企業(yè)本身就是一個信息系統(tǒng)，系統(tǒng)內(nèi)所有部門與員工可看作是不同的信息源，信息源從發(fā)生、記錄、流轉(zhuǎn)、歸集、分析、審批就形成了常規(guī)意義上管理者的“決策路徑圖”。從這個路徑來看，房企決策層對于外部市場和企業(yè)內(nèi)部信息的獲取、分析和決策的速度與質(zhì)量就直接反映了該企業(yè)應(yīng)對內(nèi)外部問題的能力高低，這將直接影響企業(yè)的整體競爭力。但現(xiàn)實是，房企信息獲取的途徑和數(shù)據(jù)質(zhì)量存在諸多問題：
一是原始數(shù)據(jù)口徑不一，部門間“數(shù)據(jù)打架”。總部橫向部門前期往往沒有明確數(shù)據(jù)交互規(guī)則，部門間流程接口存在灰色地帶，導(dǎo)致后期數(shù)據(jù)很少能夠部門間耦合。比如同樣是一個樓盤，設(shè)計圖紙和后期銷售系統(tǒng)上的樓棟名稱不一致；又比如設(shè)計、工程、銷售、財務(wù)等對項目開發(fā)各階段面積指標(biāo)均有人負(fù)責(zé)各自部門的記錄與管理，但“鐵路警察各管一段”，沒有人整體統(tǒng)一數(shù)據(jù)接口與標(biāo)準(zhǔn)，更沒有明確數(shù)據(jù)采集、記錄、入檔的責(zé)任部門，最終企業(yè)經(jīng)營和項目運(yùn)營各種數(shù)據(jù)口徑不一，部門間“數(shù)據(jù)打架”成為常態(tài)。
二是過程中數(shù)據(jù)無法串聯(lián)，“鐵路警察各管一段”。單一部門的數(shù)據(jù)管理是準(zhǔn)確及時的，但是綜合數(shù)據(jù)管理往往存在較大失真或片面。綜合分析數(shù)據(jù)往往涉及多部門、多業(yè)務(wù)線融合，由于前期數(shù)據(jù)口徑和標(biāo)準(zhǔn)缺乏規(guī)范，導(dǎo)致后期數(shù)據(jù)很難串聯(lián)融合，致使決策層看不到宏觀維度或是一級KPI指標(biāo)的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。
三是決策者看數(shù)據(jù)“只見樹木不見森林”。企業(yè)執(zhí)行層每天都會向上級呈送信息和報告，包括例行報告與非例行異常信息反饋等，但投資、設(shè)計、工程、營銷更多是站在部門和專業(yè)角度做數(shù)據(jù)統(tǒng)計并發(fā)表意見，而老板和決策層往往需要從企業(yè)經(jīng)營和項目運(yùn)營整體視角去看待關(guān)鍵事項，以至于下屬提供的數(shù)據(jù)與報表“只見樹木不見森林”。
一、可知可控：自下而上信息傳遞與自上而下決策執(zhí)行
為解決上述問題，房企需要建立一個從需要角度拿到準(zhǔn)確數(shù)據(jù)的信息樞紐機(jī)制，具體可以在集團(tuán)和城市公司間設(shè)立一個統(tǒng)一的經(jīng)營信息管理平臺，這個平臺是所有數(shù)據(jù)的中心所在，它首先要統(tǒng)一口徑和數(shù)據(jù)命名及編碼等標(biāo)準(zhǔn)，將所有業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵數(shù)據(jù)都匯聚到這個平臺，最后決策者和總部業(yè)務(wù)部門就可以直接到這個平臺取到權(quán)威的、官方的、正式的數(shù)據(jù)（圖1）。
數(shù)據(jù)規(guī)范是所有管理與決策的基石，前期的規(guī)范與統(tǒng)一從源頭上減少了后期數(shù)據(jù)混亂，也直接提升了信息流轉(zhuǎn)的速度與效率。比如說過去手工報表只有銷售季報、月報和周報，現(xiàn)在就可以隨時隨地按需求和時間軸自由抓取不同維度的動態(tài)銷售報表。
可知是管理的基礎(chǔ)，可控是管理的主要目的，從上述“決策路徑圖”來看，信息流在房企中固然有很多走向，但無論哪種走向都秉承了“發(fā)于一線，源于管理，終于決策”的邏輯。在房企管理實踐中，信息流轉(zhuǎn)有兩個走向，第一個走向是從企業(yè)自下而上的信息傳遞，這個走向強(qiáng)調(diào)信息從一線基層，經(jīng)過層層流轉(zhuǎn)、上報，經(jīng)過中層，伴隨業(yè)務(wù)流最終到達(dá)高層，這個環(huán)節(jié)強(qiáng)調(diào)信息快速、準(zhǔn)確獲??；第二個走向是企業(yè)自上而下的指令貫徹，強(qiáng)調(diào)有效管控，整個過程從高層視角直接切入，自上而下，有效管控。前者走向是基于可知，后者是基于可控。
