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人才盤點(diǎn)就是對(duì)組織的人才進(jìn)行梳理、評(píng)價(jià)、再配置的過(guò)程。通過(guò)人才盤點(diǎn)，使人才與組織相匹配，進(jìn)而支撐組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

文 5210字|閱讀約14分鐘

• 作者 | 彭劍鋒，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)，中國(guó)人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，《華為基本法》起草人之一

• 來(lái)源 | 《人力資源管理概論》（第三版），復(fù)旦大學(xué)出版社

• 分享 | 華夏基石管理評(píng)論 guanlizhisheng2015

• 合作 | 010-62557029，13611264887（微信）

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才成為企業(yè)獲取并維持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心資源，人才興則企業(yè)興、擁有人才的企業(yè)更有希望在市場(chǎng)中占據(jù)主動(dòng)。隨著企業(yè)對(duì)人才愈發(fā)重視，一個(gè)能夠幫助企業(yè)評(píng)估其人才數(shù)量與素質(zhì)，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略的方法得到了管理者的普遍關(guān)注與應(yīng)用，即人才盤點(diǎn)。

阿里巴巴集團(tuán)前人力資源副總裁黃旭先生用兩個(gè)隱喻介紹了人才盤點(diǎn)。

第一個(gè)隱喻是整理衣柜，“我們隔一段時(shí)間要整理一下自己的衣柜，因?yàn)槲覀兊囊鹿窭镞呌泻芏嘁路琴?gòu)買后不經(jīng)常穿的，這類衣服要趕緊送人，否則就是資源浪費(fèi)”。

第二個(gè)隱喻是整理書柜，“我們每年都要整理自己的書柜，很多書不準(zhǔn)備再看就趕緊送人，把它們轉(zhuǎn)移到能夠發(fā)光發(fā)熱的地方”。

人才盤點(diǎn)也是同樣的道理，在企業(yè)里我們是通過(guò)人去做事情，再通過(guò)事情來(lái)判斷人才的價(jià)值，因此要定期進(jìn)行人員梳理。

本書認(rèn)為：人才盤點(diǎn)就是對(duì)組織的人才進(jìn)行梳理、評(píng)價(jià)、再配置的過(guò)程。通過(guò)人才盤點(diǎn)，使人才與組織相匹配，進(jìn)而支撐組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)在實(shí)際的人才管理中常常遇到如下困境：

（1）人才招募困難，企業(yè)中越是重要的崗位，其所需招聘的周期越長(zhǎng)且難度越大。

（2）外部招聘的人才難以適應(yīng)企業(yè)文化，這些“空降兵”的忠誠(chéng)度較弱。

（3）企業(yè)沒(méi)有為員工制定明確的職業(yè)上升通道或個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，致使企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)頻繁，人才因缺少發(fā)展機(jī)會(huì)而傾向于尋找外部機(jī)會(huì)。

因此，企業(yè)在面對(duì)上述困境時(shí)，人才盤點(diǎn)就顯得尤為重要。人才盤點(diǎn)幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀員工，進(jìn)行“因材施教”，提高其敬業(yè)度與忠誠(chéng)度，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值與員工個(gè)人價(jià)值的統(tǒng)一。

那么，企業(yè)應(yīng)該選擇什么時(shí)機(jī)進(jìn)行人才盤點(diǎn)？這需要企業(yè)從宏觀和微觀兩個(gè)層面判斷。

從宏觀層面而言合適的時(shí)機(jī)有：

• 企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模的并購(gòu)或業(yè)務(wù)重組；

• 企業(yè)處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，其業(yè)務(wù)策略、商業(yè)模式、運(yùn)營(yíng)模式發(fā)生巨大變化；

• 企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)，管理跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；

• 外部環(huán)境發(fā)生巨大變化，市場(chǎng)、產(chǎn)品或技術(shù)亟須升級(jí)；

• 企業(yè)人才供給、分布不均衡。

從微觀層面而言合適的時(shí)機(jī)有:

