首先介紹一下某汽車4S企業(yè)（以下簡稱S），它隸屬于某汽車集團(tuán)，專營一些高檔車的4S店服務(wù)。在公司戰(zhàn)略調(diào)整后，S在4S店的搭建、擴(kuò)店上，都需要一個(gè)更高的擴(kuò)展。隨著店面的不斷增加，S對于4S門店的管理人員、銷售人員等，都有急劇的需求。（人才盤點(diǎn)工具包大放送，大家可掃碼或點(diǎn)擊文末“閱讀原文”下載，注：為了更好的體驗(yàn)，請?jiān)陔娔X端下載）
其最大的需求是快速找到合適的店長，為未來的開店做儲備。對于人力資源團(tuán)隊(duì)來講，一方面他們通過外招方式找到合格的店長。另一方面，他們想通過培養(yǎng)的方式從內(nèi)部選拔出優(yōu)秀人才。
培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)希望能夠從現(xiàn)有4S店的儲備人員里，找出適合培養(yǎng)的人員，通過有針對性的系列培訓(xùn)發(fā)展，培養(yǎng)出符合要求的店長儲備、主管儲備。
為了這樣的需求，我們設(shè)計(jì)了“造血”計(jì)劃。整個(gè)計(jì)劃是通過人才盤點(diǎn)手段，從現(xiàn)有人員里找出適合培養(yǎng)的人，進(jìn)入到人才池中。針對優(yōu)秀人才的優(yōu)勢和不足，給到針對性的培養(yǎng)與發(fā)展建議，讓他們能夠更快速地成長為符合4S店要求的管理人員。
此計(jì)劃涉及三個(gè)層級，分別是主管、店經(jīng)理及區(qū)總。分成3大部分，驗(yàn)血、驗(yàn)血報(bào)告和輸血。首先，HR團(tuán)隊(duì)找到三個(gè)層級中最核心的人才，即值得培養(yǎng)的人才。
1.“驗(yàn)血”環(huán)節(jié)分成三個(gè)步驟：
第一步，針對三個(gè)層級的員工需要，制定符合他們層級要求的用人標(biāo)準(zhǔn)；
第二步，做評估，針對不同層級，HR匹配了不同的評估工具。評估結(jié)束后，HR對所有評估數(shù)據(jù)進(jìn)行了分析，找到最核心的、值得發(fā)展的員工；
第三步，輸出“驗(yàn)血”報(bào)告，就是通常理解的人才盤點(diǎn)結(jié)果；
通過驗(yàn)血報(bào)告，HR對核心人員的優(yōu)勢與不足進(jìn)行了分析，同時(shí)按照層級進(jìn)行分類，比如每個(gè)層級的員工，其共同優(yōu)勢是什么，共同短板又是什么。（人才盤點(diǎn)工具包大放送，大家可掃碼或點(diǎn)擊文末“閱讀原文”下載，注：為了更好的體驗(yàn)，請?jiān)陔娔X端下載）
2. 整個(gè)項(xiàng)目的重點(diǎn)在于驗(yàn)血計(jì)劃，共分為三個(gè)階段：
第一階段，評估準(zhǔn)備階段，包括標(biāo)準(zhǔn)的建立以及整個(gè)評估方案的設(shè)置；
第二階段，人才評估環(huán)節(jié)，基于前期標(biāo)準(zhǔn)，制訂相關(guān)的評估工具以及基于評估工具設(shè)置的相應(yīng)評估流程；
第三階段，盤點(diǎn)會，基于評估結(jié)果，對核心人員進(jìn)行盤點(diǎn)會，找出核心人員的優(yōu)勢與不足，對其進(jìn)行有針對性的培養(yǎng)與發(fā)展，輸出他們的培養(yǎng)計(jì)劃。
3. 在驗(yàn)血過程中，采用了三種工具：
人才測評；
基于對崗位的要求，制定的能力標(biāo)準(zhǔn)，即360度評估；
績效評估結(jié)果。測評評估的是未來的潛質(zhì)，360度評估的是當(dāng)下的表現(xiàn)，而績效代表的是過去的表現(xiàn)。所以HR從過去、現(xiàn)在和未來三個(gè)角度全面地對人才進(jìn)行了評估。
一共涉及到三個(gè)層級，即L1（主管）、L2（總監(jiān)）和L3（店總）。
一方面基于績效和360度評估對人才進(jìn)行第一次盤點(diǎn)，盤點(diǎn)出當(dāng)下表現(xiàn)不錯(cuò)的人，正如九宮格中紅色邊框的人，這些人當(dāng)下的能力和績效表現(xiàn)都不錯(cuò)，因此讓他們進(jìn)入二次盤點(diǎn)。（人才盤點(diǎn)工具包大放送，大家可掃碼或點(diǎn)擊文末“閱讀原文”下載，注：為了更好的體驗(yàn)，請?jiān)陔娔X端下載）
二次盤點(diǎn)中，第一次盤點(diǎn)中右上角那四個(gè)方格，命名為現(xiàn)狀，形成現(xiàn)狀橫坐標(biāo)；縱坐標(biāo)引入個(gè)性類測驗(yàn)，就是潛質(zhì)坐標(biāo)軸。這次盤點(diǎn)主要評估的是現(xiàn)狀表現(xiàn)不錯(cuò)且潛質(zhì)表現(xiàn)好的，找出這樣的人變成核心人才，列入到公司發(fā)展梯隊(duì)里。
比如現(xiàn)狀表現(xiàn)不錯(cuò)、潛力表現(xiàn)不錯(cuò)的人，就列入第一梯隊(duì)；現(xiàn)狀表現(xiàn)良好，潛力表現(xiàn)良好的人，列入第二梯隊(duì)；當(dāng)現(xiàn)狀表現(xiàn)或潛質(zhì)表現(xiàn)都一般的時(shí)候，列為第三梯隊(duì)；而現(xiàn)狀和潛力表現(xiàn)都只是合格的，列為第四梯隊(duì)。這樣就通過九宮格形成了不同層級的人才梯隊(duì)。
