課程大綱
一、頂層思考——人才戰(zhàn)略關(guān)鍵價值鏈工具及建設(shè)邏輯
1、管理者的兩項基本工作：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 組織能力
2、關(guān)鍵價值鏈：市場趨勢——企業(yè)戰(zhàn)略——人才戰(zhàn)略
3、典型案例：X企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與人才戰(zhàn)略的抉擇
4、課堂研討1：我所在的公司市場環(huán)境（三要素：行業(yè)發(fā)展、競爭對手、政策變化）
5、課堂研討2：應(yīng)對市場環(huán)境的戰(zhàn)略是什么、如何匹配人才？
6、典型案例：人才戰(zhàn)爭、高薪戰(zhàn)爭、超限戰(zhàn)爭、事業(yè)合伙人、定向挖人
8、業(yè)務(wù)場景1：所有對人的管理，必須基于一種戰(zhàn)略性的思考
9、業(yè)務(wù)場景2：對人的管理，是業(yè)務(wù)經(jīng)理的重要工作
10、重要工具：人才戰(zhàn)略下的管理者三大轉(zhuǎn)變及管理要點
11、直入場景：五個人力資源管理的場景
12、價值提示：人才戰(zhàn)略價值鏈與管理者對人才戰(zhàn)略的規(guī)劃與落地管理。
二、落地工具——人才戰(zhàn)略的關(guān)鍵技能羅盤
1、邁向未來的人才發(fā)展戰(zhàn)略的三個關(guān)鍵詞
2、人才供應(yīng)鏈：數(shù)量與質(zhì)量的問題
3、關(guān)鍵崗位培養(yǎng)：關(guān)鍵管理崗位、核心專業(yè)崗位
4、培養(yǎng)基地：戰(zhàn)略、運營、員工成長
5、TTSC：人才戰(zhàn)略管理的業(yè)務(wù)鏈條
6、人才戰(zhàn)略要回答的五大問題：挑戰(zhàn)、需求、打造、激活、執(zhí)行
7、六大關(guān)鍵技能：人才盤點、關(guān)鍵崗位、激活組織、保留人才、人才培養(yǎng)、企業(yè)文化
8、人才戰(zhàn)略關(guān)鍵技能羅盤——市場趨勢（行業(yè)發(fā)展、競爭對手、政策變化）
9、人才戰(zhàn)略關(guān)鍵技能羅盤——公司戰(zhàn)略（選跑道、選選手、選KPI）
10、人才戰(zhàn)略關(guān)鍵技能羅盤——外延技能（人才盤點、關(guān)鍵崗位、保留人才、培養(yǎng)人才）
11、人才戰(zhàn)略關(guān)鍵技能羅盤——內(nèi)涵技能（行業(yè)發(fā)展、競爭對手、政策變化）
12、課堂研討：公司戰(zhàn)略對人才的挑戰(zhàn)（方向、類別、缺口）
13、戰(zhàn)略眼光：如何看待關(guān)鍵崗位（立足現(xiàn)在、放眼未來）
14、典型分析：關(guān)鍵崗位打造邏輯之供給策略（高層管理、中層管理者）
15、重要結(jié)論：人才戰(zhàn)略從制度、流程層面解決的是未來的問題
16、價值提示：圍繞人才戰(zhàn)略技能羅盤，做強(qiáng)企業(yè)人才戰(zhàn)略實施能力。
三、全盤掌握——TOP模型，XX公司業(yè)務(wù)裂變下的人才戰(zhàn)略實施過程
1、“TOP”人才戰(zhàn)略、立體化人才培養(yǎng)、人力資源由事務(wù)向人才經(jīng)營的轉(zhuǎn)型
2、背景分析：從千億戰(zhàn)略目標(biāo)到人才挑戰(zhàn)
3、課堂研討1：請為這家公司規(guī)劃邁向千億的人才戰(zhàn)略，與老師現(xiàn)場分析
4、未來3-5年人力資源戰(zhàn)略舉措（由組織能力、人才需求、外部環(huán)境，到人才戰(zhàn)略舉措）