• 企業(yè)核心人才的供給不足，過(guò)度依賴外部招聘；

• 核心人才難以保留，員工流失率高；

• 關(guān)鍵人才的勝任力與績(jī)效目標(biāo)完成情況不匹配；

• 人才梯隊(duì)出現(xiàn)斷層，沒(méi)有人才繼任計(jì)劃。

一般如果有上述部分情況發(fā)生，就需要企業(yè)根據(jù)其目的展開(kāi)人才盤點(diǎn)。但人才盤點(diǎn)并非只是在上述情況發(fā)生下才進(jìn)行，我們鼓勵(lì)企業(yè)一年至少定期進(jìn)行一次人才盤點(diǎn)。例如阿里巴巴每年定期做三件大事，每年的9-10月制定戰(zhàn)略，11-12月做預(yù)算，2-5月做人才盤點(diǎn)。人才盤點(diǎn)作為三件大事之一，其重要性不言而喻。

目前企業(yè)進(jìn)行人才盤點(diǎn)的形式雖多種多樣，但大致上可以分為兩個(gè)類別，分別是關(guān)門盤點(diǎn)和開(kāi)門盤點(diǎn)。兩種盤點(diǎn)方式各有側(cè)重，企業(yè)要根據(jù)自身情況合理選擇。

關(guān)門盤點(diǎn)的方式一般由企業(yè)的人力資源部門主導(dǎo)，通過(guò)與外部咨詢機(jī)構(gòu)合作，利用評(píng)價(jià)中心測(cè)評(píng)系統(tǒng)篩選出企業(yè)的關(guān)鍵人才。但該盤點(diǎn)的方式往往只有企業(yè)高層及人力資源部門參與，或者只是更多地依賴于外部咨詢公司的評(píng)價(jià)工具，而且只覆蓋關(guān)鍵崗位。

對(duì)于組織而言，如果只是需要快速發(fā)現(xiàn)、準(zhǔn)確識(shí)別高潛力人才，進(jìn)行覆蓋個(gè)別關(guān)鍵崗位的人才盤點(diǎn)，那么關(guān)門盤點(diǎn)無(wú)疑是一種高效便捷的人才盤點(diǎn)方式。

關(guān)門盤點(diǎn)周期短、效率高，可供選擇的工具豐富多樣，有利于被評(píng)價(jià)者獲得更為全面的自我認(rèn)知，且保密性高。

與關(guān)門盤點(diǎn)不同，開(kāi)門盤點(diǎn)是由業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)的。人力資源部的角色由主導(dǎo)者變?yōu)榉椒?、工具的提供者和人才盤點(diǎn)的組織者。

開(kāi)門盤點(diǎn)主要有以下特點(diǎn)：

（1）從CEO 到基層經(jīng)理都親自參與，盤點(diǎn)要依賴于他們的評(píng)價(jià)結(jié)果；

（2）業(yè)務(wù)經(jīng)理主導(dǎo)；

（3）人力資源部的組織發(fā)展崗位負(fù)責(zé)人提供人才盤點(diǎn)的方法、工具，并組織和支持業(yè)務(wù)經(jīng)理完成人才盤點(diǎn)；

（4）在一定范圍內(nèi)公開(kāi)討論對(duì)管理者的評(píng)價(jià)及任用；

（5）盤點(diǎn)覆蓋全員(不僅包括關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)崗位)；

（6）與人力資源的其他模塊銜接緊密，是每年的“固定項(xiàng)目”。

因此，為了確保組織的人才盤點(diǎn)順利實(shí)施，一般要確立以下角色：成立人才盤點(diǎn)委員會(huì)，明確CEO是人才盤點(diǎn)的第一負(fù)責(zé)人，各級(jí)經(jīng)理人是主導(dǎo)者和實(shí)施者，人力資源部門是流程推動(dòng)者。換句話說(shuō)，開(kāi)門盤點(diǎn)并非是企業(yè)高層及人力資源部門的工作，而是需要企業(yè)內(nèi)多方配合來(lái)完成。

