本文較長，沒有廢話，都是干貨。
績效管理已經(jīng)從技術(shù)性問題上升到了
企業(yè)戰(zhàn)略難題。
在高薪酬政策和人才持股的背景下，
績效管理已經(jīng)成為人才管理的“牛鼻子”問題。為什么這么說呢？因為：用績效考核來決定人才們的報償方案更為靠譜，用績效考核結(jié)果來決定人才們的培養(yǎng)方案更為有效。人才管理的基本邏輯應(yīng)該是：提升人才們工作意愿與能力（“培養(yǎng)”），從而使人才們的業(yè)績得以增長（“績效”），最終促使人才們獲得更大的工作回報（“激勵”）。然而，用什么方法來考核人才們的工作績效呢？這是一個很大的問題。
KPI、OKR、3S和BSC是目前最主流的四大
績效考核工具。下面，我們逐一來看看這四大績效考核工具的優(yōu)缺點，以啟示大家做出理性的選擇。
（一）KPI理論和方法的優(yōu)缺點眾所周知，KPI 是“關(guān)鍵績效指標（Key Performance Indicator）”三個英文單詞首字母的組合。它是通過指標的設(shè)置、整合和控制，把組織對員工績效的評估，簡化為對幾個關(guān)鍵指標的考核，從而促使員工的績效行為與企業(yè)要求的行為相吻合，而不至于出現(xiàn)重大偏差，進而確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在一定程度上，KPI 也可說是目標管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。組織在制定KPI 考核標準時，通常要求所制定的關(guān)鍵指標必須符合SMART 原則：具體性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可達性（Attainable）、相關(guān)性（Relevant）、時效性（Time-bound）。
KPI 是迄今為止所有績效管理理論和方法體系中普及率最高的一個概念。絕大多數(shù)人在談及績效管理時，首先想到的就是 KPI；甚至在不少人的意識里，KPI 就是績效管理的代名詞。之所以如此，是因為在其他績效管理理論和方法問世之前，世界上用于考核員工績效的思想和方法只有 KPI。
追溯企業(yè)管理發(fā)展的歷史，我們可以清晰地想見到這樣的情景：企業(yè)為了實現(xiàn)自身的整體業(yè)績目標，需要將目標分解到組織中的各個部門、層級和崗位，并在分解目標時，充分考慮到影響業(yè)績目標實現(xiàn)的若干關(guān)鍵性工作；企業(yè)相信只有對所有部門、層級和崗位的人員進行目標和關(guān)鍵工作完成情況的考核，并將考核結(jié)果與相關(guān)人員的利益進行掛鉤，才能最大化地確保企業(yè)整體業(yè)績目標的實現(xiàn)；企業(yè)界在理論家們的引導(dǎo)下，逐步達成了一種共識，就是將這種分解目標并考核和獎罰員工的方法叫做KPI。
然而，盡管 KPI 的理論和方法已經(jīng)問世了一百多年（據(jù)說，它發(fā)端于意大利經(jīng)濟學家 Vilfredo Pareto 先生于 1906 年提出的 20/80 法則），但迄今為止人們只是在整體框架和基本思想方面達成了大體一致的意見。這是因為，不僅每一位理論家對 KPI 概念和方法的闡述不盡相同，而且每一家企業(yè)所采取的在KPI 名義下管理員工績效的理念和方法也有很大不同。
實踐中的共同點
各企業(yè)所采取的KPI 績效管理思想和方法，其共同之處大致可以歸納為以下五點：
1 采取的是“子目標之和大于總目標”的目標分解原則，將企業(yè)整體的經(jīng)營和管理目標分解成為適用于各部門、層級和崗位的細分考核指標和目標。在設(shè)置目標時，名義上都遵循的是 SMART 原則。
2 為各考核項和細分指標分別設(shè)置一定的權(quán)重。在設(shè)置權(quán)重時，遵循的基本原則是：各考核項的整體權(quán)重相加為 1，各細分考核指標的權(quán)重相加等于考核項的權(quán)重。
3 采取一定的評估方法對每一考核指標進行評分。評分時，一般采取的是百分制，對于特別重要的細分指標，通常會給予一定程度的加分。
