為什么要做人才盤點(diǎn)？
人才盤點(diǎn)在近幾年成為了整個(gè)人力資源界非?；鸬囊粋€(gè)話題，因?yàn)殡S著外部招聘成本的不斷升高，企業(yè)已經(jīng)開始不止去計(jì)算我們的業(yè)務(wù)賬，還在盤我們的人才賬。
企業(yè)內(nèi)部的人才無論是從忠誠度還是文化的融合度來說，整體都是優(yōu)于外部招聘的，所以企業(yè)的人才管理需要從外部轉(zhuǎn)向內(nèi)部，開始注重對(duì)內(nèi)部人才的挖掘和培養(yǎng)。這就是為什么今天人才盤點(diǎn)已經(jīng)成為了各家企業(yè)整個(gè)人才管理的標(biāo)配，而不僅僅是以前的可有可無。
我們HR在去做人才盤點(diǎn)這件事情的時(shí)候，你先要考慮一個(gè)非常核心的問題，就是“Why”，為什么今天我要在企業(yè)里面搭建一個(gè)人才盤點(diǎn)的體系，或者是去組織做人才盤點(diǎn)的項(xiàng)目，是因?yàn)檫@個(gè)概念很火，我們的對(duì)標(biāo)競爭對(duì)手在做我們也跟著做，還是領(lǐng)導(dǎo)要求這么做？
在你所有的人才盤點(diǎn)動(dòng)作之前，知道你的“Why”，要比其他都來得重要，因?yàn)椤癢hy”就是我們做人才盤點(diǎn)的初心，只有我們知道自己的初心是什么，我們才能把這件事情切切實(shí)實(shí)的落到實(shí)處，才能朝著我們想要的目標(biāo)去部署我們所有的方式。
一個(gè)真正的人才盤點(diǎn)，它的核心及開始應(yīng)該是哪里？是基于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，這里的戰(zhàn)略規(guī)劃就包括公司的整個(gè)年度的目標(biāo)、業(yè)務(wù)痛點(diǎn)分析以及基于痛點(diǎn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)，在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，先去對(duì)我們的崗位進(jìn)行盤點(diǎn)，輸出最優(yōu)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行崗位架構(gòu)的梳理，然后去輸出對(duì)人才的需求。
在崗位盤點(diǎn)之后，第3步再去做我們的人才盤點(diǎn)，包括現(xiàn)狀的對(duì)標(biāo)，人才類型的確認(rèn)，以及我們梯隊(duì)和人才需求的最終的一個(gè)錨定，到第4步才是我們?nèi)瞬疟P點(diǎn)結(jié)果的各項(xiàng)應(yīng)用。所以戰(zhàn)略規(guī)劃、崗位盤點(diǎn)、人才盤點(diǎn)和人才應(yīng)用，是我們“Why”為什么要做盤點(diǎn)這件事情的一個(gè)梳理邏輯。
人才盤點(diǎn)到底在盤哪四個(gè)方面？
很多同學(xué)我們?cè)谧鑫覀儽P點(diǎn)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)去盤的內(nèi)容是我們的人才能力的盤點(diǎn)，其實(shí)除了能力之外，我們還有三個(gè)部分是需要去盤的，包括我們的人才數(shù)量的盤點(diǎn)、人才結(jié)構(gòu)的盤點(diǎn)和人才業(yè)績的盤點(diǎn)。
常見的人才結(jié)構(gòu)一共有三類：
第一種是我們?nèi)切蔚慕Y(jié)構(gòu)，它代表著基層員工的人數(shù)比例最高，其次是中層員工，高層員工的人數(shù)是最少的，這種結(jié)構(gòu)通常是在生產(chǎn)型的團(tuán)隊(duì)，比如說一些勞動(dòng)密集型或者是沉淀不足的團(tuán)隊(duì)。這種結(jié)構(gòu)后續(xù)的調(diào)整方向是可以通過培養(yǎng)基層的員工，通過沉淀固化逐漸去往向上進(jìn)行遷移。
