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對企業(yè)來說，公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)確定了以后，各級管理干部就是決定戰(zhàn)略能否落地的關(guān)鍵因素，是各級干部帶領(lǐng)團(tuán)隊，把團(tuán)隊目標(biāo)實現(xiàn)，最終支撐著公司的戰(zhàn)略目標(biāo)落地的。
我們說的干部指的就是企業(yè)的各級管理者，很多企業(yè)叫做管理者、中層經(jīng)理、管理人員等等。國有企業(yè)叫做干部，華為也叫做干部，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)也叫做管理干部、中層干部或者簡稱干部。華為階段性成功的兩大關(guān)鍵，是戰(zhàn)略和組織能力。戰(zhàn)略的核心是干部制定出來的，組織能力是干部來承載的。華為公司對干部的要求是什么，華為如何通過七個步驟管理好干部？以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為牽引，以干部標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，以AT（Administration Team，行政管理團(tuán)隊）運作為基礎(chǔ)，以后備干部總隊為支撐，通過資源池管理、任用管理和在崗管理等三個環(huán)節(jié)，完成干部的選拔、任用、評價、發(fā)展和監(jiān)察，為業(yè)務(wù)發(fā)展持續(xù)提供合格干部。“明確使命和責(zé)任”是干部管理的首要問題。具體而言，要重點做的有四項工作：第一是要踐行和傳承公司核心價值觀，抓企業(yè)文化傳承。
第二，要聚焦客戶需求和客戶價值，抓業(yè)務(wù)增長。第三，是均衡開展組織建設(shè)，抓能力提升。第四，是開展端到端的業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理改進(jìn)，抓效率提升。
2.干部“使命與責(zé)任”的18個字：方向、路徑、節(jié)奏；長期、有效、增長；發(fā)展、變革、穩(wěn)定
在拓展新的業(yè)務(wù)，在攻城和守城的時候，我們需要干部具備什么樣的意識，有什么樣的能力。特別希望大家能夠記住6個字，分別是：方向、路徑、節(jié)奏。首先要看方向，方向確定了，第二就是找路徑，找到了路徑之后，要抓住路徑中的矛盾和主要矛盾，去控制節(jié)奏——在不斷改良中前進(jìn)。（2）站在全局立場，不斷改進(jìn)端到端的業(yè)務(wù)流程華為是“以客戶為中心，以生存為底線的管理體系”，圍繞這個核心我們要持續(xù)地改進(jìn)改良。小改進(jìn)，大獎勵；大建議，只鼓勵。以重在行動和效果的做法，對整個體系進(jìn)行改進(jìn)。
同時塑造干部的職業(yè)化，加強(qiáng)職業(yè)化管理，降低內(nèi)部動作成本；加強(qiáng)組織的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)，最終形成無生命的管理體系。（3）干部要擔(dān)負(fù)起公司文化價值觀的傳承在選擇干部的過程中，只有用價值觀來約束和塑造，才能讓整個干部隊伍真正長治久安，讓企業(yè)能長治久安。文化價值觀的傳承，體現(xiàn)為接班人必須認(rèn)同企業(yè)文化的核心價值觀，并具有自我批判精神。
接班人是廣義的，是每件事、每個崗位、每條流程發(fā)生的交替行為，各個崗位都有接班人。
華為的核心競爭力，就是基于核心價值觀的認(rèn)同，干部隊伍前仆后繼地奮斗。（4）洞察客戶需求，捕捉商業(yè)機(jī)會，抓業(yè)務(wù)增長在洞察客戶需求和捕捉商業(yè)機(jī)會的過程中，也希望大家能記住6個字：長期、有效、增長。短期利益只有轉(zhuǎn)化為長期利益，企業(yè)長期生存才有基礎(chǔ)。有增長，才能吸引和保留人才，獲得外部資源的整合力，消化社會成本的增長和內(nèi)部熵增。同時，還要有效增長，因為粗放經(jīng)營不可持續(xù)，必須強(qiáng)調(diào)有質(zhì)量、有內(nèi)涵的增長，而財務(wù)結(jié)果是衡量有效性的基本標(biāo)準(zhǔn)。（5）抓組織能力提升，確保以客戶需求為中心的戰(zhàn)略得以落實公司要“活下去”，干部要以6個字為核心來做到綱舉目張，