4 規(guī)定針對不同崗位人員的績效考核周期。到了期末，由考核者按照特定的流程和標準或以約定俗成的方式，對被考核者的當期績效進行打分。有的企業(yè)會在這一環(huán)節(jié)采取比較復(fù)雜和正式的考核打分方式，有的企業(yè)采取的則是比較簡單和隨意的考核打分方式。
5 將績效考核的得分情況與被考核者的一定比例的薪酬/績效獎金掛鉤，有的企業(yè)還會依據(jù)績效考核結(jié)果決定員工工資的漲跌和職務(wù)的升降。
優(yōu)缺點分析
KPI 作為一種被廣泛的企業(yè)普遍采用的歷史悠久的績效管理方式，它毫無疑問有其內(nèi)在的優(yōu)點，否則便不可能有那么多的理論家推崇它，以及有那么多的企業(yè)和管理者采用它。但是， 隨著企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營與管理環(huán)境的變化，在現(xiàn)今企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)境及其發(fā)展變化的大趨勢下， 基于KPI 的績效管理思想和方法，已經(jīng)不能很好地達成企業(yè)對員工實施績效管理的初衷了。換言之，現(xiàn)在看來，KPI 理論和方法體系，既有其優(yōu)點，也有其缺點。以下是我們對其主要優(yōu)缺點的概述。
1、優(yōu)點
將企業(yè)的經(jīng)營目標及影響目標實現(xiàn)的若干關(guān)鍵性工作，分解為各部門、層級和崗位的目標和任務(wù)，并加以考核，這一點無疑是正確的。
在設(shè)置考核指標時，通過權(quán)重分配的方式，標明各指標的重要性，不僅可以充分體現(xiàn)組織或上級對工作重要性的判斷，而且也有助于提醒被考核對象對組織所關(guān)切的重要指標的關(guān)注。
將考核結(jié)果同被考核者的薪酬/獎金乃至職務(wù)升降等切身利益掛鉤，這一考核思想本身具有某種程度的基于人性的考慮。因為，通過這一制度性安排，可以促使員工們積極地為了爭取個人利益或避免個人利益受損，從而最大化地滿足組織對他們的要求， 進而可以最大化地確保企業(yè)整體經(jīng)營與管理目標的實現(xiàn)。
通過考核，可以一定程度地發(fā)展員工的工作意愿和能力。因為，至少理論上講，在 KPI 考核之后或過程中，組織或上級可以通過面談、輔導(dǎo)、培訓和加強管理等方式，讓員工改善工作意愿和提升工作能力，從而使員工能夠創(chuàng)造出更佳的工作績效。
2、缺點
沒有就如何設(shè)置考核指標給出統(tǒng)一的原則、方式或劃分清晰的邊界，以至于各企業(yè)在設(shè)置考核指標時可以隨心所欲地把一些相關(guān)不相關(guān)、可考可不考的內(nèi)容都納入到了考核體系中。這樣做既導(dǎo)致了指標間的相互包容、邏輯矛盾，又分散了關(guān)鍵核心指標的考核權(quán)重，同時還導(dǎo)致了員工們對績效考核抱以博弈、抵觸或無所謂的態(tài)度。
沒有就如何設(shè)置考核目標給出統(tǒng)一的原則，以至于各企業(yè)在設(shè)計考核目標時隨意性很大，尤其是大多數(shù)企業(yè)習慣于遵循“進取性”的目標設(shè)置原則。這樣一來，當目標“總是”不能達成時，反而使員工們對績效考核習慣性地抱以博弈、抵觸或無所謂的態(tài)度。
“采取分布式權(quán)重設(shè)置”，使得各企業(yè)在設(shè)置各考核指標的權(quán)重時，往往為了“照顧” 到更多的考核指標，而不得不極不情愿地“犧牲”掉一些重要指標的權(quán)重。特別是，當企業(yè)“無邊界”地試圖將更多的“關(guān)鍵因素”納入到考核體系時，權(quán)重分布小的考核指標往往會因為難于衡量而導(dǎo)致分歧和不滿，以及因為重要性不足而被員工無視或輕視。
在考核流程上和考核結(jié)果應(yīng)用上，均缺乏一致公認的原則和標準，因而不同的企業(yè)可以這么做，也可以那么做，隨意性很大。
