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GE堅持做人才的識別與人才地圖，杰克·韋爾奇堅持逐個去和5000個人見面、聊天、做筆記。GE有一項要求，就是在全世界那么多子公司里，任何一個CEO離職，都會在24小時之內(nèi)宣布其繼任人選，能做到這一點是因為它有足夠多的牌，知道還有多少人隨時可以用。由此可見，人才地圖的作用不言而喻。
公司可以通過內(nèi)部的人才地圖，確定員工任職水平、識別人崗差距、發(fā)掘員工潛能、明確新的崗位需求和變化，將人才地圖的結(jié)果作為人力資源配置和發(fā)展的重要參考依據(jù)，并由此進行有針對性的調(diào)整和規(guī)劃。同時，通過人才地圖，發(fā)現(xiàn)高潛人才，結(jié)合組織需求和崗位特點，打造關(guān)鍵崗位的人才梯隊，建立關(guān)鍵崗位人才儲備庫以及繼任計劃。
當(dāng)然，人才地圖的結(jié)果不能僅僅是一堆帶有數(shù)據(jù)的表格，而是要轉(zhuǎn)化為具體、可操作的行動計劃。具體可行的計劃才會得到高層管理者的重視與認可，企業(yè)高層管理者的重視是決定人才地圖是否有效的關(guān)鍵之一。
行動計劃只有進入人力資源的工作任務(wù)清單后才有可能落地，不會成為空洞的數(shù)據(jù)和形式主義。對管理者而言，它也可以幫助其找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做出正確決策；對員工而言，從人才地圖中可以得到有價值的反饋，并在此基礎(chǔ)上主動規(guī)劃個人的職業(yè)發(fā)展未來。因此，如果要建立有效的人才選拔與培養(yǎng)機制，人才地圖應(yīng)該是人才培養(yǎng)的發(fā)動機，幫助企業(yè)識別出最優(yōu)質(zhì)的人才。成功的人才地圖可以助力人力資源決策，確保人力資源工作的產(chǎn)出和成果，成就企業(yè)成為人才驅(qū)動型組織。
1. 九宮格型人才地圖
九宮格不只展示單個人才在組織中的位置，更適用于展示團隊的整體情況，這是九宮格在人才地圖上的應(yīng)用，如圖1和圖2所示。
圖2 采用九宮格比較不同團隊的人才狀況
2. 復(fù)合型人才地圖
除了在九宮格中明確人才位置，匹配相對應(yīng)的策略之外，九宮格作為一種人才地圖的形式，還可以有多種變體。當(dāng)我們使用九宮格做多序列、多層級盤點時，可以結(jié)合各個層級、各個序列的九宮格盤點結(jié)果，放在組織層面上審視人才健康情況（見圖3），進行團隊健康度診斷。
圖3 團隊健康度診斷舉例
我們在上文介紹經(jīng)典九宮格的時候，提到在同一層級或序列的九宮格里面，人才被分為了四個梯次：第一梯次的是明星人才；第二梯次的是核心人才；第三梯次包含了骨干人才、關(guān)注人才、待提升人才；第四梯次是待優(yōu)化人才。我們可以使用核心策略將這些梯次的人才區(qū)分開來，例如，第一次梯次的人員是“可晉升”（上）；第二梯次的人員是“可培養(yǎng)”；第三梯次的人員是“可繼續(xù)”（使用）；第四題次的人員是“可淘汰”（下）。
可以使用色彩編碼系統(tǒng)，即用不同的顏色定義梯隊健康情況。例如，紅色意味著預(yù)警，即該梯隊的人才供應(yīng)狀況有危機；綠色意味著健康，即該梯隊的人才供應(yīng)狀況良好，人才培養(yǎng)節(jié)奏有序；黃色意味著不良，即該梯隊的人才供應(yīng)尚有差距，如果策略不當(dāng)，可能會出現(xiàn)危機。以此來展示領(lǐng)導(dǎo)者及人力資源團隊結(jié)構(gòu)的健康程度。
如圖3所示，在銷售序列，有28.3%的人員處在潛力和績效都一般的第四梯次，他們即將面臨降級或淘汰，這意味著接下來銷售序列人員的數(shù)量供應(yīng)將是一個重要的問題，招聘的壓力增大。同時，從整體人員結(jié)構(gòu)布局上看，“可繼續(xù)”和“可培養(yǎng)”的人員共占了35.9%，這意味著培養(yǎng)的壓力也不輕。從梯次數(shù)量的分布來看，招聘和培養(yǎng)的重點都應(yīng)該放在銷售序列上，因為整個序列的健康狀況最差。研發(fā)序列存在的問題是沒有“可晉升”的人員，因此在“可培養(yǎng)”的人員里面，誰是高潛人才，該如何進行培養(yǎng)，則是這個序列人才管理工作的重中之重。
3. 繼任型人才地圖
不管是人崗匹配九宮格，還是高潛九宮格的人才地圖，都是基于一個層級或一個序列的人員群體來進行盤點。如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定且績效表現(xiàn)良好，盤點以組織的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展為目標，同時兼顧人員的效能提升與能力發(fā)展，則可以在人崗匹配九宮格的基礎(chǔ)上，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)進行呈現(xiàn)，直觀展現(xiàn)梯隊的準備和供應(yīng)情況。
