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前言

對企業(yè)經(jīng)營管理來說，把握企業(yè)成功的三個(gè)核心驅(qū)動要素，掌握描繪組織發(fā)展三張地圖（戰(zhàn)略地圖、組織地圖、人才地圖）的核心能力，就此可以構(gòu)建組織的核心競爭力，就能夠在面對紛繁復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境和市 場競爭中，在面對始終匱乏的組織資源條件下，保持組織的持續(xù)成長和最終商業(yè)成功。

1、戰(zhàn)略地圖 ——解決組織戰(zhàn)略和目標(biāo)共識的方法論（掃描下方二維碼可回看田老師直播）

2、組織地圖 ——組織管控和決策機(jī)制的設(shè)計(jì)（掃描下方二維碼可回看田老師直播）

3、人才地圖 ——組織人才盤點(diǎn)和梯隊(duì)建設(shè)實(shí)務(wù)（將于1/13（本周四）晚 20:00-21:00 直播，各位小伙伴提前準(zhǔn)備好小板凳哦~）

今天我們要分享的是三張地圖中的人才地圖在組織當(dāng)中的實(shí)踐。

在組織人才管理的經(jīng)典理論里，要發(fā)展人才，首先要明確定義出人才標(biāo)準(zhǔn)，其次是對人才進(jìn)行能力評價(jià)和盤點(diǎn)，最后是基于人才評估和盤點(diǎn)的結(jié)果設(shè)計(jì)人才開發(fā)和發(fā)展計(jì)劃，通過人才的發(fā)展驅(qū)動組織的發(fā)展。

華為的任正非說過這樣的話：“人才不是企業(yè)的核心競爭力，培養(yǎng)和保有人才的能力才是”，也就是說，在任總的眼里，人才管理的能力，才能算是組織的能力，是一個(gè)企業(yè)在商業(yè)市場上取得領(lǐng)先的核心競爭力。

越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到，對于組織的發(fā)展和人才的經(jīng)營，已經(jīng)成為企業(yè)管理中每一年度制定戰(zhàn)略地圖中最為核心的策略議題。那些不重視激活組織、不重視人才管理的企業(yè)，那些不能采用科學(xué)有效的工具進(jìn)行組織和人才管理的企業(yè)，會因?yàn)榻M織活力和人才競爭力不足，在市場競爭中慢慢失去競爭力，最終敗下陣來。

移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、黑天鵝頻頻飛出的年代，人才的重要性不言而喻。如何才能有效做好人才管理，把金子從砂礫中淘出來，用好留住并激勵人才產(chǎn)出績效呢？

01  兩個(gè)標(biāo)桿企業(yè)人才管理案例

日常經(jīng)營管理中，馬云最為關(guān)注三個(gè)會：每年度9-10月的戰(zhàn)略規(guī)劃會、11-12月的經(jīng)營預(yù)算會、以及，來年2-5月的人才盤點(diǎn)會。

在阿里，這個(gè)人才盤點(diǎn)會，就是對人才洗牌和評估的機(jī)制，也是阿里人才管理最為重要的機(jī)制之一。

據(jù)馬云自述，馬云手里面大概是200-300張牌，而GE的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇手里面有5000張牌。馬云說，假如杰克·韋爾奇今天來上海出差，他就會打開記錄，看上海有誰是那5000張牌里的，他就會約他喝咖啡，聊聊天，聊的時(shí)候他做筆記。他會不斷地到世界各地見這5000個(gè)人，記筆記。所以杰克.韋爾奇其實(shí)是GE最大的人力資源官。

阿里巴巴的人才盤點(diǎn)從2-5月，幾乎上上下下的部門都會參與：基于人才標(biāo)準(zhǔn)對關(guān)鍵崗位的人才進(jìn)行評估，梳理匹配度，從組織層面制定晉升、淘汰、發(fā)展、激勵的決策，從而確保組織的人才供給，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

阿里巴巴的人才盤點(diǎn)得到了馬云和彭蕾的特別關(guān)注，要求每一個(gè)BU和干部對此高度重視。阿里巴巴每年9月-10月做戰(zhàn)略，11-12月做預(yù)算，2月-5月做人才盤點(diǎn)，阿里對人才盤點(diǎn)會議投入的資源和關(guān)注更多。