5、一張圖看透XX公司的千億人才戰(zhàn)略（TOP模型）
6、T（Talent）：明確分層分類人才標(biāo)準(zhǔn)，搭建人才培養(yǎng)和發(fā)展的機(jī)制
7、T1-關(guān)鍵崗位管理：定義和范疇（大區(qū)）、建立關(guān)鍵崗位人才庫
8、關(guān)鍵崗位管理：關(guān)鍵崗位人才評估模式、潛力評估模型、評估結(jié)果應(yīng)用（四個一批）
9、關(guān)鍵技能：人才盤點的全過程及多項關(guān)鍵能力
10、課堂研討2：人才盤點要“盤”哪些內(nèi)容，需要卷入哪些人力、物力（流程）？
11、T2-招聘：外部招聘——百匠新人、新生季、社招
12、T3-人才交流：內(nèi)部招聘及人才流動（縱向 橫向）
13、T4-人才標(biāo)準(zhǔn)：素質(zhì)模型、人才測評、任職資格標(biāo)準(zhǔn)
14、T5-企業(yè)大學(xué)（人才基地）：從人才挑戰(zhàn)到立體化人才培養(yǎng)
15、T6-文化：一把手工程 全員踐行
16、T7-員工關(guān)系：對員工要善
17、O（Organization）：組織能力診斷和組織管控架構(gòu)梳理、各職能條線管控延伸
18、O1-崗位序列：明確員工職位發(fā)展路徑
19、O2-編制優(yōu)化：三大特征、四個一批
20、P（Performance）：提升績效管理的有效性，建立符合未來3-5年人才戰(zhàn)略的薪酬管理政策
21、P1-績效管理：全員績效管理及樣板點建設(shè)
22、P2-薪酬管理：提升關(guān)鍵崗位薪酬競爭力
23、人才打造的整體邏輯（務(wù)實、落地）
24、課堂研討3：我們公司的“關(guān)鍵崗位”是哪幾類，如何有效打造關(guān)鍵崗位？
25、五步法：界定、供給、識別、培養(yǎng)、評估
26、課堂研討4：總部的關(guān)鍵崗位和區(qū)域（業(yè)務(wù)單元）的關(guān)鍵崗位打造思路有什么不同？
27、價值提示：圍繞TOP人才戰(zhàn)略，思考本組織在人才盤點、關(guān)鍵崗位打造等環(huán)節(jié)的實操。
四、IEA：人才盤點與人才梯隊建設(shè)的關(guān)鍵思路與方法
1、人才盤點的關(guān)鍵目的：人才供應(yīng)鏈（從摸清家底，到打造供應(yīng)鏈）
2、以終為始：X企業(yè)人才盤點工作組織過程（有哪幾個要素比較重要）
3、關(guān)鍵崗位人才盤點主要工作內(nèi)容IEA框架
4、I:關(guān)鍵崗位人才信息庫建設(shè)——3 4
5、關(guān)鍵崗位人才信息庫主要包括七大部分“3 4”
6、關(guān)鍵崗位人才信息庫建設(shè)工作及模板
7、E：關(guān)鍵崗位人才評估——過去、現(xiàn)在、將來
8、關(guān)鍵崗位人才評估三大要素：過去、現(xiàn)在、未來
9、要素1、關(guān)注過去：重點關(guān)注對過去業(yè)績的回顧，當(dāng)期任務(wù)和戰(zhàn)略主題達(dá)成情況
10、業(yè)績評估等級及應(yīng)用說明
11、要素2、關(guān)注現(xiàn)在：對任職者綜合表現(xiàn)人崗匹配的評估
12、人崗匹配操作方式及關(guān)鍵模板
13、要素3、關(guān)注未來：強(qiáng)調(diào)對人員未來發(fā)展?jié)摿Φ脑u估與預(yù)測，著眼于人才與組織未來發(fā)展
14、關(guān)于潛力定義和特征（EIP :高能、重要、潛質(zhì)）
15、潛力評估的“三高”和關(guān)鍵模板
五、一體兩翼：人才九宮格在人才發(fā)展及繼任計劃端的應(yīng)用