第二種是橄欖型的結(jié)構(gòu)，中層員工是團(tuán)隊(duì)的主力，他們通常專業(yè)技術(shù)人員，能夠獨(dú)立負(fù)責(zé)某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的工作，這種結(jié)構(gòu)是典型的知識(shí)型團(tuán)隊(duì)，通常適用于一些知識(shí)密集型的企業(yè)，基層和高層的人數(shù)是相對(duì)較少的，而高層員工通常是技術(shù)專家或者是專業(yè)的帶頭人。
第三種是我們的梯形結(jié)構(gòu)，高層級(jí)專業(yè)人員為主，通常是專業(yè)領(lǐng)域的專家，基層和中層人數(shù)較少，這種是一些在特殊的知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的代表性結(jié)構(gòu)，通常包括提供一些智力團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立服務(wù)團(tuán)隊(duì)所使用，比如說像律師事務(wù)所或者是投資營銀行。
企業(yè)應(yīng)該采取哪一種人員結(jié)構(gòu)，主要根據(jù)你的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略特點(diǎn)來定的。
如果我們企業(yè)采取的是低成本的戰(zhàn)略，為客戶提供的是有限的服務(wù)，那么更多的是去采取三角形的結(jié)構(gòu)。
如果我們是立足于客戶以滿足客戶為導(dǎo)向的，這個(gè)時(shí)候我們就要看我們滿足的是哪個(gè)類型的客戶，如果是大批量中低端的客戶，那么還是以三角形或者是橄欖形結(jié)構(gòu)服務(wù)為主，如果你是小批量中高端的客戶，那么一般是采用橄欖形或者是梯形的人員結(jié)構(gòu)。
如果我們的戰(zhàn)略定位是創(chuàng)新，包括快速推出新產(chǎn)品和新服務(wù)，如果我們的產(chǎn)品是簡單的，仍然是以三角形的結(jié)構(gòu)為主，如果是復(fù)雜的產(chǎn)品類型，那么就以橄欖形或者是梯形結(jié)構(gòu)為主。
第三塊的盤點(diǎn)是我們?nèi)プ鰳I(yè)績的盤點(diǎn)，這里的業(yè)績常常就是我們的績效盤點(diǎn)，這個(gè)過程中，我們的績效盤點(diǎn)有兩個(gè)點(diǎn)可以去注意：
第一就是我們要看的不是當(dāng)年的數(shù)據(jù)，我們要看2~3年的業(yè)務(wù)趨勢，因?yàn)槿绻阒豢串?dāng)年的數(shù)據(jù)，那么它可能會(huì)受到向市場大盤、外部環(huán)境這些天時(shí)地利的因素，有的時(shí)候可能超過了人和，尤其是一些營銷類的崗位會(huì)特別突出。
第二，除了內(nèi)部數(shù)據(jù)的一個(gè)比較之外，你還要去引入外部的數(shù)據(jù)。比如說當(dāng)某家公司當(dāng)前的營業(yè)收入是市場的前三名，但是人均營業(yè)收入?yún)s不到市場的50分位，那么出現(xiàn)這種情況要么是因?yàn)槿硕?，要么是因?yàn)槿藛T能力不足，人效較低。
最后一個(gè)就是我們?nèi)藛T能力的盤點(diǎn)，包括知識(shí)技能領(lǐng)導(dǎo)力的情況，是針對(duì)員工更微觀的一個(gè)盤點(diǎn)的手段，也是整個(gè)人才盤點(diǎn)最精華的部分。