【阿里巴巴人才盤點(diǎn)目的】從人才角度：看人才本身是否增值。從組織角度：樹挪死人挪活，通過人才來激活組織發(fā)展。

阿里每一個(gè)層級的人才盤點(diǎn)（本質(zhì)是人才管理）都會遵循四個(gè)流程（如下圖）。

阿里通過對現(xiàn)有的人才盤點(diǎn)后，把人分成四類：

案例二

  柳傳志“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”

在聯(lián)想集團(tuán)快速發(fā)展的歷史上，我們會發(fā)現(xiàn)聯(lián)想陸續(xù)涌現(xiàn)倪光南（聯(lián)想漢卡發(fā)明人、聯(lián)想首席科學(xué)家）、孫宏斌（聯(lián)想“接班人”，現(xiàn)融創(chuàng)集團(tuán)董事長）、楊元慶（聯(lián)想國際董事長）、郭為（神州數(shù)碼集團(tuán)董事局主席）、朱立南（聯(lián)想投資）、吳亦兵（聯(lián)想直投）、趙令欣（弘毅投資）、陳國棟（融科智地）……等等領(lǐng)軍人物，也許有人會認(rèn)為柳傳志有福氣，眼光毒，會識人用人……

NO，聯(lián)想的這些優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人，都是從一線拼殺中脫穎出來的，他們能夠在千軍萬馬中拼殺出來，靠的是人才盤點(diǎn)的“兩會”制度。人才選拔和培養(yǎng)的機(jī)制，讓楊元慶、郭為等人才從沙礫中淘出來，成為聯(lián)想發(fā)展的中流砥柱。

聯(lián)想集團(tuán)根據(jù)各崗位系列不同，分層分類進(jìn)行后備人才隊(duì)伍建設(shè)工作，主要采用了“兩會制度”- “述能會”、“圓桌會”、制定九宮格、制定高潛質(zhì)人才發(fā)展計(jì)劃的形式來推進(jìn)人才隊(duì)伍建設(shè)工作。

全球最具影響力的管理大師拉姆.查蘭，曾為GE、蘋果等諸多500強(qiáng)公司提供咨詢顧問。他認(rèn)為：最成功的企業(yè)高管將50%甚至更多的時(shí)間花在教練輔導(dǎo)和培養(yǎng)人才方面，至少25%的時(shí)間花在戰(zhàn)略以及相關(guān)工作上。成熟企業(yè)會建立規(guī)范的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，90%以上的領(lǐng)導(dǎo)干部來自于內(nèi)部選拔和系統(tǒng)性培養(yǎng)。

02  人才盤點(diǎn)和梯隊(duì)建設(shè)的流程

“兩大核心技術(shù)，九個(gè)流程步驟，構(gòu)建組織人才梯隊(duì)培養(yǎng)體系”

前面兩部分通過兩個(gè)真實(shí)的企業(yè)案例，和標(biāo)桿企業(yè)的實(shí)踐做法，展示了人才梯隊(duì)建設(shè)的迫切性。那么，如何打造“領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型”組織，通過人才盤點(diǎn)和人才梯隊(duì)培養(yǎng)機(jī)制，建立組織的人才供應(yīng)鏈呢？

本節(jié)內(nèi)容會跟大家分享人才盤點(diǎn)的兩大核心技術(shù)，以及流程步驟，詳解人才梯隊(duì)建設(shè)的實(shí)操做法。

在我們的咨詢輔導(dǎo)實(shí)踐中，我們往往會從第二種人才盤點(diǎn)的項(xiàng)目做起，幫助企業(yè)建立起不同層級管理者的后備人才梯隊(duì)培養(yǎng)發(fā)展的流程和機(jī)制。

在以上的流程中，人才標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)建、測評體系的規(guī)劃和設(shè)計(jì)、人才培養(yǎng)和發(fā)展，涉及到素質(zhì)建模、人才測評、培訓(xùn)發(fā)展課程體系，這幾個(gè)模塊還是有一定的專業(yè)技術(shù)要求的，企業(yè)往往需要外部咨詢機(jī)構(gòu)的支持，才能快速掌握這幾個(gè)核心技術(shù)，形成公司的人才管理能力。