（二）OKR理論和方法的優(yōu)點和問題眾所周知，OKR 是近年來在管理理論和實踐界最為流行的概念之一，是眾多的中國企業(yè)希望了解和采取的一種全新的績效管理思想和方法。這是因為，它來自于全球頂級公司的目標管理實踐，最早由英特爾公司提出，后來被Google、Uber、LinkedIn 采用，再后來便得到了大量全球企業(yè)和管理專家的追捧。人們有足夠的理由相信，它是最佳的績效管理方法。
OKR 是 Objectives & Key Results 三個英文單詞首字母的組合：O = Objectives，可以理解為企業(yè)目標；KR =Key Results，可以理解為關(guān)鍵成果領(lǐng)域；將之濃縮在一起就是“為確保達成企業(yè)目標的關(guān)鍵成果領(lǐng)域的分解與實施”。
在應(yīng)用實踐中，OKR 被人們賦予了這樣的內(nèi)涵：讓組織中的每一個團隊清晰地分析和確定本團隊在下一個周期內(nèi)的若干工作目標（O），并基于各自的工作目標，分析、設(shè)置和確定影響目標實現(xiàn)的關(guān)鍵成果領(lǐng)域要追求的數(shù)值（KR）；在工作周期結(jié)束時，再對照工作成果評定和反思目標實現(xiàn)的情況，同時，設(shè)置下一周期的工作目標和關(guān)鍵成果領(lǐng)域要追求的數(shù)值，這樣做更有利于達成組織的績效目標。
然而，也有明智的管理理論工作者在這樣呼吁：OKR 的結(jié)果不應(yīng)與當事人的個人薪酬等切身利益直接掛鉤，而應(yīng)當僅僅作為促使員工實現(xiàn)有效自我管理的工具；如果將其作為績效考核的方法體系，則會面臨一系列問題。
為什么看好 OKR
2018 年第四季度，有人針對近百家公司的創(chuàng)始人、高管團隊和 HR 部門人員進行了一次專項調(diào)查。調(diào)查問卷中的一個問題是這樣的： 你們怎么看待OKR 這種流行的績效管理工具？調(diào)研最終得到的答案大致可以歸納為以下四點：
傳統(tǒng) KPI 考核的效果極差，員工大多不認同，因而需要導(dǎo)入一套新的有效的績效管理方法，OKR 便進入了視野。
OKR 源自于英特爾、谷歌這樣的世界頂級公司的最佳目標管理實踐，其權(quán)威性和效果不用懷疑，只是不知道如何應(yīng)用于中國環(huán)境中的創(chuàng)業(yè)型公司。
國內(nèi)外大量的管理專家都在著書或撰文推薦 OKR，大量的培訓公司也都在開辦 OKR 相關(guān)的課程，可見 OKR 已經(jīng)獲得理論界的高度認可。因此，本企業(yè)有理由相信，OKR 是替代 KPI 的最佳績效管理方法。
新生代員工，尤其是科技創(chuàng)業(yè)型公司的新生代技術(shù)性員工不喜歡“被管理”，所以 KPI 的效果很差，而 OKR 主張的是員工實現(xiàn)有效的自我管理，因而 OKR 應(yīng)該更適合于科技創(chuàng)業(yè)型公司。
優(yōu)點與問題
有研究顯示，相比于KPI，OKR 有其明顯的優(yōu)點，這也是 OKR 值得推薦，同時也是眾多的企業(yè)希望了解和導(dǎo)入 OKR 的理由。但是，OKR 也面臨諸多方面的應(yīng)用問題，并不能普遍適用于所有的企業(yè)。企業(yè)在試圖導(dǎo)入 OKR 時，應(yīng)該首先把相關(guān)問題想清楚。
1、優(yōu)點
通過將公司的戰(zhàn)略目標進行分解，使團隊和個人聚焦于所分解的工作目標，并制定出實現(xiàn)工作目標的關(guān)鍵成果領(lǐng)域的數(shù)值，從而擯棄了 KPI 考核中常常出現(xiàn)的令人無所適從的考核工作者意愿、態(tài)度、能力等復(fù)雜無效的內(nèi)容。
強調(diào)了人才們在績效管理中的自主和自覺意識，這一點符合新時代精神，符合新生代員工的特點。如果此點的確有效，企業(yè)便無需在員工管理上絞盡腦汁，因為員工們會自主自覺地進行有效的自我管理。
來自全球知名公司的經(jīng)驗和全球?qū)W者普遍認同的績效管理方法，更容易獲得員工們的認同以及管理者的自信，這對企業(yè)推行這種績效管理方法本身是有幫助的。
2、問題
有研究顯示，OKR 在應(yīng)用過程中也有一些不容忽視的問題；如果企業(yè)不能意識到和有效地解決這些問題，應(yīng)用 OKR 將不可能取得理想的效果，甚至搞不好，它的應(yīng)用效果還不如傳統(tǒng) KPI。其主要問題如下。