盡管“人才盤點(diǎn)”對(duì)企業(yè)意義重大，且不少企業(yè)也定期對(duì)人才進(jìn)行了盤點(diǎn)，但由于在盤點(diǎn)過(guò)程中經(jīng)常陷入一些誤區(qū)，致使盤點(diǎn)的效果并不如預(yù)期，甚至還會(huì)出現(xiàn)負(fù)面效應(yīng)。因此，我們對(duì)企業(yè)在人才盤點(diǎn)中可能會(huì)陷入的誤區(qū)進(jìn)行了歸納，大概有以下三種。

多數(shù)企業(yè)高層管理者往往是在業(yè)績(jī)下滑、人員流失率大，或人才能力的發(fā)展與組織業(yè)務(wù)的發(fā)展不匹配時(shí)，才會(huì)意識(shí)到企業(yè)缺乏對(duì)人才的識(shí)別、培養(yǎng)與保留。這時(shí)寄希望于人力資源部門通過(guò)人才盤點(diǎn)解決企業(yè)遇到的問(wèn)題就有些勉為其難，此時(shí)的人力資源部門既無(wú)明確的盤點(diǎn)目的，又無(wú)合適的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)估工具。我們應(yīng)該把人才盤點(diǎn)工作作為企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中的日常管理流程，而非在企業(yè)已經(jīng)陷入人才管理困境時(shí)再開(kāi)展盤點(diǎn)。

因此，人才盤點(diǎn)的目的不是解決問(wèn)題，而是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

不少企業(yè)將人才盤點(diǎn)與績(jī)效考核相結(jié)合，通過(guò)最終的考核來(lái)確定優(yōu)秀員工及企業(yè)存在的問(wèn)題，進(jìn)而再進(jìn)行相應(yīng)激勵(lì)及改進(jìn)計(jì)劃。基于人才盤點(diǎn)的績(jī)效考核往往只能衡量員工當(dāng)下業(yè)績(jī)的好壞，不能對(duì)員工的未來(lái)發(fā)展進(jìn)行預(yù)測(cè)。

因此，單純地將人才盤點(diǎn)與績(jī)效考核強(qiáng)掛鉤是不可取的，人才盤點(diǎn)僅是績(jī)效考核的一個(gè)參考。

人才盤點(diǎn)是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，為業(yè)務(wù)服務(wù)的，不只是人力資源部用來(lái)識(shí)別高潛人才的。如果只是人力資源部帶頭開(kāi)展，業(yè)務(wù)部門與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不關(guān)注、不參與，管理者并沒(méi)有真正意識(shí)到建設(shè)人才梯隊(duì)的重要性，那么人才盤點(diǎn)的效果就會(huì)大打折扣。

因此，人才盤點(diǎn)工作既需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視也需要業(yè)務(wù)部門的積極參與，只有這樣才能確保人才盤點(diǎn)的有效性。

通過(guò)人才盤點(diǎn)，有助于企業(yè)更好地識(shí)別人才、培養(yǎng)人才和保留人才，進(jìn)而建立人才梯隊(duì)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

不僅如此，除對(duì)組織及人力資源工作外，人才盤點(diǎn)對(duì)員工個(gè)人也意義非凡，既實(shí)現(xiàn)了員工與組織的匹配，還明確了員工未來(lái)改進(jìn)及發(fā)展方向。

（1）組織通過(guò)人才盤點(diǎn)，對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行了系統(tǒng)梳理，使組織明確了未來(lái)發(fā)展所需要的資源及能力。

（2）人才盤點(diǎn)可以為組織戰(zhàn)略落地提供支持。通過(guò)人才的供需分析及勝任力模型的構(gòu)建等一系列工作，支撐組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

（3）通過(guò)對(duì)人才的梳理及評(píng)價(jià)，建立人才梯隊(duì)，促進(jìn)組織的持續(xù)健康發(fā)展。

（1）在人才盤點(diǎn)的過(guò)程中，通過(guò)人力資源部門與其他業(yè)務(wù)部門的互相配合及通力合作，更加緊密地銜接了相互之間的關(guān)系，不僅使人力資源部更懂業(yè)務(wù)，而且業(yè)務(wù)部門也開(kāi)始理解人力資源部的工作。