二、分級管控：強(qiáng)化結(jié)果指標(biāo)到過程指標(biāo)到異常指標(biāo)管理
1.規(guī)避“管理過剩”：指標(biāo)體系抓大放小、分級管控
指標(biāo)體系本身應(yīng)該有分層分級的視角，具體而言，KPI與報表應(yīng)該清晰區(qū)分為集團(tuán)、公司、項目三大層級，集團(tuán)層面更多需要從公司運(yùn)營的高度去審視KPI指標(biāo)，而在公司層面的決策層（公司總和分管副總）需要從管控的視角去監(jiān)控，而在項目層面的決策者（項目總和職能經(jīng)理）需要從執(zhí)行的視角去監(jiān)控KPI指標(biāo)。
不同層級的報表查看和監(jiān)控應(yīng)該有所分級，大致可以簡單分解為集團(tuán)版、區(qū)域城市公司版和項目版，各業(yè)務(wù)職能部門能夠查閱自身權(quán)限范圍的KPI-報表。一般而言，基于集團(tuán)-城市-項目三級報表中，大多是對項目、城市的疊加統(tǒng)計，集團(tuán)總看三個級別報表，城市總看兩級，項目總管好項目維度；其次，集團(tuán)、城市、項目往往抓大放小，關(guān)注指標(biāo)各有側(cè)重，集團(tuán)總首要關(guān)注1級KPI指標(biāo)，城市總首要關(guān)注2級KPI指標(biāo)。
另外，集團(tuán)或城市公司進(jìn)行業(yè)績和管理賽跑，進(jìn)行項目間、城市間的橫向比較，做類似月度銷售業(yè)績排行榜，比如Z房企集團(tuán)總部的月度銷售TOP15。
對于KPI-報表分級查閱和監(jiān)控，不妨以營銷管理為例，分級管控如表1。
2.管理前置：基于結(jié)果指標(biāo)看過程指標(biāo)
指標(biāo)體系錯綜復(fù)雜，層級眾多，比如類似的杜邦財務(wù)分析指標(biāo)，顯然指標(biāo)對應(yīng)的管理層級、關(guān)聯(lián)部門和業(yè)務(wù)單元都有所不同。但在管理實踐中，需要構(gòu)建一套“基于結(jié)果指標(biāo)分解過程指標(biāo)”的管控體系，如果結(jié)果指標(biāo)預(yù)警或是超標(biāo)，決策者就可以從結(jié)果指標(biāo)穿透查閱過程指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的源頭，提前采取措施，保證結(jié)果指標(biāo)達(dá)成或是問題最小化。
不同企業(yè)追求的具體結(jié)果指標(biāo)不一樣，比如Z企CEO就特別針對企業(yè)資源狀況設(shè)立了明晰的結(jié)果指標(biāo)。在他看來，Z企的資源狀況主要表現(xiàn)為土地儲備、盈利和資金（見表2）。而盈利又可分為顆粒度更細(xì)的指標(biāo)，即基于可售面積（已售面積、待售面積）、預(yù)計總銷售額（已售金額、待售金額）、預(yù)計利潤（已結(jié)轉(zhuǎn)利潤、待結(jié)轉(zhuǎn)利潤）等分解的結(jié)果指標(biāo)。
過程指標(biāo)反映了房企經(jīng)營過程中的執(zhí)行運(yùn)營情況，是對結(jié)果指標(biāo)的分解和支撐，因而要強(qiáng)化過程指標(biāo)的預(yù)警、控制功能。房企過程指標(biāo)一般會從生產(chǎn)進(jìn)度、銷售進(jìn)度、回款進(jìn)度、存貨分析和利潤進(jìn)度五大維度去考察業(yè)務(wù)運(yùn)營過程好壞，生產(chǎn)進(jìn)度一般會分解為開工、開盤、竣工、交房四大關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，在項目進(jìn)度管理中，這些指標(biāo)又會細(xì)分為關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、主項計劃、專項計劃等進(jìn)度節(jié)點(diǎn)。