雖然可能關(guān)注到了影響公司經(jīng)營結(jié)果目標的全部關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，但在企業(yè)管理過程中， 并不是有了明確的目標，員工們就能自動努力地去實現(xiàn)目標。特別值得注意的是，OKR 鼓勵員工們設(shè)置富有挑戰(zhàn)性的工作目標（鼓勵挑戰(zhàn)自己的極限），而如何才能實現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的工作目標，這一管理標準本身并無說明。這就意味著，訂立目標極有可能只是“目標”，并不能真正變?yōu)楝F(xiàn)實成果。
OKR 最核心的價值是鼓勵員工實現(xiàn)自主自覺和有效的自我管理。但是在現(xiàn)實中，并不是每一家公司的任何一個部門和層級的人員都能實現(xiàn)自主自覺和有效的自我管理。通常，只有那些高度認可公司的戰(zhàn)略、策略和文化，擁有較高能力素質(zhì)、沒有生活的后顧之憂、以創(chuàng)造令自己滿意的工作成果為人生樂趣的人，才會具備自主自覺和有效地實施自我管理的意識、動力和能力（英特爾和谷歌公司的人才們大多是這樣的人）。顯然，并不是每一家公司都擁有或有條件擁有這樣的員工。
標桿公司在使用OKR 時，并不將員工的OKR 評估結(jié)果與員工的薪酬等切身利益掛鉤， 而只是將其作為引導(dǎo)員工進行自主自覺和有效自我管理的工具。而大量看好 OKR 的企業(yè)，因為意識到本企業(yè)的員工素質(zhì)和能力沒那么高，所以會認為，不將考核結(jié)果與員工的切身利益掛鉤將不會產(chǎn)生好的管理效果。但問題因此就產(chǎn)生了，既然要將考核結(jié)果與員工的切身利益掛鉤，那么就不可避免地會導(dǎo)致企業(yè)與員工之間的討價還價和相互博弈；而當這種情況出現(xiàn)后，OKR 也就失去了它的本來面目了。
（三）3S績效考核方法的優(yōu)點和問題“3S績效管理體系”是國內(nèi)一家知名管理咨詢公司提出的績效管理概念。該概念下的績效管理理論和方法近年來在一定的范圍內(nèi)頗受企業(yè)追捧。
據(jù)《3S績效考核》一書介紹，3S績效考核是因應(yīng)新時代
人力資源環(huán)境變化的績效管理方法。該書認為，企業(yè)面臨的人力資源管理環(huán)境已經(jīng)較以往有極大的不同，企業(yè)為了獲取和保留優(yōu)秀員工，不得不持續(xù)提高人才薪酬并同時授予股權(quán)來激勵人才們。在這種背景下，如果企業(yè)不能有效地管理人才們的績效，并基于績效考核結(jié)果來決定人才們的薪酬和股份相關(guān)利益，那么企業(yè)的經(jīng)營與管理將會陷入被動境地。該書認為，3S績效考核方法，既充分地繼承了傳統(tǒng)KPI和OKR考核的所有優(yōu)點，又有效地規(guī)避了它們在實踐中暴露的所有缺點。
該理論的創(chuàng)建者認為，企業(yè)應(yīng)定期對人才們的文化行為、工作結(jié)果和工作過程進行考核，并倡導(dǎo)和要求每一位人才都應(yīng)自覺自愿地基于考核標準來實現(xiàn)有效的自我管理?！?”就是指“文化”“結(jié)果”和“過程”這三個考核方向，“S”是“得分（Score）”這個英文單詞的首字母。所以，合在一起稱為“3S”。
基本邏輯
關(guān)于為什么企業(yè)要從文化、結(jié)果和過程這三個方面來考核員工的績效，《3S績效考核》一書中有如下闡述。
假定有一家 50 人規(guī)模的小企業(yè)，其 2018 年的銷售業(yè)績?yōu)?6000 萬元，2019年它決定實現(xiàn)1.2億元的銷售目標?，F(xiàn)在的問題是：該公司要想在 2019年實現(xiàn) 1.2 億元的銷售目標，其對全體員工在總體上和客觀上應(yīng)該有哪些方面的要求呢？