（2）通過(guò)人才盤點(diǎn)，組織確定并建立了自身的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系，不僅有助于組織進(jìn)一步吸引人才、培養(yǎng)人才及保留人才，而且使組織能夠快速實(shí)現(xiàn)人崗匹配。

（1）通過(guò)人才盤點(diǎn)，使員工獲知組織對(duì)人才的需求及自身與組織的匹配度。

（2）人才盤點(diǎn)還有助于員工明確未來(lái)工作中需要改進(jìn)及發(fā)展的方向。

人才盤點(diǎn)可以分為五步來(lái)進(jìn)行，其流程如圖3-6所示：

圖3-6 企業(yè)人才盤點(diǎn)的具體步驟

正如前面講到的，人才盤點(diǎn)開(kāi)展周期不一、方式不一，且有不同的目的和側(cè)重點(diǎn)。比如企業(yè)處于快速擴(kuò)張期進(jìn)行的人才盤點(diǎn)與企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展階段后進(jìn)行的階段性人才盤點(diǎn)就各有側(cè)重，因此我們?cè)诒P點(diǎn)前必須明確其目的，才能對(duì)癥下藥、有的放矢。

需要注意的是，人才盤點(diǎn)必須取得高層領(lǐng)導(dǎo)(最好是CEO)的承諾及參與才能成功推進(jìn)，所以在此階段需要時(shí)時(shí)與高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通和匯報(bào)，以取得他們對(duì)盤點(diǎn)的信任及支持。另外，還需要出臺(tái)人才盤點(diǎn)的整體規(guī)劃與時(shí)間安排，明確召開(kāi)人才盤點(diǎn)會(huì)議的時(shí)間與參與人選。

在明確了人才盤點(diǎn)目的后，接下來(lái)需要召開(kāi)人才盤點(diǎn)會(huì)議。會(huì)議首先需要高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部門及各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人討論企業(yè)未來(lái)1-3年（不同行業(yè)有不同的規(guī)劃期）的戰(zhàn)略對(duì)人才的需求，其實(shí)質(zhì)就是明確什么樣的人才可以支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，如果企業(yè)人才儲(chǔ)備不夠，其戰(zhàn)略落地的可能性將大打折扣。

我們建議將組織的架構(gòu)圖畫出來(lái)，從關(guān)鍵角色入手，再逐漸推廣到各個(gè)角色。高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部門及各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人應(yīng)該結(jié)合企業(yè)未來(lái)1-3年的戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)及角色分工進(jìn)行討論，包括關(guān)鍵崗位職責(zé)、人員編制與空缺情況、組織效率和管理跨度是否合理等。最終需要明確企業(yè)未來(lái)1-3年組織結(jié)構(gòu)是否新增、撤銷等，并明確組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵角色以及對(duì)人才的需求。

緊接著，會(huì)議需要對(duì)企業(yè)目前的人才供給進(jìn)行評(píng)估，即判斷當(dāng)前的人才數(shù)量與素質(zhì)是否可以滿足企業(yè)未來(lái)1-3年的戰(zhàn)略需求。高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部門及各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu)的要求，判斷目前人才在數(shù)量與素質(zhì)上的差距，是否可以支撐企業(yè)戰(zhàn)略的落地。

對(duì)人才數(shù)量預(yù)測(cè)較為容易，難點(diǎn)在于對(duì)人才的素質(zhì)進(jìn)行評(píng)估。這時(shí)候需要企業(yè)建立自己的人才勝任力模型。人才盤點(diǎn)會(huì)議接下來(lái)便開(kāi)始討論企業(yè)的人才勝任力模型。

需要注意的是，人才勝任力模型建立過(guò)程要以未來(lái)為導(dǎo)向，不可專注于過(guò)去已取得的成就，而且最好可以將核心能力控制在6-8項(xiàng)，當(dāng)然這些能力必須能夠切實(shí)落地，勝任力模型的構(gòu)建也并非一次會(huì)議可以完成。

接下來(lái)，我們就需要對(duì)人才進(jìn)行一次全面的評(píng)估，評(píng)估過(guò)程中既要關(guān)注過(guò)往員工已取得的績(jī)效，還需要結(jié)合上述步驟建立的勝任力模型，因?yàn)榇四Ｐ椭邪▽?duì)員工價(jià)值觀、學(xué)習(xí)能力、潛力及領(lǐng)導(dǎo)力等的綜合評(píng)價(jià)。