盤點(diǎn)對(duì)象是誰？盤點(diǎn)應(yīng)由誰發(fā)起？
首先我們來看對(duì)誰做，就是我們的盤點(diǎn)對(duì)象是誰，一般分兩種情況，一種是全員盤點(diǎn)，這種盤點(diǎn)覆蓋面很廣，對(duì)于整個(gè)企業(yè)的人員可以進(jìn)行一次性的摸底，但是問題是工作量很大，時(shí)間很長，成本也會(huì)比較高，它比較適合于中小型企業(yè)和創(chuàng)業(yè)型的公司。第二種是按照二八原則，對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行盤點(diǎn)。
確定了對(duì)誰做之后，下一個(gè)問題就是誰來做，也就是人才盤點(diǎn)到底是誰來發(fā)起的。
通常會(huì)有三種情況：
由HR發(fā)起，這是最常見的，然后就是HRVP或者HRD
通過盤點(diǎn)來了解企業(yè)的整體的人才現(xiàn)狀，根據(jù)企業(yè)的需求來確定后續(xù)人才管理的關(guān)鍵點(diǎn)。如果是新上任的HR的高管，也有可能是新官上任三把火里最經(jīng)常燒的那一把。
業(yè)務(wù)部門直接提出需求
如果出現(xiàn)這種情況，一定是業(yè)務(wù)部門有痛點(diǎn)，比如這個(gè)部門在人或者是某些方面出現(xiàn)了比較大的問題，看看能不能通過盤點(diǎn)這種形式來解決他們?cè)谌松厦嬗龅降膯栴}。
CEO直接發(fā)起的
老板們做盤點(diǎn)的目的就會(huì)很多，也許是為了攬住自己的人，干掉自己不喜歡的人，也許是為了摸企業(yè)的家底進(jìn)行接下來的業(yè)務(wù)策劃。所以有更新CEO的時(shí)候，通常也會(huì)從人才盤點(diǎn)為契機(jī)入手的。
作為HR我們需要有一些業(yè)務(wù)的敏銳度。在企業(yè)提出盤點(diǎn)的時(shí)候，我們要先問問自己，我們的盤點(diǎn)到底是誰發(fā)起的？發(fā)起人背后究竟是想解決什么問題？
人才盤點(diǎn)落地的五個(gè)步驟？
接下來就是我們整個(gè)人才盤點(diǎn)怎么做的問題，這里有一個(gè)盤點(diǎn)的5步法，掌握之后就可以快速的去實(shí)現(xiàn)how to do這樣的一個(gè)訴求，這5步法是定義關(guān)鍵崗位，確定人才標(biāo)準(zhǔn)，選擇盤點(diǎn)的工具，召開盤點(diǎn)會(huì)以及盤點(diǎn)結(jié)果的應(yīng)用。
定義關(guān)鍵崗位
關(guān)鍵崗位是指在公司經(jīng)營管理、技術(shù)生產(chǎn)等方面，對(duì)企業(yè)生存發(fā)展有著重要作用，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)密切配合的這些的重要崗位。
那么我們?nèi)绾蝸砼袛嚓P(guān)鍵崗位？這里我們有一個(gè)叫做要素比較法，可以讓大家快速的上手。
這個(gè)要素比較法它的核心是從關(guān)鍵崗位的4個(gè)要素去進(jìn)行一個(gè)對(duì)比，這4個(gè)要素是業(yè)務(wù)的重要性，外部的稀缺性，內(nèi)部的儲(chǔ)備的稀缺性以及外部的招聘成本這4個(gè)核心要素。
它具體怎么用？我們可以看一下，它橫軸的這4個(gè)要素對(duì)應(yīng)的是縱軸的1個(gè)崗位，這里以某個(gè)地產(chǎn)公司的核心崗位去舉一個(gè)例子：在這家地產(chǎn)公司一共有這樣的三個(gè)核心的崗位，包括是銷售總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理、和KA總監(jiān)，那么你們可以在內(nèi)部通過工作坊的形式，根據(jù)這4個(gè)要素對(duì)這些崗位進(jìn)行打分，評(píng)分的方法是：非常高9分，比較高6分，一般3分，然后較低1分。