如圖4所示，將績效、能力和潛力分別展示出來，其中顏色表示潛力，數(shù)字表示績效，字母代表能力。這種人才地圖的優(yōu)勢是可以站在組織發(fā)展角度來盤點人才的供應(yīng)情況，直觀展現(xiàn)人才梯隊情況，從而更有效地展現(xiàn)人才梯隊與業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。但是這種人才地圖的形式，不容易看到同一層級或序列的人員分布情況，分布比例也不容易計算，各個指標的數(shù)據(jù)不能很直觀地呈現(xiàn)，因此針對個人的使用和發(fā)展策略的展示不是很明顯，需要結(jié)合盤點目標進行設(shè)計。
圖4 繼任型人才地圖
4. 整合型人才地圖
如果盤點的目標是更清晰地展現(xiàn)同一層級（或序列）不同崗位之間的供應(yīng)情況，了解現(xiàn)有員工和崗位的匹配情況，甚至想了解現(xiàn)有員工未來可能的發(fā)展方向，那么我們可以使用整合型人才地圖，標注出人才與崗位的匹配情況，顯示人才調(diào)整和發(fā)展的方向，解決人與崗位的動態(tài)匹配問題。它不僅表明了崗位任職者的發(fā)展?jié)摿Γ€給出了該崗位未來發(fā)展的方向（見上圖4）。不過這個整合型人才地圖要準備的內(nèi)容比較多，需要同時梳理組織和人才，對于使用者的專業(yè)要求非常高。同時，與擴展型人才地圖相似的是，整合型人才地圖更偏向于從組織角度呈現(xiàn)人才狀況，能力和績效方面的表述不夠直觀，針對個人的使用和發(fā)展策略顯單一。
隨著人才盤點逐步走向科技化與數(shù)據(jù)化，我們從數(shù)據(jù)的不斷更新中發(fā)現(xiàn)，同一個人在九宮格中的位置也會不斷發(fā)生變化。當(dāng)我們復(fù)盤這種變化之后會發(fā)現(xiàn)，人才成長的路徑與速度是否符合組織發(fā)展和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。所以，九宮格不是一成不變的，而是不斷變化的。即使是第一次使用九宮格進行人才盤點，如果能夠結(jié)合潛力、個人發(fā)展意愿、離職風(fēng)險等因素進行盤點，業(yè)務(wù)部門負責(zé)人至少會看到人才地圖會發(fā)生什么變化，那些個人發(fā)展意愿強、動力足、潛力高的人員有可能會升到更高的梯次；那些潛力一般、動力不足、離職風(fēng)險高的人，則極有可能主動或被動離職，不在九宮格中了。
持續(xù)做人才盤點的組織更能以發(fā)展的眼光看待問題。圖5是花旗銀行的九宮格地圖，這個動態(tài)變化的九宮格的內(nèi)涵和價值更豐富，不僅提供了盤點不同人才分布的視角，也為激勵和保留員工提供了一種視角，直接與員工的發(fā)展路徑相結(jié)合。
圖5 花旗銀行使用的九宮格
從圖中的跨越不同格子的路線可以看到設(shè)計的邏輯。首先，花旗銀行認為員工是動態(tài)發(fā)展的，當(dāng)崗位發(fā)生變化時，其績效和潛能也處于變化之中。每年的盤點將員工置于不同的格子中，也就為其進行了定位，設(shè)置了下一階段的挑戰(zhàn)，例如，位于6號格子的新提升的人員，其目前績效尚未達到標準，因此當(dāng)下最重要的挑戰(zhàn)是提升當(dāng)前崗位的績效直到達標。這個與員工在一個崗位角色上的三個階段（適應(yīng)—提升—轉(zhuǎn)變）邏輯是保持一致的。直接將發(fā)展路徑作為一個重要的策略設(shè)計到人才策略中，不僅有利于激勵人才，還能直觀地與業(yè)務(wù)的變化、人才的供應(yīng)相結(jié)合，能夠真正地實現(xiàn)人才對業(yè)務(wù)的有力支撐。
雖然九宮格是一種常用的人才盤點工具，但是用好這個工具，我們需要從數(shù)據(jù)的獲取與處理出發(fā)，從盤點人才的重要維度出發(fā)，結(jié)合盤點的目標進行設(shè)計，最好以發(fā)展的眼光看待變化中的九宮格，根據(jù)人才分布情況匹配人才管理策略，從而進行動態(tài)的人崗匹配，真正實現(xiàn)人才管理撬動組織戰(zhàn)略的目標。
以上內(nèi)容節(jié)選自《人才盤點完全應(yīng)用手冊》，經(jīng)機械工業(yè)出版社授權(quán)原創(chuàng)發(fā)布。
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