文/作者：曾老師

設(shè)計(jì)薪酬等級(jí)時(shí)要秉承著減少管理成本的原則，等級(jí)設(shè)計(jì)不是越多越好，要根據(jù)公司的職位數(shù)量和職位之間的價(jià)值差距綜合確定。同時(shí)薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)還需要留有一定的彈性幅度，用以匹配企業(yè)可能出現(xiàn)的管理變化和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。通常情況下，合理的基層崗位薪酬寬帶幅度相對(duì)較小，中高層崗位的薪酬寬帶幅度設(shè)計(jì)相對(duì)較大。

在薪酬等級(jí)劃分階段，需要判定哪些崗位是大致相同的，從而將它們歸到一類薪酬等級(jí)中去，這就需要結(jié)合職位價(jià)值評(píng)估結(jié)果。設(shè)計(jì)者需要注意的是，每一個(gè)薪酬等級(jí)都有自己特定的薪酬寬度和幅度，彼此之間可能存在差異，在同一等級(jí)中的不同職位的薪酬幅度是相同的。

當(dāng)前寬帶薪酬的常用模式通常有三種類型，一是增量獎(jiǎng)勵(lì)法，二是定量減扣法，三是存量增值法。

一、增量獎(jiǎng)勵(lì)法：常用模式OKR。

基本工資+業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)或紅利分享或團(tuán)隊(duì)激勵(lì)再分配。這種模式主要是通過(guò)正激勵(lì)帶動(dòng)員工的創(chuàng)造力，力度不大，分配的可確定性低，非常強(qiáng)調(diào)分配的規(guī)則和公平性。

二、定量減扣法：常用模式KPI。

員工的工資是基本固定的，通過(guò)KPI和BSC/MBO訂立較高的目標(biāo)，如員工不能達(dá)到既定的目標(biāo)，減薪的概率比較大。這是一種壓力式管理，主要做減法。其缺點(diǎn)是員工對(duì)目標(biāo)的認(rèn)可度低、對(duì)減薪等負(fù)激勵(lì)機(jī)制比較反感和抵觸，實(shí)現(xiàn)效果一般不太理想。

3、存量增值法：常用模式KSF。

把員工的薪酬績(jī)效進(jìn)行全面的融合，通過(guò)平衡點(diǎn)思維使員工與老板形成利益共同體。強(qiáng)調(diào)利益驅(qū)動(dòng)、增大激勵(lì)力度。同時(shí)，又非常關(guān)注兩者利益的平衡與共贏。 對(duì)于中小企業(yè)而言，KSF薪酬全績(jī)效模式是解決薪酬變革、績(jī)效管理最好的工具。

KSF（key Fuccessful Factors）關(guān)鍵成功因子 其是基于人本增值的加薪方案。

有以下三大特征：

（一）、薪酬與績(jī)效融合，是薪酬全績(jī)效模式；

（二）、關(guān)鍵成功因子，運(yùn)用6-8個(gè)影響企業(yè)贏利能力的關(guān)鍵指標(biāo)；

（三）、價(jià)值管理工具，對(duì)結(jié)果付費(fèi)，重視顯性價(jià)值；

KSF被廣泛接受的三個(gè)原因：

1、對(duì)于正在做KPI的企業(yè)，KSF比KPI更注重老板與員工的利益平衡，容易被員工接納，發(fā)揮快效的價(jià)值。

2、對(duì)于還沒(méi)有做績(jī)效管理的企業(yè)，KSF既是一份加薪計(jì)劃，同時(shí)又是快速改善企業(yè)績(jī)效的系統(tǒng)方案。

3、對(duì)于還在用固定薪酬模式的企業(yè)，KSF打破傳統(tǒng)薪酬的剛性痼疾，構(gòu)建激勵(lì)性、增長(zhǎng)性、全融合的薪酬績(jī)效。

KSF薪酬績(jī)效模式如此強(qiáng)大，在設(shè)計(jì)時(shí)有哪些難點(diǎn)需要特別注意呢？

KSF薪酬全績(jī)效詳細(xì)操作：

1、將崗位原工資分解到核心K指標(biāo)上；

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2、每個(gè)K指標(biāo)從數(shù)據(jù)分析找到平衡點(diǎn)；

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3、每個(gè)指標(biāo)超過(guò)平衡點(diǎn)即有獎(jiǎng)勵(lì)，低于平衡點(diǎn)即有壓力；

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4、每一個(gè)K指標(biāo)：對(duì)于企業(yè)，是利潤(rùn)增長(zhǎng)的渠道；對(duì)于員工，是工資增長(zhǎng)的渠道；

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5、從此，員工工資越高，企業(yè)利潤(rùn)也越高；

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6、從此，員工和企業(yè)利益是趨同的，方向和目標(biāo)也是一致的。

生產(chǎn)主管KSF薪酬方案

例：某制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理薪酬方案

以下KSF模式實(shí)操內(nèi)容來(lái)自《績(jī)效核能》一書。深度學(xué)習(xí)，點(diǎn)擊下面鏈接購(gòu)買！

一、績(jī)效指標(biāo)提取：

績(jī)效指標(biāo)分為兩種：

• （1）結(jié)果指標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果指標(biāo)的來(lái)源于企業(yè)的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、市場(chǎng)需求目標(biāo)、以及員工個(gè)人目標(biāo)等。

• （2）行為指標(biāo)：指怎樣做

指標(biāo)提取的三大原則：

1、SMART原則，清晰明了的數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)。

2、BSC平衡記分卡，對(duì)于中高管理者，必須做到四大維度的動(dòng)態(tài)平衡。

平衡記分卡的設(shè)計(jì)包括四個(gè)維度：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。

這幾個(gè)角度分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工每個(gè)角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個(gè)方面，都有其核心內(nèi)容：

3、魚骨圖分析法。

問(wèn)題的特性總是受到一些因素的影響，通過(guò)頭腦風(fēng)暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚。

魚骨圖分析法

4、產(chǎn)值面與價(jià)值面相接合原則。

一線崗位產(chǎn)值面的權(quán)重高，二線崗位價(jià)值面的權(quán)重要高。要求任何管理崗位都要具備產(chǎn)值面和價(jià)值面的指標(biāo)。

二、平衡點(diǎn)的選取：

選取平衡點(diǎn)首先要尊重歷史數(shù)據(jù)。

我們必須學(xué)會(huì)尊重歷史數(shù)據(jù)，就像員工經(jīng)常會(huì)說(shuō)，我去年收入是多少，希望今年收入能增長(zhǎng)多少。

懂得分析歷史數(shù)據(jù)，就是在聆聽數(shù)據(jù)背后的數(shù)據(jù)，它會(huì)清晰準(zhǔn)確的告訴你，過(guò)去一年或幾年我們的經(jīng)營(yíng)與管理中，有哪些做的很好？有哪些出現(xiàn)了問(wèn)題？