通過這樣的一些方式之后，你就會(huì)得到在每一個(gè)崗位上面不同的得分，比如說在大區(qū)總的業(yè)務(wù)重要性上是得6分，外部稀缺性上是得3分，整個(gè)的大區(qū)經(jīng)理你得到的總分是18分，KA經(jīng)理得到的總分是21分，通過這種要素的比較分析，就可以得到每一個(gè)崗位重要性的排序。
確定我們的人才標(biāo)準(zhǔn)
這里我們的人才標(biāo)準(zhǔn)就一定要提到我們的勝任力模型，什么叫勝任力模型呢？把這5個(gè)字拆成4個(gè)核心的部分，首先勝是完全可以，任是擔(dān)任，就是指擔(dān)任某項(xiàng)工作，力就是素質(zhì)能力，最后模型是典范，所以所謂的勝任力模型，是指完全可以擔(dān)任某項(xiàng)工作的能力素質(zhì)典范。
勝任力模型的一個(gè)理論基礎(chǔ)，是冰山模型的理論，在冰山上是我們知識(shí)技能的部分。
這部分我們通過這種簡歷或者是通過簡單的一些評(píng)價(jià)，看過往經(jīng)歷，就可以快速的識(shí)別是屬于門檻性的因素。
另外是指在價(jià)值觀態(tài)度、自我形象、個(gè)性、品質(zhì)、內(nèi)驅(qū)力等方面也是冰山下，不易鑒別、培養(yǎng)時(shí)間周期都會(huì)比較長，但是對(duì)于一個(gè)人的績效會(huì)產(chǎn)生很重要的影響的部分，就是我們鑒別性因素的部分。
在構(gòu)建勝任力模型的時(shí)候，通常會(huì)從哪幾個(gè)方面入手？如果你在一開始公司里面去推建模這件事情的時(shí)候，可以有三個(gè)方向進(jìn)行考慮。
第一種，建立全員的通用素質(zhì)模型
全員通用素質(zhì)模型適合于企業(yè)的所有員工，更多的是企業(yè)文化和價(jià)值觀以及對(duì)于員工的一些行為要求。
第二種，建立專業(yè)序列的素質(zhì)模型
它的邏輯是基于族群序列崗位等等。
第三種，建立領(lǐng)導(dǎo)力模型
它適用于中高管管理人才，是牽引企業(yè)未來發(fā)展的核心力量的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的模型，所以這三種模型是通常在建模時(shí)候的三個(gè)可以入手的方向。
很多同學(xué)會(huì)問為什么我們的企業(yè)里面是有勝任力模型的，但是覺得落地很難或者是落地很空，勝任力模型建好就變成了一紙文件就放在那里也沒有用。
其實(shí)有一個(gè)很核心的元素，是讓你先去判斷一下你建的勝任力模型是不是一個(gè)完整的模型，而一個(gè)完整的模型是要有5個(gè)不同的方面的：模型結(jié)構(gòu)、模型名稱、指標(biāo)定義、指標(biāo)維度、行為等級(jí)描述。
那么常見的模型結(jié)構(gòu)都有哪些，這里給大家舉兩個(gè)樣例：
第一個(gè)是在我們的專業(yè)序列核心崗位上面，可以用到一個(gè)衛(wèi)星模型，衛(wèi)星模型的一個(gè)構(gòu)建的核心的邏輯就是先確定崗位的角色，再去確定角色背后的指標(biāo)。
我們?cè)谶@一個(gè)樣例里面，我們依然用剛才那家地產(chǎn)公司建模的邏輯，大家可以來看一下這個(gè)衛(wèi)星模型是怎么來做的。建模的時(shí)候不是上來就是一個(gè)單獨(dú)的指標(biāo)，一定要先去確定崗位角色。