人才評(píng)估的工具很多，以圖3-7 所示的九宮格為例進(jìn)行介紹。

圖3-7 人才九宮格

根據(jù)我們對(duì)過(guò)往績(jī)效及員工綜合能力的評(píng)估將各位員工劃入九宮格，這樣就能夠比較清楚地展現(xiàn)“誰(shuí)是你最重要的、最值得發(fā)展和關(guān)注、最值得資源投入的人才”，而對(duì)于不同的人群，我們要采取不同的對(duì)策：

• 對(duì)于9號(hào)員工來(lái)說(shuō)，他們是績(jī)效與能力雙高的超級(jí)明星，可以為其設(shè)計(jì)多種快速提升及輪換方式的職業(yè)通道，提供更好的發(fā)展平臺(tái)及機(jī)會(huì)，并且還要提供令人滿意的薪酬。

• 對(duì)于8號(hào)員工來(lái)說(shuō)，他們雖然有很高的潛力，但績(jī)效卻處于中游，那么應(yīng)該謹(jǐn)慎為其規(guī)劃下一個(gè)崗位，而是多給予工作上的指導(dǎo)與幫助，但也要確保其薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力。

• 對(duì)于7號(hào)員工來(lái)說(shuō)，他們績(jī)效一流，但綜合能力一般，此時(shí)著重提高其綜合能力，可以嘗試給予可促進(jìn)其發(fā)展的崗位或職責(zé)，并確保薪酬競(jìng)爭(zhēng)力。

• 對(duì)于6號(hào)員工來(lái)說(shuō)，雖然他們綜合能力一流，但績(jī)效偏低，此時(shí)我們應(yīng)該認(rèn)真分析，到底是因?yàn)閯?dòng)機(jī)不足，還是因?yàn)槿藣彶黄ヅ?。同時(shí)，也要提出警告，使其明確績(jī)效目標(biāo)。

• 對(duì)于5號(hào)員工來(lái)說(shuō)，他們是最常見(jiàn)的一類人，綜合能力與績(jī)效都處于中游，此時(shí)我們應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)，綜合能力與績(jī)效提高并重。

• 對(duì)于4號(hào)員工來(lái)說(shuō)，他們績(jī)效一流，但綜合能力較差，此時(shí)思考如何讓其始終保持工作積極性是下一步工作的重點(diǎn)，因此要多給予認(rèn)可，并嘗試挑戰(zhàn)新的任務(wù)。

• 對(duì)于3號(hào)員工來(lái)說(shuō)，要對(duì)他們進(jìn)行警告，并為其分析問(wèn)題所在，提供相應(yīng)的績(jī)效輔導(dǎo)，如還不迅速改進(jìn)，則應(yīng)該盡快將其剝離出組織或降級(jí)使用。

• 對(duì)于2號(hào)員工來(lái)說(shuō)，應(yīng)該讓他們保持在原地原級(jí)，并相應(yīng)減少管理職責(zé)，必要時(shí)考慮剝離出組織。

• 對(duì)于1號(hào)員工來(lái)說(shuō)，應(yīng)該考慮盡快將其剝離出組織。

因此，對(duì)于處在九宮格不同位置的人群，我們需要采取不同的應(yīng)對(duì)策略。

九宮格既是人才盤點(diǎn)的產(chǎn)出，又是下一步建立人才發(fā)展體系或提供用人決策的重要信息輸入。

此時(shí)，我們將人才需求與供給進(jìn)行對(duì)照分析，便可以看到人才差距，據(jù)此有針對(duì)性地制定行動(dòng)計(jì)劃，包括為員工制定個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、搭建企業(yè)人才梯隊(duì)及繼任者計(jì)劃等。

當(dāng)然，我們后續(xù)也應(yīng)該從人才指標(biāo)體系、人才投入一產(chǎn)出比等方面對(duì)人才盤點(diǎn)的效果進(jìn)行跟蹤與評(píng)估。