毫無疑問，該公司要實現(xiàn) 1.2 億元的銷售目標，客觀上要求公司里的每一位工作人員，都能夠在各自的崗位上實現(xiàn)由總目標分解而來的工作結(jié)果目標，以及影響工作結(jié)果的關(guān)鍵事項目標。比如，各個區(qū)域和崗位的銷售人員要實現(xiàn)相應(yīng)的銷售相關(guān)目標，生產(chǎn)人員要實現(xiàn)與銷售目標相適應(yīng)的生產(chǎn)目標，研發(fā)人員要實現(xiàn)與銷售和生產(chǎn)目標相適應(yīng)的新產(chǎn)品研發(fā)目標，采購人員要實現(xiàn)與銷售、生產(chǎn)和研發(fā)目標相適應(yīng)的采購目標，財務(wù)、人力和行政部門人員要實現(xiàn)前述各部門為實現(xiàn)目標而派生出來的相應(yīng)的關(guān)鍵工作事項目標……當該公司將公司的年度總體目標分解為各部門和各崗位人員的績效目標，并將績效目標分解到季度或月度時，在理論上講，它便有了確保總目標實現(xiàn)的針對各部門和崗位人員的結(jié)果項績效考核目標。
那么問題來了：假定上述目標分解是有效的，該公司就一定會實現(xiàn)其 2019年的 1.2 億元的銷售目標嗎？答案是不一定。因為，假定該公司不能從以下兩個方面確保公司全體員工的行為有效，那么上述目標分解無論多么有效，都不可能確?？偰繕说膶崿F(xiàn)。
其一，假如該公司缺少一套有效規(guī)范管理員工的文化準則和規(guī)章制度，或者該公司雖然有文化準則和規(guī)章制度，但員工們并不遵守，或者有一部分核心層人員的行為正在對公司的文化準則和規(guī)章制度構(gòu)成破壞性沖擊，那么該公司便很有可能會因為觀念和行為不一致而導(dǎo)致目標無法完成。
其二，假如該公司的員工們不能確保在 2019年的全年工作過程中，有良好的應(yīng)對和解決各種隨機出現(xiàn)的工作問題的能力和行為表現(xiàn)，那么該公司也是難于確保年度總體銷售目標完成的。這是因為，在任何公司、部門和崗位追求目標達成的過程中，都會隨時面臨或碰到各種各樣的問題，比如銷售部門人員在銷售過程中會碰到一系列的與客戶開發(fā)、關(guān)系維護、訂單處理、競爭應(yīng)對等相關(guān)問題，又比如生產(chǎn)部門在生產(chǎn)過程中會碰到人員短缺、物料供應(yīng)、設(shè)備故障和技術(shù)障礙等問題，當相關(guān)工作人員不能預(yù)見到工作問題的發(fā)生，或在問題發(fā)生后出于各種原因不能有效地解決問題時，便勢必會影響本崗位工作結(jié)果目標的實現(xiàn)，而本崗位的結(jié)果目標若不能實現(xiàn)，便勢必會影響公司總體目標的實現(xiàn)。
反過來說，如果上述公司，既能有效地將公司的總目標分解到每一部門、層級和崗位，又能最大化地確保全體員工遵守公司的文化準則和規(guī)章制度，同時還能最大化地確保每一位員工有效解決工作過程中的問題，那么，該公司的總體目標就能最大化地得到實現(xiàn)。如果在這種情況下，也不能實現(xiàn)總目標，那便是總目標定得過高了。
優(yōu)點和問題
經(jīng)過對已知理論、信息和案例的分析，我們認為，3S績效考核理論和方法相比于傳統(tǒng)KPI績效理論和方法，以及許多企業(yè)正嘗試推行的OKR理論和方法，似乎確有其可取的一面，但由于這套理論和方法對應(yīng)用對象有比較嚴格的要求，故而其似乎并不能放之四海而皆準。
1、優(yōu)點
綜合各方面的評價和實踐成果信息來看，3S績效考核方法確實在一定程度上，具有其創(chuàng)立者所標榜的以下五項功能。
可以促進溝通與協(xié)作
可以促進合伙人的學習與成長
可以促進業(yè)績目標的達成
可以促進管理的持續(xù)改善
可以促使合伙人獲得更好的工作回報
2、問題
誠如《3S績效考核》一書的作者所坦陳的那樣：“我們不得不在此說明三點：其一，3S 績效管理體系不一定適用于所有實行了股權(quán)激勵計劃或合伙人制的企業(yè)；其二，3S 績效管理體系也可有條件地適用于已經(jīng)實行股權(quán)激勵計劃或合伙人制的企業(yè)中的非合伙人群體；其三，3S 績效管理體系還可以有條件地適用于沒有實行股權(quán)激勵計劃或合伙人制的企業(yè)。”