在我們的咨詢實(shí)踐中，人才盤點(diǎn)的核心技術(shù)流程有四個(gè)：

1、戰(zhàn)略/組織盤點(diǎn)：

此部分內(nèi)容一般由公司HR負(fù)責(zé)人和決策層盤點(diǎn)。通過對行業(yè)的洞察和趨勢分析，對組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的分析，通過對行業(yè)關(guān)鍵成功要素和公司優(yōu)劣勢的分析，厘清公司的核心能力和競爭力，從而明確人才需求和人才標(biāo)準(zhǔn)。

2、績效/能力評估：

此部分重點(diǎn)由HR組織安排，形成盤點(diǎn)的九宮格。盤點(diǎn)過程可以根據(jù)企業(yè)的具體狀況采用多種形式，如述職、敬業(yè)度和績效數(shù)據(jù)、人格特質(zhì)測評、360評估等等。

3、人才盤點(diǎn)校準(zhǔn)會議：

此部分由HR組織，部門主管和公司領(lǐng)導(dǎo)、跨級部門主管參與，通過會議形式就人才評估數(shù)據(jù)進(jìn)行校準(zhǔn)，最終形成對每一個(gè)人的評估結(jié)果、任用決策和發(fā)展計(jì)劃（也會討論團(tuán)隊(duì)發(fā)展計(jì)劃），最終對公司來說，會形成老板最為關(guān)心的人才地圖。

4、人才培養(yǎng)和發(fā)展：

基于盤點(diǎn)結(jié)果，針對重點(diǎn)發(fā)展人群，拉入高潛人才池，入池人才針對性設(shè)計(jì)每一個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，也對團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)的短板，進(jìn)行整體培養(yǎng)。

人才地圖是人才盤點(diǎn)過程中最為核心的產(chǎn)出之一，通過基于戰(zhàn)略需求的人才地圖的描畫，老板可以明晰支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的人才資源有哪些，如何開發(fā)、培養(yǎng)，針對核心人才的選育用留的人才策略。

在人才盤點(diǎn)和梯隊(duì)建設(shè)的實(shí)踐中，針對不同職位、不同層級，我們會設(shè)計(jì)不同的人才評估/盤點(diǎn)的形式和流程，圖示就是TCC針對不同層級管理者的人才盤點(diǎn)的建議做法。

以TCC針對企業(yè)高潛人才的盤點(diǎn)流程示例：

人才地圖：實(shí)踐人才管理策略

如示例，這是某企業(yè)部級干部的人才地圖，它會全面形象地展示現(xiàn)崗位、以及崗位后備的人才勝任度，分別用紅黃藍(lán)綠等顏色Mark出來，代表不勝任、基本勝任但潛能不大、潛力不錯可以在1-3年內(nèi)培養(yǎng)晉升、潛能好可以隨時(shí)晉級頂崗。

基于對人才的盤點(diǎn)，通過以上的人才策略，搭建人才梯隊(duì)發(fā)展的機(jī)制，這張人才地圖的描畫和實(shí)施落地，最為關(guān)鍵。

基于人才地圖的需求，組織人才梯隊(duì)建設(shè)和開發(fā)的策略有3個(gè)，也被稱為“3B人才開發(fā)策略”：

在華為，要求每一位在崗干部都要建設(shè)三級人才梯隊(duì)：

華為將干部梯隊(duì)的建設(shè)作為每一位干部的KPI，沒有培養(yǎng)出可以頂崗的人才梯隊(duì)，不能被晉升。同時(shí)從人性角度出發(fā)，為了防止后備人才為了個(gè)人晉級的目的，在工作中拆臺，不能全力支持上級，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不能有效達(dá)成的狀況下，華為采用“連坐”的追責(zé)機(jī)制，對業(yè)務(wù)差的團(tuán)隊(duì)，在崗干部和后備“一鍋端”，讓大家明白，只有團(tuán)隊(duì)業(yè)績好，只有把上級頂上去晉級了，自己才有機(jī)會晉升。

03  我們的人才盤點(diǎn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

“來自TCC人才盤點(diǎn)、梯隊(duì)建設(shè)咨詢實(shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)”