比如說我們這里的大區(qū)總的4個(gè)角色，分別是戰(zhàn)略的推動(dòng)者，區(qū)域的經(jīng)營者，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者和自我實(shí)現(xiàn)者，商品部負(fù)責(zé)人，他的角色也是4個(gè)，分別是戰(zhàn)略執(zhí)行者，商品的經(jīng)營者、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者和自我實(shí)現(xiàn)者。
因?yàn)槲覀兊膷徫徊煌?，所以崗位角色不同，比如說在戰(zhàn)略導(dǎo)向上，我們對(duì)于大區(qū)總的要求是戰(zhàn)略推動(dòng)，對(duì)于商品部負(fù)責(zé)人的要求是戰(zhàn)略執(zhí)行，不同的角色要求下就會(huì)有不同的一級(jí)指標(biāo)，戰(zhàn)略推動(dòng)者可能包括戰(zhàn)略的溝通、全局意識(shí)、分析決策，戰(zhàn)略執(zhí)行者是理解認(rèn)同和資源整合。
另一方面，即使是相同的角色上，也會(huì)有不同的指標(biāo)。比如說這兩個(gè)崗位，它都有一個(gè)角色叫做團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和自我實(shí)現(xiàn)者，但是因?yàn)槲覀儗?duì)這兩個(gè)崗位的要求不同，也會(huì)定義不同的指標(biāo)。比如說團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，大區(qū)總要求他們培養(yǎng)與發(fā)展，激勵(lì)與凝聚，但是對(duì)商品部負(fù)責(zé)人我們的要求就是授權(quán)與輔導(dǎo)以及組織協(xié)調(diào)。
除了剛才的我們的衛(wèi)星模型之外，第二種是管理崗位通用的模型，稱為環(huán)形模型。
環(huán)形模型是把管理者的管理情境分成4種：管理任務(wù)，管理他人、管理關(guān)系和管理自己。
那么在這4個(gè)不同的情境下，我們賦予管理者不同的一級(jí)的指標(biāo)，比如說管理任務(wù)，我們就是系統(tǒng)思考持續(xù)改進(jìn)等等，這些內(nèi)容都是根據(jù)你企業(yè)的實(shí)際情況，結(jié)合勝任力模型的指標(biāo)庫去進(jìn)行自定義的，但是環(huán)形的結(jié)構(gòu)是可以直接去使用的。
有了模型結(jié)構(gòu)之后，核心的就是后面幾個(gè)部分如何去做，我們?cè)谶@里就以一個(gè)培養(yǎng)與發(fā)展他人的指標(biāo)作為一個(gè)樣例，什么叫做指標(biāo)定義？
這里的在工作中貫徹培養(yǎng)和發(fā)展團(tuán)隊(duì)的理念，運(yùn)用授權(quán)指導(dǎo)等措施發(fā)揮員工的優(yōu)勢，為他人的發(fā)展提供機(jī)會(huì)和平臺(tái)，這個(gè)是指標(biāo)定義。
在指標(biāo)定義后面有一個(gè)補(bǔ)充的核心要求，這是這家公司建模的時(shí)候多做的地方，就是他重新定義了一下我們對(duì)于培養(yǎng)和發(fā)展他人的核心能力的導(dǎo)向要求是什么。
然后接著是第三個(gè)部分，我們所說的指標(biāo)的維度，也就是包括這里的三個(gè)不同的二級(jí)指標(biāo)的內(nèi)容，這里是技能指導(dǎo)、鼓勵(lì)成長、發(fā)展導(dǎo)向。
最后是指標(biāo)按照1234四個(gè)層級(jí)進(jìn)行一個(gè)分級(jí)，然后在每一級(jí)上面都會(huì)有層級(jí)的描述，這就形成了我們12345 五個(gè)部分的勝任力模型的完整的一個(gè)內(nèi)容。
接下來就是第三步，當(dāng)我們界定了一個(gè)關(guān)鍵的崗位，然后進(jìn)行了人才標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)建之后，接下來就是去選擇盤點(diǎn)工具。