即“發(fā)展、變革、穩(wěn)定”：發(fā)展是變革的動力；變革為穩(wěn)定注入新的活力；穩(wěn)定是發(fā)展的前提。
三者形成一個自循環(huán)的系統(tǒng)。1.干部四力是持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵行為公司管理層面要建立干部能力與經(jīng)驗詞典。比如經(jīng)驗，可分為業(yè)務(wù)經(jīng)驗、管理經(jīng)驗、區(qū)域經(jīng)驗、特殊經(jīng)驗。這四類又可以作進(jìn)一步細(xì)分（如下圖）。
在持續(xù)取得高績效的過程中，可以用三句話來認(rèn)知“干部四力”對不同層級的干部偏重的要求：
高級干部要有決斷力和人際銜接力；
中層干部要有理解力；
基層干部要有執(zhí)行力。我們評價干部四力的時候，滿分是10分，4個維度里，如果你有1個維度達(dá)到5分，其他3個加起來就是5分。這個評分，表達(dá)的是一個人不可能是非常全面的，不可能每個方面都很強(qiáng)。要么決斷力很強(qiáng)，要么與人銜接力很強(qiáng)，識別出哪個能力你不強(qiáng)，我們要給你重點培養(yǎng)，在這個方面把你的能力短板補(bǔ)齊。其實華為公司對干部的要求非常簡單，即持續(xù)地堅持艱苦奮斗的犧牲精神，永遠(yuǎn)不變的艱苦樸素的工作作風(fēng)。以客戶為中心，以奮斗者為本，持續(xù)堅持艱苦奮斗，這是刻在我們每個人腦子里面的。艱苦樸素不是說讓你穿破洞的衣服，不能買好的車，而是保持思想上的艱苦奮斗。包含有五個方面：長期艱苦奮斗；奮斗精神、敬業(yè)精神；使命感、危機(jī)感；自我批判精神；開放妥協(xié)灰度。其中危機(jī)感、使命感和自我批判精神非常關(guān)鍵。（1）優(yōu)先從成功團(tuán)隊中選拔干部。（2）優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部。（3）優(yōu)先從影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部。其實說白了還是用價值觀來選。華為干部任命有兩種形式：年度干部任用決策和日常任命決策。干部任用的評價要素是崗位要求和干部標(biāo)準(zhǔn)。（1）建議權(quán)、建議否決權(quán)：一線、基層的人，負(fù)責(zé)日常直接管轄的組織，具有建議權(quán)；屬于矩陣管理的相關(guān)管理部門具有建議否決權(quán)。（2）評議權(quán)、審核權(quán)：促進(jìn)公司成長過程中能力建設(shè)與提升的組織，具有評議權(quán)；代表日常行政管轄的上級組織，具有審核權(quán)。（3）否決權(quán)、彈劾權(quán)：代表公司全流程運作要求、全局性經(jīng)營利益和長期發(fā)展的組織，應(yīng)具有否決權(quán)和彈劾權(quán)。- 基于業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，保證作戰(zhàn)隊伍編制到位；
- 優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜；
- 根據(jù)組織定位和干部優(yōu)勢，合理配備干部；
- 正職和副職的配備要有不同的選拔標(biāo)準(zhǔn)；