前兩節(jié)內(nèi)容，分別跟大家分享了我們在咨詢中的案例，和阿里、聯(lián)想的人才發(fā)展標(biāo)桿實(shí)踐，我們已經(jīng)看到，組織和人才的發(fā)展，已經(jīng)成為每一個(gè)企業(yè) 的年度戰(zhàn)略議題。第三節(jié)跟大家分享的人才盤點(diǎn)的核心技術(shù)和流程步驟。

最后一部分，跟大家分享以下TCC在近年來專注在TD人才發(fā)展領(lǐng)域，幫助企業(yè)盤點(diǎn)人才、搭建梯隊(duì)過程中的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。田老師總結(jié)了以下四個(gè)觀點(diǎn)：

分別舉一個(gè)真實(shí)案例闡述以上的觀點(diǎn)。

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)1-組織人才盤點(diǎn)的起點(diǎn)，和目標(biāo)，有且僅有一個(gè)，就是為戰(zhàn)略服務(wù)。

一位常年顧問的客戶HR總監(jiān)，幾年前，曾經(jīng)就人才問題跟田老師做過探討。她說老板特別重視人才發(fā)展，公司在日常管理中對人力資源管理的成熟度也比較高，公司的員工也穩(wěn)定，很多員工十幾年的司齡，特別是公司的管理層，很多人在公司已經(jīng)有了8-10年以上的司齡。

老板希望她能夠做人才盤點(diǎn)和梯隊(duì)規(guī)劃，她的困惑就是，公司的發(fā)展非常穩(wěn)健，現(xiàn)有崗位很難提供出新的職位空缺出來，規(guī)劃出來的人才梯隊(duì)如何發(fā)展，發(fā)展到哪里？

這個(gè)問題相當(dāng)普遍，組織的管理工作不能為專業(yè)而專業(yè)，看到別的企業(yè)做盤點(diǎn)，自己企業(yè)也要做。人才盤點(diǎn)的起點(diǎn)在于戰(zhàn)略，企業(yè)基于自己的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)，明晰行業(yè)關(guān)鍵成功要素和組織擬塑造的核心競爭力需求，從而規(guī)劃出對人才的需求，這個(gè)需求含人才的數(shù)量和質(zhì)量。

田老師跟這位人力資源總監(jiān)的回復(fù)要跟老板確認(rèn)老板的戰(zhàn)略目標(biāo)，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)目標(biāo)是有野心的，一方面會在營收規(guī)模上的野心，一個(gè)方面是行業(yè)領(lǐng)先性的野心，營收規(guī)模的上擴(kuò)張目標(biāo)會對人才數(shù)量上提出要求，行業(yè)領(lǐng)先和核心競爭力上的目標(biāo)會對人才的質(zhì)量提出要求…….所以，不能回答以上問題，說明公司在戰(zhàn)略規(guī)劃上的細(xì)節(jié)并沒有想清楚。

所以，一個(gè)人才梯隊(duì)規(guī)劃的項(xiàng)目，首先從公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)目標(biāo)開始，然后基于公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，確定達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的組織架構(gòu)，和人才數(shù)量，以及人才盤點(diǎn)后的人才質(zhì)量現(xiàn)狀，描畫人才地圖，規(guī)劃人才梯隊(duì)建設(shè)的計(jì)劃。

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)2-人才標(biāo)準(zhǔn)：人才盤點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵成功要素。

人才盤點(diǎn)過程中最為重要的，是人才標(biāo)準(zhǔn)，這也是企業(yè)的用人原則和人才觀。人才盤點(diǎn)的過程，是人才觀共識的過程，因此是最好的人才管理培訓(xùn)。

再給大家講一個(gè)故事，讓大家理解一下標(biāo)準(zhǔn)的重要性。

在我們上學(xué)的時(shí)候，我們會認(rèn)為一個(gè)學(xué)生聰明，也就是智力水平（智商）高的標(biāo)準(zhǔn)=學(xué)習(xí)成績好。但30年前火爆教育圈和大眾眼球的“第十名現(xiàn)象”說明，以往我們對于智商的定義標(biāo)準(zhǔn)，可能有誤。