通常我們可以用到的工具有4種：
第一種盤點(diǎn)的方法是直接去進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷。大家可能會(huì)說拍腦袋是不是很不靠譜很不客觀呢？其實(shí)當(dāng)你公司人少的時(shí)候，這種領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷是最快速的人才決策的方式，因?yàn)槿瞬欢嗟臅r(shí)候，其實(shí)每個(gè)人怎么使用，這是老板們每天都在想的事情，所以領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷是在于規(guī)模不大的情況下，可以去考慮的一種方法。
第二種盤點(diǎn)的方法就是360評(píng)估，其更多的是基于行為化、矩陣化所形成的完整的一個(gè)評(píng)估矩陣，也就是針對(duì)當(dāng)前崗位勝任情況的一個(gè)評(píng)估的方法，360評(píng)估是評(píng)當(dāng)前崗位的勝任情況的。
第三種就是潛能評(píng)估的工具，潛能評(píng)估工具更多是評(píng)估未來發(fā)展的可能性，更多是做梯隊(duì)和高潛的選拔。
最后一種是把所有跟選人選才方面相結(jié)合的工具都用到一起，整合到一個(gè)高度情境模擬的場景里，就是完整的評(píng)鑒中心的評(píng)估工具，所以這4種是大家做的盤點(diǎn)工具的選擇。
當(dāng)你用好了這些盤點(diǎn)工具去進(jìn)行你的一個(gè)盤點(diǎn)結(jié)果的輸出的時(shí)候，你輸出的內(nèi)容不是直接可以馬上就用的，這時(shí)候需要做第4步就是校驗(yàn)盤點(diǎn)結(jié)果，通常用人才盤點(diǎn)圓桌會(huì)議的形式來進(jìn)行。
那么在這樣的一場會(huì)議中，我們通常會(huì)涉及到4類人群，第一類就是主持人，包括我們的HR或者是我們的人才管理的顧問，它的作用第一是確保會(huì)議按規(guī)則進(jìn)行，第二是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)用OD的引導(dǎo)技術(shù)去對(duì)我們盤點(diǎn)的結(jié)果進(jìn)行一個(gè)把控和一個(gè)相應(yīng)的引導(dǎo)。
第二類就是我們的盤點(diǎn)人，通常就是我們被盤點(diǎn)人的直接上級(jí)，一般他們是在盤點(diǎn)會(huì)議結(jié)合評(píng)估，針對(duì)工具盤點(diǎn)出來的結(jié)果去陳述對(duì)于下屬的一些評(píng)價(jià)。
而隔級(jí)上級(jí)也就是被盤點(diǎn)人上級(jí)的上級(jí)，他們一般是作為觀摩和強(qiáng)調(diào)規(guī)則的角色，并不直接去評(píng)價(jià)盤點(diǎn)人，最后我們跨部門的一些同事可以作為參與者去提供這種跨部門協(xié)同性的視角的輸入，使你整個(gè)盤點(diǎn)的結(jié)果和會(huì)更加的精準(zhǔn)。
如果你要去把一場盤點(diǎn)會(huì)開好，這里面有4個(gè)詞8個(gè)字非常的關(guān)鍵，你一定要去把握好這樣的1個(gè)重點(diǎn)：客觀、開放、傾聽和保密。
有了前面4步的積累之后，第5步就是我們整個(gè)盤點(diǎn)結(jié)果的一個(gè)輸出，我們的盤點(diǎn)結(jié)果會(huì)分成兩塊的輸出，第一塊是我們的共性盤點(diǎn)的結(jié)論，就是大家非常熟悉的九宮格。