當(dāng)人才梯隊(duì)形成后，下一步就是通過人才梯隊(duì)來診斷團(tuán)隊(duì)健康度。將團(tuán)隊(duì)健康度分為可晉升、可培養(yǎng)、可繼續(xù)、可淘汰四個(gè)層級。比如第四梯隊(duì)的人，就可以列入可淘汰名單；第一梯隊(duì)的人，就可以列入可晉升名單中；可培養(yǎng)就是第二梯隊(duì)的人；可持續(xù)是第三梯隊(duì)的人才。
通過這樣的方式，能夠清晰地展現(xiàn)出整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人才儲備情況。也能讓HR清晰地看到：哪個(gè)團(tuán)隊(duì)需要繼任、哪個(gè)團(tuán)隊(duì)需要培養(yǎng)，而哪個(gè)團(tuán)隊(duì)需要外部招聘。
然后HR針對個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的“驗(yàn)血”報(bào)告，制定了一份培養(yǎng)計(jì)劃，包括核心人員的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)方向。
分析結(jié)果形成了“驗(yàn)血”報(bào)告，最終輸出給人力資源部。驗(yàn)血報(bào)告包括個(gè)人報(bào)告和團(tuán)隊(duì)報(bào)告。個(gè)人報(bào)告也包括2種，一種是系統(tǒng)生成的個(gè)人報(bào)告，另一種是基于驗(yàn)血過程中錨定的核心人員，針對核心人員另外輸出一份手寫報(bào)告，詳細(xì)分析核心人員的優(yōu)勢與不足，并給他們制定相關(guān)的發(fā)展建議和IDP。
團(tuán)隊(duì)報(bào)告是針對整個(gè)團(tuán)隊(duì)和不同層級，并從不同的分析方向，找出整個(gè)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢與不足，為團(tuán)隊(duì)發(fā)展提出診斷意見。
輸血環(huán)節(jié)結(jié)束后，HR希望通過驗(yàn)血和輸血，打造整個(gè)組織的造血機(jī)能。所謂造血機(jī)能，就是人才培養(yǎng)之后，延展到整個(gè)人才梯隊(duì)的管理，幫他們搭建自己的人才梯隊(duì)池。讓內(nèi)部血液循環(huán)起來，讓人力資源做系統(tǒng)化管理，使人力資源規(guī)劃從近期目標(biāo)向長遠(yuǎn)目標(biāo)發(fā)展。人力資源部希望能夠?qū)诵娜瞬胚M(jìn)行精準(zhǔn)的培訓(xùn)及培養(yǎng)。
通過IDP的方式，根據(jù)驗(yàn)血報(bào)告中分析的每個(gè)人的優(yōu)勢與不足，找出核心人員應(yīng)該培養(yǎng)哪些方面。所以，IDP中的一些內(nèi)容要跟培訓(xùn)計(jì)劃結(jié)合起來。
在團(tuán)隊(duì)分析方面，我們也會對團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢和不足進(jìn)行評估，而團(tuán)隊(duì)的不足依然要和S的培訓(xùn)框架、培訓(xùn)資源做關(guān)聯(lián)，這樣才能使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的分析落地。
驗(yàn)血計(jì)劃的前后對比，驗(yàn)血前，HR對人員現(xiàn)狀理解相對較散，對于人員的培養(yǎng)缺乏支撐與針對性。員工需要哪方面做晉升，哪些角度做招聘或培養(yǎng)等都是缺乏方向的。
而在驗(yàn)血之后，對人員現(xiàn)狀的理解變得更加形象、數(shù)據(jù)化，對于人員培養(yǎng)的定位也更加清晰，不管是團(tuán)隊(duì)的不足，還是核心人員的IDP。第三，對于人才保留方向更加清晰，知道哪些人可以留下來，哪些可以晉升，哪些人需要淘汰和安置了。
驗(yàn)血結(jié)束后，就進(jìn)入到有針對性的輸血計(jì)劃了，即培訓(xùn)。
1. 輸血計(jì)劃通過三步實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)精準(zhǔn)化：
第一步，驗(yàn)血計(jì)劃中已經(jīng)完成的領(lǐng)導(dǎo)力評估；
第二步，喚醒認(rèn)知，評估結(jié)束后，人力資源部要匹配相應(yīng)的資源，而且讓所有參加培訓(xùn)和培養(yǎng)的員工清晰地認(rèn)識到自己的短板和公司對他的期望在哪里，讓他們更明白該向哪些方面去做提升和努力；
第三步，制定IDP，通過團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，引發(fā)每一個(gè)人或是核心人員的改變。
首先建議S通過情景化的領(lǐng)導(dǎo)力評估，讓培訓(xùn)前與培訓(xùn)后的評估更加形象化。這里的iLeader可以用在培養(yǎng)前，通過情景模擬讓大家知道未來你晉升之后會遇到什么樣的場景，在那個(gè)場景中你現(xiàn)在的能力表現(xiàn)是否能匹配；
聯(lián)系客服