3.聚焦異常：從關(guān)注正常指標(biāo)到聚焦異常指標(biāo)
從決策管理的本質(zhì)來講，異常指標(biāo)歷來是老板和管理者關(guān)注的重點(diǎn)，表現(xiàn)在日常工作就是“救火”。對于異常，防火勝于救火，管理規(guī)范的房企在異常發(fā)生前就設(shè)立前置監(jiān)控、預(yù)警指標(biāo)，真正做到“防火為主、救火為輔”。
通常而言，房企經(jīng)營異常主要鎖定在銷售異常、成本異常，進(jìn)度異常和重大事項投訴，比如針對銷售異常，部分標(biāo)桿企業(yè)將異常指標(biāo)細(xì)化為5個管理清單：一是連續(xù)3周沒有認(rèn)購記錄；二是實際銷售均價低于年度計劃均價的5%；三是認(rèn)購后30天沒有簽約；四是已竣工有余貨；五是一周內(nèi)退房發(fā)生5單以上。這5大信息的關(guān)注和識別分析，可以幫助房企快速應(yīng)對銷售異常，提前采取措施，規(guī)避重大投訴和財務(wù)風(fēng)險，最終支撐項目、公司和集團(tuán)的銷售目標(biāo)。對于異常指標(biāo)，房企需要建立集團(tuán)、公司和項目三級管理機(jī)制，分級授權(quán)與管理是必然，重大投訴和異常直接通達(dá)總裁。
三、落地舉措：城市公司以會議和報表作為管控工具
在策略上明晰了可知可控后，如何具體落地？明源推薦在打造統(tǒng)一運(yùn)營信息管理平臺后，將KPI-報表管理體系作為城市公司的管控策略，并將會議和報表作為城市公司控制項目的有效管理抓手。
1.城市公司：KPI-報表管理體系核心應(yīng)用者
對于集團(tuán)-城市-項目公司分級管理而言，建立基于KPI-報表的分級管理績效考核運(yùn)營機(jī)制，是城市公司決策管理者最好的工具。KPI-報表管理體系關(guān)鍵在于城市公司應(yīng)用深度，城市公司作為項目的“直接領(lǐng)導(dǎo)”，是項目運(yùn)營的直接管控者、監(jiān)控者和糾偏者。因此只有城市公司應(yīng)用和運(yùn)轉(zhuǎn)起來，KPI-報表管理體系才能在房企全面推開。另外，城市公司在企業(yè)金字塔結(jié)構(gòu)中發(fā)揮著承上啟下的戰(zhàn)略落地與管控執(zhí)行作用，城市公司真正深入應(yīng)用KPI-報表機(jī)制，才能真正做到對下來源于一線又指導(dǎo)一線，對上匯報于集團(tuán)總部又上承總部指令。
2.月度運(yùn)營會議：城市公司KPI體系運(yùn)轉(zhuǎn)關(guān)鍵
以前企業(yè)運(yùn)營的數(shù)據(jù)都是從財務(wù)口出，一旦發(fā)現(xiàn)指標(biāo)未完成或是其他異常情況，由城市公司來解釋數(shù)據(jù)問題背后的原因，而后再商討應(yīng)對策略與改善措施。但財務(wù)數(shù)據(jù)更多偏向結(jié)果指標(biāo)，也并非基于企業(yè)經(jīng)營客戶、流程、學(xué)習(xí)成長、財務(wù)等多維度評價，對實際公司經(jīng)營和核心業(yè)務(wù)的過程指標(biāo)往往缺乏綜合性反映。
以公司經(jīng)營和核心業(yè)務(wù)、財務(wù)結(jié)果指標(biāo)等為綜合指標(biāo)的KPI指標(biāo)體系的運(yùn)營關(guān)鍵，不僅取決于企業(yè)KPI指標(biāo)報表體系因地制宜的設(shè)計，更在于實際業(yè)務(wù)推進(jìn)過程中的指標(biāo)監(jiān)控、調(diào)整和改善。而要落實這一點(diǎn)，需要將KPI指標(biāo)體系與房企月度運(yùn)營會議直接捆綁起來，將會議作為KPI指標(biāo)體系的管理抓手，這已成為城市公司KPI指標(biāo)管理落地的重要舉措。實踐中KPI指標(biāo)體系的執(zhí)行調(diào)整無非就是指標(biāo)“預(yù)”“實”對照、找出目標(biāo)偏差，分析背后原因，有針對性地給出應(yīng)對策略和措施，管理前置，做到從事后救火到事前防火的管理轉(zhuǎn)型。
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