干部“之”字型能力發(fā)展，是干部管理的核心中的核心。華為公司所有的人都知道要“之”字型發(fā)展。大家看下圖：從左下角“獨立貢獻(xiàn)者”開始，向右走，要跨越“舒適區(qū)”，成為一個管理者，再往左，然后迂回往右走，就要變成跨領(lǐng)域的干部。你從獨立貢獻(xiàn)者到了帶領(lǐng)他人的時候，你的角色轉(zhuǎn)變了，等你在這個角色上干得又不錯了，可能又要被提拔了。你做到一線的經(jīng)理以后，可能會成為一個管理經(jīng)理人的管理者，工作模式就又不同了。第一階段，你獨立干活。第二階段，你通過他人完成工作，你得鼓勵他，你得輔導(dǎo)他，你得給他反饋。你作為一個更高層級的管理者，就需要做一些授權(quán)，你需要信任他們，而且你需要傾聽。好多人自己順手干習(xí)慣了，給反饋了還得對方搞半天，不如我干脆干完算了。大部分的人從基層到第一次做管理，通常都有這種心態(tài)。但是你帶2個人可以自己干，帶10個人、20個人就沒有辦法自己干了。到了第三階段，你管理經(jīng)理人團(tuán)隊，就需要一個品質(zhì)——能夠包容和欣賞一些人的特點。西天取經(jīng)5個孫悟空也取不回來，你要包容和欣賞團(tuán)隊里與你不同的所有人。有的人在團(tuán)隊里工作慢一點，你得欣賞，因為他雖然慢但幾乎不出錯。并且從業(yè)務(wù)的管理方面，你已經(jīng)開始要平衡短期業(yè)績和長期戰(zhàn)略，要管理不熟悉的功能的組合。這個階段再往上走，你就要有戰(zhàn)略性的思考，你可能是公司的副總裁或者更高級別的領(lǐng)導(dǎo)，需要業(yè)務(wù)長期發(fā)展的目標(biāo)設(shè)計。再往上走，可能是產(chǎn)品線總裁，或者地區(qū)部總裁，要負(fù)責(zé)整個盤子的營收、干部、人才、戰(zhàn)略。每個節(jié)點上干部所需要的主要素質(zhì)、品質(zhì)都標(biāo)在圖中了。華為每個干部都是這么發(fā)展出來的。你有不同領(lǐng)域的經(jīng)驗，有不同能力的提升，最主要的是打破舒適區(qū)，敢于去挑戰(zhàn)新的崗位。大家是不是有決心放棄現(xiàn)在所管的產(chǎn)品業(yè)務(wù)，到不熟悉的業(yè)務(wù)去，甚至到一個人生地不熟的新地方去？這其實是你拓展新領(lǐng)域、新業(yè)務(wù)能力的絕佳機(jī)會。“之”字型模型到今天華為公司還在沿用，而且是干部培訓(xùn)、干部管理的重中之重。2.“7-2-1模型”是干部發(fā)展中的主要模式今天我們來聽課、培訓(xùn)，學(xué)習(xí)了這個方法論，假如回去不用，不去把它踐行在實際的業(yè)務(wù)里面，可能很快就忘記了。所以我們鼓勵大家通過項目制工作、跨部門工作、輪崗的實踐積累經(jīng)驗。20%的能力通過輔導(dǎo)反饋得來，包括思想導(dǎo)師、導(dǎo)師或者教練的反饋，自己擔(dān)任兼職講師的所得，以及360度反饋、批評與自我批評等途徑。中高層兼顧中長期目標(biāo)的達(dá)成和規(guī)劃的落實；中基層員工關(guān)注短期目標(biāo)和過程行為的規(guī)范。責(zé)任結(jié)果和關(guān)鍵行為過程考核：正向考績，逆向考事。績效改進(jìn)強(qiáng)調(diào)自己跟自己比：堅持述職報告制度，堅持通過比較制度考核和識別干部。（1）目標(biāo)制定
這方面的關(guān)注點包括：親力親為制定PBC；自上而下層層溝通，確保達(dá)成共識；確保與共識戰(zhàn)略及目標(biāo)保持一致。（2）績效輔導(dǎo)
績效輔導(dǎo)包括：關(guān)注下屬的績效實施過程；發(fā)現(xiàn)問題及時進(jìn)行績效輔導(dǎo)；避免平日不關(guān)注，年底搞運動。每一個人管人都不是天生有經(jīng)驗，華為的高層也需要外面的部門來進(jìn)行輔導(dǎo)。為什么需要教練？教練是一個很偉大的工作，就是持續(xù)不斷地教你不能跑偏，確保能夠把事情落地。在結(jié)果應(yīng)用于激勵方面，主要分為：
嚴(yán)格按照共識激勵政策，獎優(yōu)罰懶，拉開差距，給火車頭加滿油；
對績效不達(dá)標(biāo)的及時實施PIP；
