬(wàn)人左右的企業(yè)，則需要5個(gè)等級(jí)，即1:10:100:1000:10000。實(shí)際情況是，一個(gè)千人左右的企業(yè)大概有7個(gè)甚至更多等級(jí)，包括：董事長(zhǎng)/總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、部門(mén)經(jīng)理、經(jīng)理、主管、職員等。而且一線管理者的管理幅度一般都比較高，特別是在生產(chǎn)制造型企業(yè)、零售服務(wù)業(yè)，一個(gè)主管可以管理20個(gè)甚至更多的職員或者工人，所以即使是兩萬(wàn)多人的企業(yè)，5個(gè)管理層級(jí)也夠了。
企業(yè)管理層級(jí)眾多其原因是多方面的，有的是歷史原因形成的，在發(fā)展的過(guò)程中，根據(jù)需要設(shè)置崗位或者組織部門(mén)，而實(shí)際業(yè)務(wù)需求又沒(méi)有那么多，所以會(huì)出現(xiàn)一個(gè)經(jīng)理下屬一個(gè)職員的單線管理，即管理幅度只有1的情況出現(xiàn)；有的是因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展初期，能夠給予員工的工資相對(duì)較低，為了提高員工的滿意度，讓更多的員工在職位等級(jí)上有個(gè)晉升，通過(guò)“賣爵”的方式來(lái)降低工資支出，這種情況較為普遍；還有一種情況是公司業(yè)務(wù)本身就是外聯(lián)的比較多，為了讓員工出去參與外聯(lián)活動(dòng)的時(shí)候名頭好看，就制定了不同的“爵位”，動(dòng)輒就是總裁、總經(jīng)理、總監(jiān)等職位。
公司在設(shè)定等級(jí)的時(shí)候一定要考慮各個(gè)層級(jí)和職序中的管理幅度，對(duì)工作的復(fù)雜程度進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，界定一個(gè)管理崗位的合理管理幅度，從而保證管理崗位有效且必要。
有些公司會(huì)采取另外一種做法，覺(jué)得某個(gè)人在公司中工作時(shí)間久了，技術(shù)和專業(yè)都很強(qiáng)，這個(gè)時(shí)候希望給他們一個(gè)職位，可以更好地激勵(lì)這類員工，這其實(shí)是沒(méi)有必要的。存在這種做法的企業(yè)都是不尊重知識(shí)和專業(yè)的企業(yè)，他們認(rèn)為技術(shù)人員在公司里就是普通的“藍(lán)領(lǐng)”或者“工人”，不是“領(lǐng)導(dǎo)”，所以需要用管理崗位的職位名稱來(lái)肯定其技術(shù)或者專業(yè)能力。有這種做法的企業(yè)本身就是從心理上、文化上、價(jià)值理念上不尊重知識(shí)。很多優(yōu)秀的企業(yè)設(shè)立專門(mén)的技術(shù)或者專業(yè)路線，用技術(shù)等級(jí)來(lái)評(píng)定一個(gè)人的專業(yè)能力，從而讓專業(yè)人士繼續(xù)做專業(yè)的事情。有些非常優(yōu)秀的專業(yè)人士并不能勝任領(lǐng)導(dǎo)者或者管理者的崗位，其核心能力在于學(xué)術(shù)和技術(shù)上的研究，需要公司將專業(yè)人士安排去做其專業(yè)相關(guān)的工作，而不是安排其做不擅長(zhǎng)的管理崗位。公司在設(shè)計(jì)職序的時(shí)候，除了常規(guī)的職能劃分外，還要給專業(yè)線路提供一個(gè)專門(mén)的序列。
1.4 數(shù)據(jù)指標(biāo)并不完全是KPI
數(shù)據(jù)化的管理指標(biāo)并不一定都是KPI。KPI是KeyPerformanceIndicator的簡(jiǎn)稱，標(biāo)識(shí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。每個(gè)崗位上的數(shù)據(jù)化指標(biāo)包含了三大類，一是下級(jí)向上匯報(bào)過(guò)來(lái)的過(guò)程指標(biāo)；二是本崗位需要嚴(yán)格控制的各類控制指標(biāo)；三是需要向上級(jí)匯報(bào)的業(yè)績(jī)指標(biāo)。而KPI是第三類指標(biāo)中的關(guān)鍵指標(biāo)部分。