在九宮格里面，我們根據(jù)能力和業(yè)績把我們的員工分成不同的9個(gè)格子的形狀。當(dāng)然如果你做的精細(xì)一點(diǎn)，九宮格可能變成了十六宮格，然后做的稍微粗一點(diǎn)的話，你可能用四宮格，但是整個(gè)的邏輯是差不多的。
在整個(gè)的九宮格右上角，也就是能力和業(yè)績都很高的那群人是我們的明星員工，然后在這兩個(gè)維度上面有一個(gè)比較高，有一個(gè)是中等的話，它是我們的中間力量，然后大部分的員工可能都是平平的，就是我們中間的那些表現(xiàn)尚可的人。
然后另外在左下角就是能力也不行，業(yè)績也不行，也就是我們企業(yè)要去重點(diǎn)關(guān)注，甚至是淘汰的人員。九宮格不同的位置，其實(shí)就代表著接下來我們要對(duì)于每一個(gè)格子上的員工進(jìn)行一系列的動(dòng)作，培養(yǎng)、晉升，或者淘汰等，九宮格從整體上給人才輸出結(jié)果提供一個(gè)完整的觀察羅盤。
第二個(gè)結(jié)果是對(duì)于個(gè)體的盤點(diǎn)結(jié)果，因?yàn)榫艑m格是團(tuán)隊(duì)的，那么我們個(gè)體的盤點(diǎn)結(jié)果是什么？
這里有一張樣圖，我們可以給每個(gè)人輸出一個(gè)盤點(diǎn)的報(bào)告，這個(gè)盤點(diǎn)的報(bào)告在前面可能有一些基礎(chǔ)背景的描述，包括工作業(yè)績、個(gè)性動(dòng)機(jī)，然后我們的能力價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)力的一些評(píng)估的內(nèi)容，然后還包括它后續(xù)的一些發(fā)展的建議，優(yōu)勢不足，后續(xù)我們要怎么用等等。
如果你做的要美觀或者是呈現(xiàn)更加直觀的話，你可以用到一些雷達(dá)圖的形式，把他各個(gè)能力項(xiàng)的長短板，更加有效的去進(jìn)行一個(gè)輸出。這樣一份個(gè)人的盤點(diǎn)報(bào)告，對(duì)于后續(xù)去做自我認(rèn)知培訓(xùn)和個(gè)人IDP的實(shí)施和落地是非常有幫助的。
我們很多時(shí)候在進(jìn)行人才盤點(diǎn)的時(shí)候，是因?yàn)槲覀兿胍龊罄m(xù)的梯隊(duì)建設(shè)以及梯隊(duì)搭建，我們?cè)谕ㄟ^盤點(diǎn)選拔出來我們的梯隊(duì)之后，我們?cè)撊绾稳ヅ囵B(yǎng)他和搭建我們的梯隊(duì)的一個(gè)長期的持續(xù)的戰(zhàn)斗力，可以從共性培養(yǎng)方案和個(gè)性培養(yǎng)方案兩個(gè)角度去對(duì)他們進(jìn)行一個(gè)持續(xù)的賦能。
首先我們來看一下對(duì)于我們的這些后備的梯隊(duì)，如果我們要去培養(yǎng)他們的話，我們?cè)诠残耘囵B(yǎng)方案上我們可以做什么？其實(shí)我們對(duì)于一個(gè)能力的培養(yǎng)，大概分成三種不同的情況。
第一種如果要培養(yǎng)的是通用能力，可以去上一些通用能力的課程；第二種如果培養(yǎng)的是管理能力，可能用積分制、IDP、MBA、EMBA等等。最后一個(gè)是專業(yè)能力的培養(yǎng)上，可以用單獨(dú)的提升項(xiàng)目，專項(xiàng)的學(xué)習(xí)，師徒帶教，項(xiàng)目性的實(shí)踐等等，所以針對(duì)不同培養(yǎng)的能力，都可以有一整套完整的培養(yǎng)方案的設(shè)計(jì)。
以上是我們的共性培養(yǎng)的部分，那么在個(gè)性培養(yǎng)及每一個(gè)人的培養(yǎng)上，我們需要遵循的是“721”的法則。