對不合格干部及時調(diào)整工作。華為公司年底考核打A的人，獎金平均是考核B級的2～3倍。同一個項目組，張三考評打了A，獎金是30萬，我考評B，獎金可能是8萬，我和他曬著一樣的太陽，吃著一樣的飯，做著一樣的項目，他很快換車了、買房了，憑什么？這就是有依據(jù)地把激勵拉開差距，不能吃大鍋飯。如果吃大鍋飯，你為什么要那么努力呢？在一個團(tuán)隊里面，我們做過測算，一半的貢獻(xiàn)是靠那15%的人做出的貢獻(xiàn)。你愿意干活，愿意周六周日加班，覺得這公司加班挺好的，那考評結(jié)果中一定要應(yīng)用，要得到體現(xiàn)。那些非常核心的人，一定要給他激勵到位。干部的激勵也罷，評價也罷，我們要客觀的評價?？冃ЫY(jié)果評價時采用集體評議，管理者負(fù)起結(jié)果溝通的責(zé)任，確保動作到位。年初給你定了這個目標(biāo)，年底沒有達(dá)成，一定要問責(zé)，不能搞成口號式的。干部梯隊建設(shè)和后備干部培養(yǎng)可以用16個字來概括：以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪。從12級到23級，分別是基礎(chǔ)工作執(zhí)行者、例行工作執(zhí)行者、初步的獨立貢獻(xiàn)者、獨立貢獻(xiàn)者/初步的團(tuán)隊貢獻(xiàn)者、團(tuán)隊貢獻(xiàn)者、關(guān)鍵貢獻(xiàn)者、準(zhǔn)專家、專家、資深專家、領(lǐng)域權(quán)威、領(lǐng)域發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者、愿景領(lǐng)導(dǎo)者。把人都定義出來，列出其通用職責(zé)集要，按照分層分級來進(jìn)行考核。你不能拿一個新員工跟一個領(lǐng)導(dǎo)比誰貢獻(xiàn)大。公司對干部的管理，對人才的管理，有非常清晰的邏輯。按照這套機(jī)制，我們進(jìn)入到公司15年，就在爬樓梯，每年就特別指望升一級，或者明確該從哪些方面努力才能再升一級。1.干部監(jiān)察機(jī)制：自我約束和制度約束兩手抓在整個監(jiān)察的過程中，是以公司核心價值觀為基礎(chǔ)，建工作作風(fēng)；以道德遵從規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)，樹生活作風(fēng)。
比如自律宣言宣誓、道德遵從座談、公司政策學(xué)習(xí)，還有自律批判等。
大部分干部都寫過心得體會，心得要掛在墻上，讓全員監(jiān)督，看是你自己寫的還是你抄的。你要理解公司的文化，要理解公司的制度，要理解公司學(xué)習(xí)很多案例的做法，這樣就確保大家的步調(diào)是一致的。
華為通過老專家OPEN DAY，MFP、組織氣氛測評，發(fā)現(xiàn)問題及時提醒。
通過群眾監(jiān)督舉報、投訴處理、調(diào)查訪談來進(jìn)行相互監(jiān)督。在例行管理方面，有干部任命公示、審計與內(nèi)控。
干部被否決后半年內(nèi)不能再任命，半年后檢查他如果改正了可以再任命。
對高層干部更加嚴(yán)格，對中基層干部否決后，要給予更多的改正機(jī)會。
我們對干部過去的成績是認(rèn)可的，但是當(dāng)你達(dá)不到要求的時候，我們也愿意把位置挪出來。
其實公司是要營造一種讓英雄輩出的氛圍，只要你做出了業(yè)績，就要給予你認(rèn)可；
如果你沒有做出來，那就要把這個崗位挪出來。
這是選拔干部的一個基本邏輯，不能一直沒有做出來成績，還一直任職這個崗位，讓有能力做出成績的人沒有機(jī)會做。以華為大學(xué)里用的一句話來總結(jié)這部分內(nèi)容：干部的責(zé)任是勝利，犧牲只是一種精神，如何產(chǎn)生將軍、讓英雄輩出，就在于我們堅持不懈的對干部進(jìn)行識別、培養(yǎng)、訓(xùn)戰(zhàn)和發(fā)展。怎么理解“軍人的責(zé)任是勝利，犧牲只是一種精神”？舉例來說，讓你來管這個業(yè)務(wù)，是要贏競爭對手，為公司拿回來更多價值。你說你多么辛苦，多么勞累，如果最后沒有結(jié)果那都是沒有用的。我們也認(rèn)苦勞，但是必須要有結(jié)果。否則我們讓一個人持續(xù)不斷地在奮斗，卻沒有產(chǎn)生結(jié)果的話，就要質(zhì)疑是不是在選拔干部的時候出了問題。