企業(yè)為了簡(jiǎn)化管理，提高管理的效率，往往僅針對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以此來(lái)評(píng)價(jià)某個(gè)崗位上員工的表現(xiàn)情況，在絕大多數(shù)的情況下，這是非常有效的管理方式和方法，但有時(shí)也會(huì)產(chǎn)生一些不好的影響，特別是當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化，人力資源對(duì)KPI的調(diào)整沒(méi)有及時(shí)跟進(jìn)市場(chǎng)變化的情況，會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的KPI指標(biāo)，讓員工的績(jī)效偏離了公司希望實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)出目標(biāo)。
比如，在初期宣傳微信的時(shí)候，閱讀量能夠很好地轉(zhuǎn)化為訂閱量，隨著各種微信公眾號(hào)的增多，每個(gè)人訂閱的微信公眾號(hào)越來(lái)越多，這個(gè)時(shí)候單純地考核閱讀量將不能體現(xiàn)真實(shí)業(yè)績(jī)了，需要將閱讀與用戶轉(zhuǎn)化率作為考核評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。
不同時(shí)期采用不同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)企業(yè)和外部環(huán)境的變化，調(diào)整對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)。人力資源管理者要更多地了解業(yè)務(wù)，結(jié)合業(yè)務(wù)來(lái)設(shè)計(jì)更合理的數(shù)據(jù)化指標(biāo)，保證公司的良性發(fā)展。
受結(jié)果導(dǎo)向思潮的影響，有些公司的KPI更多關(guān)注部門(mén)或者崗位所實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益結(jié)果，而不考慮過(guò)程指標(biāo)。一個(gè)組織的發(fā)展需要一些過(guò)程指標(biāo)和組織建設(shè)指標(biāo)，以保證公司的良性發(fā)展，過(guò)度地將結(jié)果性的指標(biāo)設(shè)定為KPI指標(biāo)會(huì)讓?shí)徫换蛘呓M織部門(mén)將主要的精力用于業(yè)績(jī)成果上，而忽略了組織建設(shè)、人才培養(yǎng)等重要的組織發(fā)展指標(biāo)。在企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上做些績(jī)效指標(biāo)的全面性審查，看看是否包含了組織發(fā)展的指標(biāo)，是非常重要的。如果條件允許，企業(yè)完全可以參考平衡記分卡的相關(guān)方法來(lái)設(shè)定KPI。
審視四大類指標(biāo)的好處在于除了分析效益指標(biāo)之外，還從效率、速度和規(guī)模的視角去看每個(gè)崗位的產(chǎn)出，在職責(zé)上進(jìn)行全面的審查。特別是效率指標(biāo)，人均產(chǎn)出是由團(tuán)隊(duì)協(xié)作共同作用的結(jié)果，一個(gè)管理者崗位，除了思考自己崗位上的實(shí)際業(yè)務(wù)產(chǎn)出之外，還要關(guān)注團(tuán)隊(duì)的發(fā)展、團(tuán)隊(duì)的氛圍、團(tuán)隊(duì)成員的成長(zhǎng)，保證團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出效率不斷提升。另外從過(guò)程指標(biāo)、控制指標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)三種指標(biāo)的分類上，讓管理者能夠全面地審查自己的工作，保證最佳表現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)全面發(fā)展。
1.5 崗位責(zé)權(quán)利與崗位數(shù)據(jù)指標(biāo)的統(tǒng)一
數(shù)據(jù)化管理指標(biāo)梳理的過(guò)程中最關(guān)鍵的就是要做到崗位責(zé)權(quán)利的匹配。一些數(shù)據(jù)指標(biāo)的決定因素是什么，是不是該崗位所確定的職責(zé)范圍之內(nèi)的事情，完成該指標(biāo)描述的業(yè)績(jī)所需要的活動(dòng)是不是該崗位能夠決定得了的。如果超過(guò)了這個(gè)范圍，那么扯皮的現(xiàn)象就會(huì)存在，管理效率就會(huì)大打折扣。責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一是組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵，而數(shù)據(jù)指標(biāo)是反應(yīng)相關(guān)的責(zé)權(quán)利的。