這意味著，并不是所有的企業(yè)導(dǎo)入3S績效考核方法都能夠如愿地取得良好的效果。問題由此而出現(xiàn)：當一種績效管理理論和方法體系只能適用于有限的企業(yè)組織時，意味著它并不具有普適性。在這個意義上說，企業(yè)導(dǎo)入3S績效考核方法，是有必要謹慎行事的。
（四）BSC 在績效管理中的應(yīng)用問題現(xiàn)實中只有較少的企業(yè)在使用BSC 的理論模型作為考核員工的方法。其背景是，無論KPI 或 OKR，它們在實踐中都碰到了應(yīng)用效果問題，而企業(yè)又希望得到更好的績效管理理論與方法，于是在一些機構(gòu)或人士的鼓吹下，它們希望嘗試用BSC來考核員工的績效。
BSC 是“平衡計分卡（Balanced Score Card）”的英文縮寫。“平衡計分卡”這一概念，是羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和大衛(wèi)·諾頓（D**id Norton）兩位管理專家在 1992 年發(fā)表的一篇論文中提出來的。那篇發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》的論文的標題是《平衡計分卡： 良好績效的測評體系》。據(jù)說，他們是在對當時績效測評方面處于領(lǐng)先地位的 12 家公司進行項目研究的基礎(chǔ)上，才提出“平衡計分卡”這一概念的。1993 年，兩位專家又在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了論文《平衡計分卡的實際應(yīng)用》。此后的 1996 年，他們再次在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了論文《把平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石》。至此，平衡計分卡的理論框架趨于完整。
BSC 的中心內(nèi)容是：企業(yè)戰(zhàn)略目標應(yīng)包括財務(wù)目標、顧客目標、內(nèi)部運營目標和學習成長目標，企業(yè)組織在分解和管理自己的目標時，應(yīng)該從這四個維度來展開，并最終應(yīng)回到這四個維度上。
之所以被看好
部分人士和企業(yè)之所以能夠接受和認同BSC 理論，其原因就在于，只要一家企業(yè)在財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營和學習成長這四個維度上都有出色的表現(xiàn)，那么企業(yè)的業(yè)績和未來的發(fā)展便一定會不錯。于是，人們便想當然地認為，基于這四個維度來解析和分解企業(yè)的目標，直到讓企業(yè)的目標變成為每一位崗位工作人員在相同的四個維度上的績效目標，并以此來管理員工的績效，那么便會是好的績效管理方案。
理論上講，BSC 以戰(zhàn)略目標為核心，通過上述四個維度來實施策略管理，可以全方位反映出企業(yè)財務(wù)和非財務(wù)、長期目標和短期目標、外部和內(nèi)部、結(jié)果性和動因性、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績等多個方面的平衡。與傳統(tǒng)的以財務(wù)指標為主的評價體系相比較，實施 BSC的優(yōu)點顯而易見。主要包括以下方面：
可以規(guī)避財務(wù)評估方法的短期行為；
可以使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標；
可以將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各層級的績效指標和行動；
有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的理解與溝通；
有利于員工的學習成長及核心能力培養(yǎng)；
有利于組織的長遠發(fā)展，提高組織整體管理水平。
應(yīng)用中的問題
然而，我們的研究與觀察發(fā)現(xiàn)，BSC 在應(yīng)用于員工績效考核時，不可避免地存在以下三個難以突破的問題。