“第十名現(xiàn)象”最早是中國浙江省杭州市一名小學(xué)老師發(fā)現(xiàn)的，這名教師有意識地對1990年后畢業(yè)的150名學(xué)生進(jìn)行跟蹤調(diào)查，結(jié)果得出了驚人的結(jié)論：前三名之后，第十名前后直至20名的學(xué)生，在后來的學(xué)習(xí)和工作中“出乎意料地表現(xiàn)出色”。并成長為“棟梁型”人才；相反，那些當(dāng)年備受老師寵愛、成績數(shù)一數(shù)二的優(yōu)秀學(xué)生，長大后卻淡出優(yōu)秀行列，甚至在其后的升學(xué)和就業(yè)等方面屢屢受挫。教育界也跟蹤調(diào)查了上千名小學(xué)生，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有些考試成績前幾名，老師非常喜歡的優(yōu)等生在高中、大學(xué)或參加工作后，并沒有保持這種優(yōu)勢，或做出什么突出的貢獻(xiàn)和成就。相反，班里十名左右甚至更靠后的學(xué)生卻有著意想不到的巨大潛力，他們往往后來居上，在高中、大學(xué)的學(xué)習(xí)中脫穎而出，在工作崗位上也是建樹頗豐。

如果我們把一個(gè)人的智力水平做為未來事業(yè)成就的評估標(biāo)準(zhǔn)，“第十名現(xiàn)場“難道不是對我們傳統(tǒng)認(rèn)知打臉嗎，我們通常定義的“聰明”的標(biāo)準(zhǔn)，出現(xiàn)了問題嗎？

田老師就此收集了國際上教育專家的研究，圖示的智力模型才是比較有信服力的，它分為五個(gè)維度：記憶力、邏輯力、觀察力、專注力、想象力。我們通常認(rèn)為的聰明孩子，也就是“學(xué)霸”們的優(yōu)勢僅僅體現(xiàn)在記憶力和邏輯力，分別凸顯在語文和數(shù)學(xué)的成績比較好?！暗谑F(xiàn)象”中只為追求第一名、第二名的人，他們知識面狹窄，因?yàn)樗阉械臅r(shí)間都用在課本（語文和數(shù)學(xué)）學(xué)習(xí)上面，考得出很好的成績，但很少鍛煉其他方面的能力。而“第十名效應(yīng)”的人，功課學(xué)得也不錯，但是他花了很多的時(shí)間看了很多其他的書，體驗(yàn)了很多社會實(shí)踐，讓他們的知識面很豐富，綜合能力得到鍛煉，走上社會后的就容易取得成功。

這樣的做法理論上沒有任何問題，但是，問題往往出在工具和流程在使用的過程中，對于人才標(biāo)準(zhǔn)的理解沒有真正到位，導(dǎo)致在人才盤點(diǎn)過程未能抓住崗位勝任人才的核心要素，讓人才標(biāo)準(zhǔn)流于形式。譬如，像店長等崗位，人才標(biāo)準(zhǔn)的核心在于經(jīng)營和團(tuán)隊(duì)管理能力，人才選拔和評估時(shí)，就需要重點(diǎn)評估經(jīng)營思維和團(tuán)隊(duì)管理的潛力，在評估時(shí)，用述職和競聘會議的形式，也許比360評估的效果更好。這里的經(jīng)營思維，具體化就是公司內(nèi)部推行的標(biāo)準(zhǔn)化門店運(yùn)營思路，和客戶銷售技巧，服務(wù)規(guī)范…….等等能夠有效推進(jìn)門店經(jīng)營的規(guī)范做法。

對于很多企業(yè)來說，即便是華為、阿里、騰訊等大型企業(yè)，公司雖然有一套統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)，但在不同的事業(yè)部，不同的國家代表處，HR在做人才盤點(diǎn)過程中，依舊需要根據(jù)地域文化、團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段、事業(yè)部的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對人才標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)化，使得適合本地、本BU的特殊需求。

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)3-人才決策：測評數(shù)據(jù)用于參考，決策不能被工具駕馭。

人才盤點(diǎn)中測評工具很多，但最為關(guān)鍵的是人的決策。測評工具都是參考的，不能被工具駕馭。

在對接企業(yè)人才咨詢項(xiàng)目過程中，經(jīng)常會遇到一些企業(yè)老板或HR負(fù)責(zé)人，非常擔(dān)心測評數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，一個(gè)勁追問測評工具的準(zhǔn)不準(zhǔn)，能不能把參加測評的人排一個(gè)分?jǐn)?shù)或名次，指望咨詢機(jī)構(gòu)能夠提供一個(gè)非常好用的測評工具直接解決決策問題，而大家沒有任何質(zhì)疑。