崗位的責(zé)權(quán)利要匹配，數(shù)據(jù)指標(biāo)與這個(gè)責(zé)權(quán)利的界定要匹配。后者比較容易做到，而前者往往存在很多的問(wèn)題。有時(shí)候財(cái)務(wù)向總經(jīng)理或者總裁匯報(bào)相關(guān)的問(wèn)題，并提出相關(guān)的解決方案，在“信使效應(yīng)”的作用下，高層不分青紅皂白就把財(cái)務(wù)批一頓在很多民營(yíng)企業(yè)中非常常見(jiàn)，有很多本質(zhì)上不是財(cái)務(wù)部門(mén)能夠解決得了的問(wèn)題所導(dǎo)致的問(wèn)題，往往因?yàn)樨?cái)務(wù)需要匯報(bào)這些指標(biāo)而背黑鍋?；乜畲呖钍卿N售部門(mén)的事情，但按時(shí)付款給供應(yīng)商卻是財(cái)務(wù)部門(mén)的職責(zé)，明確的責(zé)權(quán)利界定，并對(duì)數(shù)據(jù)指標(biāo)擔(dān)負(fù)相關(guān)的責(zé)任是數(shù)據(jù)指標(biāo)梳理非常重要的原則。
關(guān)于對(duì)數(shù)據(jù)指標(biāo)的責(zé)任問(wèn)題，在很多企業(yè)中也存在各種各樣的爭(zhēng)論，很難有一個(gè)明確的責(zé)任關(guān)系，這個(gè)時(shí)候主人翁意識(shí)就變得非常重要。比如，一個(gè)公司銷售部門(mén)總是抱怨產(chǎn)品不好，品質(zhì)不好，沒(méi)啥競(jìng)爭(zhēng)力，價(jià)格還高，所以賣不出去，客戶有很多的投訴，不是銷售部門(mén)的問(wèn)題，是生產(chǎn)的問(wèn)題、研發(fā)的問(wèn)題、物流的問(wèn)題、品質(zhì)保障的問(wèn)題等，會(huì)有一大堆的抱怨他人的問(wèn)題。生產(chǎn)部門(mén)也會(huì)抱怨銷售部門(mén)不給力，生產(chǎn)的產(chǎn)品賣不出去，也會(huì)抱怨研發(fā)部門(mén)，研發(fā)的產(chǎn)品不能很好地滿足消費(fèi)者的需要。研發(fā)部門(mén)也會(huì)抱怨銷售部門(mén)售后服務(wù)跟不上，還會(huì)抱怨財(cái)務(wù)部門(mén)成本核算不給力，價(jià)格定得過(guò)高等。這些問(wèn)題在任何一個(gè)以職能細(xì)分為主的組織中都普遍存在。
首先，任何公司所銷售產(chǎn)品的性能都有一個(gè)度的問(wèn)題，都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，沒(méi)有缺點(diǎn)的產(chǎn)品是不存在的。其次，產(chǎn)品需要不斷革新，研發(fā)部門(mén)的首要職責(zé)不是開(kāi)發(fā)一款完美的產(chǎn)品，而是開(kāi)發(fā)一款具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，在市場(chǎng)上有自己獨(dú)特的定位或者獨(dú)特的價(jià)值，跟競(jìng)爭(zhēng)品牌能夠做到人優(yōu)我廉，人廉我優(yōu)，具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力；再次，生產(chǎn)部門(mén)首要的職責(zé)就是在相同的情況下生產(chǎn)產(chǎn)品能夠在品質(zhì)控制和成本控制之間尋求到一個(gè)平衡點(diǎn)。如果產(chǎn)品賣不好是銷售部門(mén)的職責(zé)；產(chǎn)品沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力是研發(fā)部門(mén)職責(zé)；產(chǎn)品性價(jià)比低是生產(chǎn)部門(mén)職責(zé)。每個(gè)部門(mén)都對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，以主人翁的心態(tài)看待各種管理問(wèn)題，很多問(wèn)題就順利解決。
全文摘自《企業(yè)數(shù)據(jù)化管理變革-數(shù)據(jù)治理與統(tǒng)籌方案》趙興峰著
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