什么是“721”？就是我們一個(gè)人要去發(fā)展自己的能力，其中70%是要去依靠崗位上的實(shí)踐和鍛煉的，20%是來自于同伴的互動(dòng)和分享，只有10%才是來自于像這種課堂培訓(xùn)，然后去正式的上課、閱讀等個(gè)體培養(yǎng)的方式。
所以遵循“721”的原則，把更多的時(shí)間花在具體崗位的實(shí)踐和鍛煉上，這樣子對(duì)于你的梯隊(duì)人才的培養(yǎng)才是最快速和最佳能看到成效的。
我們剛才說如果你輸出了一個(gè)個(gè)人的人才盤點(diǎn)的報(bào)告之后，你后續(xù)是可以跟他的IDP掛鉤。
我們可以再看一下圖中的樣例，這是某個(gè)集團(tuán)梯隊(duì)人才發(fā)展的一個(gè)計(jì)劃表，在這個(gè)計(jì)劃表里面你的能力提升是基于什么？
其實(shí)你一定是基于你業(yè)務(wù)上要完成的核心工作目標(biāo)是什么，然后再去確定你要去提升和發(fā)展的能力項(xiàng)，這些能力項(xiàng)可能包括知識(shí)技能，也可能是領(lǐng)導(dǎo)力，你需要在“721”中給到一個(gè)具體的提升行動(dòng)，然后給出行動(dòng)的周期以及提升的結(jié)果最后是什么樣的。
有了這些結(jié)果之后，你的指導(dǎo)人是誰？是你的主管還是我們?cè)O(shè)定固定的指導(dǎo)人？有了這樣的一張完整的IDP的表格，然后你進(jìn)行落地和實(shí)施的時(shí)候，結(jié)合著實(shí)踐上級(jí)員工導(dǎo)師HR這幾部分的力量，才能去把一個(gè)人的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃真正的落地。
我們?cè)賮砜匆幌略谔蓐?duì)人才或者是我們整個(gè)人才盤點(diǎn)的結(jié)果，我們到底可以還用在哪些方面呢？
其實(shí)我們的人才盤點(diǎn)就是盤點(diǎn)出我們一開始基于業(yè)務(wù)所提出來的，我們對(duì)于崗位對(duì)于人的需求，和我們現(xiàn)在在這個(gè)崗位上面人才能力的現(xiàn)狀。
找到這個(gè)之后，可能會(huì)有三種情況，第一種就是發(fā)現(xiàn)這個(gè)差距有點(diǎn)大，我們短時(shí)間之內(nèi)也沒有辦法培養(yǎng)出這樣的人，然后我們的業(yè)務(wù)又很急需，這個(gè)時(shí)候你要做的就是人才的引進(jìn)，包括我們的內(nèi)部招聘，外部招聘、內(nèi)部的調(diào)崗等等都是可以的。
然后第二種你發(fā)現(xiàn)跟我們的目標(biāo)需求有差距，梯隊(duì)人才需要時(shí)間去培養(yǎng)，但是這些培養(yǎng)的動(dòng)作我們內(nèi)部是可以實(shí)施的，我們的崗位也有時(shí)間去等我們的這些內(nèi)部員工把能力長出來，那么這個(gè)時(shí)候你要做的就是人才培養(yǎng)和發(fā)展的項(xiàng)目。
第三種我們完全沒有差距，完全可以符合我們的崗位的需求。在這種情況下，你要考慮的就是我們關(guān)鍵崗位的人員的保留和激勵(lì)，比如說你可能要想在薪酬上，在績效上，在我們的一些股權(quán)的激勵(lì)上，在晉升上再調(diào)配上，我用什么方法可以去保留出我這些核心的明星員工，這是重點(diǎn)要去考察的。
所以在我們?nèi)瞬疟P點(diǎn)結(jié)果的應(yīng)用上，其實(shí)說白了就是三個(gè)不同的層面，我們如何去做人才的引進(jìn)，我們?nèi)绾稳プ鋈瞬诺谋Ａ?，和我們?nèi)绾稳プ鋈瞬诺陌l(fā)展。
作者：張琳，原阿里巴巴集團(tuán)組織發(fā)展專家
來源：HR百科互助社
排版：張珂珍
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