這完全是大錯特錯了，這樣的企業(yè)也太小看人的復(fù)雜性了，也太高看測評工具的“萬能”了，大師彼得.德魯克就曾經(jīng)說過，在組織里，人的決策是領(lǐng)導(dǎo)者最難做出的決策之一。而測評工具中，即使預(yù)測效度最好的“評鑒中心”，也只有0.6-0.7的預(yù)測效度，把對人的決策交給工具，本身就是“不擔(dān)當(dāng)”的表現(xiàn)。

在一個(gè)高效的人才盤點(diǎn)校準(zhǔn)會議上，不僅僅對現(xiàn)有人才隊(duì)伍的評價(jià)結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)和校準(zhǔn)，還需要不斷優(yōu)化對人才的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以及，形成組織對人才管理的理念和原則。

再舉一個(gè)示例。

在某客戶人才盤點(diǎn)咨詢項(xiàng)目會議上，針對某一經(jīng)理后備人選，根據(jù)我們的前期測評數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)他的心智成熟度不足，但他的直線經(jīng)理和跨級領(lǐng)導(dǎo)非常認(rèn)可他的專業(yè)能力，也同時(shí)表示，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沒有其他在技術(shù)更為優(yōu)秀的人選，因此，強(qiáng)烈建議進(jìn)入后備人才池，重點(diǎn)發(fā)展。在會議上，我們就問幾位評委，此位候選人對公司企業(yè)文化的認(rèn)同度如何，是否高度契合公司的核心價(jià)值觀，是否有組織忠誠度，當(dāng)競爭對手給出一定的高薪后，是否會輕易選擇離職？他的直接上級和跨級領(lǐng)導(dǎo)很客觀說，這位候選人比較注重利益，如果受到超出1000塊的高薪誘惑，就一定會選擇離職。

這時(shí)候，一直在做會議觀摩人的集團(tuán)總裁站出來，說，我特別支持田老師的意見，對于這類心智還不是很成熟，能夠輕易被利益誘惑的人選，公司可以確定一條干部選拔的原則，那就是“限制使用”：在公司技術(shù)人才暫時(shí)不能及時(shí)遞補(bǔ)上來時(shí)，僅僅使用其局限在公司內(nèi)部的技術(shù)，而非在市場上可以被競爭對手撬走的通用的技術(shù)，防止公司的核心技術(shù)流失到競爭對手處。

一個(gè)完整的人才盤點(diǎn)項(xiàng)目走下來，公司完全可以對人才標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)化和迭代，并且固化形成公司的人才選拔的基本理念和原則。這樣的人才評估盤點(diǎn)會議持續(xù)堅(jiān)持下來，公司對于人才的標(biāo)準(zhǔn)和使用理念，會越來越清晰和明確。

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)4-人才地圖：人才地圖的落地才是最終目標(biāo)。

對企業(yè)來說，人才盤點(diǎn)的最終目標(biāo)是人才的發(fā)展，因此，人才地圖的落地比盤點(diǎn)更為重要。

人才盤點(diǎn)后的人才地圖，每一個(gè)崗位、每一個(gè)后備都需要有后續(xù)跟進(jìn)的措施：基于當(dāng)下不勝任的人員進(jìn)行決策（降職或者淘汰、轉(zhuǎn)崗）、對需要發(fā)展的人員設(shè)計(jì)IDP發(fā)展計(jì)劃并跟進(jìn)反饋、對某項(xiàng)能力很難發(fā)展的任職者進(jìn)行團(tuán)隊(duì)搭配保證完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、對空缺的崗位，規(guī)劃外部人才引進(jìn)的計(jì)劃。

一個(gè)人才地圖的落地，需要從公司的戰(zhàn)略規(guī)劃開始，然后確定部門的目標(biāo)、和完成目標(biāo)的策略行動計(jì)劃、以及人才支撐，這是人才地圖的描畫，然后基于此設(shè)計(jì)人才地圖的落地計(jì)劃：人才的決策、發(fā)展、搭配、引進(jìn)，完成這樣的一個(gè)閉環(huán)，才能有效支持到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。