1、A：關(guān)鍵崗位人才應(yīng)用——人才梯隊與繼任計劃
2、步驟一：將人才的業(yè)績與潛力盤點情況分布在人才九宮圖3、步驟二：建議將人才九宮格中的各類人才，從兩個方向考慮應(yīng)用方式
4、方向1、九宮格與培訓(xùn)與發(fā)展端的應(yīng)用
5、方向2、九宮格與繼任計劃端的應(yīng)用（關(guān)鍵工具：人才繼任圖譜）
6、價值提示：規(guī)劃人才梯隊、識別企業(yè)人才荒、打造人才供應(yīng)鏈
六、人才培養(yǎng)——人才培養(yǎng)基地（企業(yè)大學(xué)）從戰(zhàn)略到執(zhí)行落地
1、人才培養(yǎng)基地的六大思考邏輯
2、課堂研討：業(yè)務(wù)線對人才培養(yǎng)的挑戰(zhàn)是什么？
3、物不一定以稀為貴：關(guān)于需求的悖論
4、講師建設(shè)：知者為師、打造內(nèi)部講師平臺生態(tài)圈
七、應(yīng)對挑戰(zhàn)——業(yè)務(wù)管理者對人才培養(yǎng)的五大挑戰(zhàn)及落地實操
1、培養(yǎng)基地（企業(yè)大學(xué)）要產(chǎn)生效果的五大關(guān)鍵引擎（挑2、問題、均一、供應(yīng)鏈、體系、成本
3、高管對人才培養(yǎng)的作用以及企業(yè)大學(xué)的建設(shè)實務(wù)
3、公司高管是人才培養(yǎng)的主力軍（管理者人才培養(yǎng)觸點羅盤）
5、戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合：“三位一體式”行動學(xué)習(xí)系統(tǒng)
6、價值提示：打造企業(yè)內(nèi)部橫跨業(yè)務(wù)鏈條、區(qū)域、職能部門的人才培養(yǎng)基地。
八、激活組織——組織激活的七大引擎與留人技巧
1、聚焦關(guān)鍵能力：激活組織 保留人才
2、引擎1、人才流動——TGM人才毛利率（人為什么會走）
3、引擎2、員工回報——大部分管理者的誤區(qū)：總報酬模型
4、引擎3、人崗匹配——關(guān)于薪酬與崗位匹配的人性思考
5、引擎4、組織效率——從組織角度解決效率問題的兩個維度
6、引擎5、組織文化——管理的交易成本與組織文化
7、引擎6、管理現(xiàn)實分析：關(guān)于不可替代性人才的分析
8、引擎7、留人的終極奧秘：關(guān)于人才轉(zhuǎn)移成本的分析
9、價值提示：以七大引擎做強(qiáng)組織內(nèi)部活力，成為人才吸引、留用的核武器。
特邀講師
原華潤置地培訓(xùn)總監(jiān) 何欣
碧桂園集團(tuán) 原營銷學(xué)院院長
萬達(dá)集團(tuán) 原萬達(dá)學(xué)院教學(xué)副總
平安大學(xué) 原首席學(xué)習(xí)官
華潤置地 原集團(tuán)培訓(xùn)總監(jiān)
家樂福中國 原中國南區(qū)講師
工作實踐：
16 年世界 500 強(qiáng)從業(yè)經(jīng)歷，連續(xù)工作 5 家世界五百強(qiáng)企業(yè)，負(fù)責(zé)多家企業(yè)大學(xué)籌建及人才戰(zhàn)略管理工作、并擔(dān)任500 強(qiáng)企業(yè)的事業(yè)合伙人、業(yè)務(wù)區(qū)域副總經(jīng)理、職能部門總經(jīng)理。一切以業(yè)務(wù)出發(fā)解決問題，在堅持培訓(xùn)要“有用”的思想基礎(chǔ)上，致力于組織的客戶化經(jīng)營、專業(yè)化生存、項目化運作，打造“人才發(fā)展 問題解決”一體兩翼的組織運營模式。
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