1、指標體系的建立非常困難
首先，實施 BSC 對企業(yè)和員工的要求都非常高。至少有三點：一是企業(yè)要有明確的組織戰(zhàn)略，二是高層管理者要具備極強的分解并溝通戰(zhàn)略的意愿與能力，三是各層級管理者要具備極強的指標創(chuàng)新的意愿與能力。可以說，管理基礎(chǔ)并不好 (比如戰(zhàn)略目標并不清晰)的企業(yè)根本就不可能直接引入BSC。
其次，BSC 對傳統(tǒng)績效評價體系的突破在于，它引進了非財務(wù)指標，克服了單一依靠財務(wù)指標評價的局限性。然而，這又帶來了另外的問題：如何建立非財務(wù)指標體系？如何確立非財務(wù)指標的評價標準？以及如何評價非財務(wù)指標？
最后，BSC 對戰(zhàn)略的貫徹是基于各個指標間明確、真實的因果關(guān)系，但貫穿 BSC的因果關(guān)系鏈條很難做到真實、可靠，就連它的創(chuàng)立者都認為，“要想積累足夠的數(shù)據(jù)去證明平衡計分卡各指標之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系，可能需要很長的時間，可能要幾個月或者幾年?！?而且，如果競爭環(huán)境發(fā)生了激烈的變化，原來的戰(zhàn)略及與之適應(yīng)的評價指標可能會喪失有效性， 從而需要重新修訂。
2、無法解決指標數(shù)量過多以及權(quán)重分配問題
根據(jù) BSC 理論創(chuàng)立者的觀點，合適的指標數(shù)目是 20-25 個（其中財務(wù)角度 5 個，客戶角度5 個，內(nèi)部運營角度 5-10 個，學習與成長角度 5 個）。但是，如果指標之間不是呈現(xiàn)完全正相關(guān)的關(guān)系，我們在評價最終結(jié)果的時候，應(yīng)該選擇哪個指標作為評價的依據(jù)？如果舍棄部分指標的話，是不是會導(dǎo)致績效評價不完整？這些都是在應(yīng)用 BSC 時要考慮的問題。
此外，BSC 要求不但要在四個維度之間分配權(quán)重，而且要在同一維度的不同指標之間分配權(quán)重。不同維度及同一維度的不同指標分配的權(quán)重不同，將可能會導(dǎo)致完全不同的考核結(jié)果。而且，BSC 也沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略來確定指標權(quán)重的方法，故而權(quán)重的設(shè)置并沒有統(tǒng)一的標準，這就不可避免地使得權(quán)重的分配帶有濃厚的主觀色彩。
3、實施成本太高
BSC 要求企業(yè)從財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個維度制定詳細而明確的目標和指標。除對戰(zhàn)略的深刻理解外，企業(yè)還需要消耗大量精力和時間把它分解到部門和崗位，并找出恰當?shù)闹笜?。即便能夠最終落地，其指標可能會多達 15～ 20 個，這將導(dǎo)致在考核與數(shù)據(jù)收集時，負擔很重。此外，BSC 的執(zhí)行也是一個耗費資源的過程。據(jù)統(tǒng)計，一份典型的 BSC 計劃需要 3-6 個月去執(zhí)行，另外還需要幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)范化。因而，總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或更長的時間。
綜合以上分析，我們的觀點是，用 BSC 的理論和方法來考核一家公司或事業(yè)部管理高層的績效，或許是合理有效的；但如果試圖把它應(yīng)用在所有的部門、層級和崗位上，將會十分牽強， 甚至于會把單純的人心搞得復(fù)雜起來。一個不無極端的例子是：一位快遞公司的送貨員，他的工作任務(wù)是及時準確地將包裹送到客戶手中，而你卻要考核他的財務(wù)指標、顧客指標、內(nèi)部運營指標以及個人學習成長指標，其結(jié)果很可能是，他本來十分單純，你卻讓他的思想復(fù)雜而又混亂了起來，這是不是有助于他更及時有效地向客戶運送包裹呢？！答案是顯而易見的。
