第四步、干部能力發(fā)展
成為一個(gè)管理者，首先，從左下角“獨(dú)立貢獻(xiàn)者”開始，向右走，要跨越“舒適區(qū)”，再往左，然后迂回往右走，這樣就要變成跨領(lǐng)域的干部。
比如第一階段，稱之為“獨(dú)立貢獻(xiàn)者”的剛到公司的畢業(yè)生，效率又高，又聰明，自己的代碼開發(fā)完了就可以早早下班了，這樣他只有個(gè)人成就；第二階段，公司會(huì)將他培養(yǎng)為“通過他人完成工作”的人，這或許是你職業(yè)生涯中的第一次當(dāng)官。因?yàn)楹芸旃緯?huì)識(shí)別到第一階段優(yōu)秀人員，最好提拔為小組長(zhǎng)，絕對(duì)不讓他太輕松，不光要把自己的活干完，還得拖兩個(gè)干的慢的讓他來管。這樣就慢慢變成了，分配工作，評(píng)估別人的績(jī)效。
每個(gè)人都有自己的舒適區(qū)，走出舒適區(qū)只是早來晚來的問題，早晚它都會(huì)來。介紹大家做個(gè)實(shí)驗(yàn)，把雙手交叉在一起，自然交叉，很舒服，但你左手右手位置互換一下再交叉，是不是有點(diǎn)不太舒服？雙手自然交叉是你的舒適區(qū)，根據(jù)指令互換，就有點(diǎn)不舒適了。從這里的轉(zhuǎn)折就是要干掉你的舒適區(qū)。
你的角色轉(zhuǎn)變，就從獨(dú)立貢獻(xiàn)者到了帶領(lǐng)他人的時(shí)候。想繼續(xù)被提拔，就需要在這個(gè)角色上又干得不錯(cuò)。當(dāng)你成為一個(gè)管理經(jīng)理人的管理者，做到一線的經(jīng)理以后，工作模式就又不同了。
好多人自己順手干習(xí)慣了，給反饋了還得對(duì)方搞半天，不如我干脆干完算了。大部分的人從基層到第一次做管理，通常都有這種心態(tài)。但是你帶2個(gè)人可以自己干，帶10個(gè)人、20個(gè)人就沒有辦法自己干了。第一階段，你獨(dú)立干活。第二階段，你通過他人完成工作，你得鼓勵(lì)他，你得輔導(dǎo)他，你得給他反饋。你得告訴他昨天沒搞好版本上傳，而且錯(cuò)誤代碼導(dǎo)致了很多版本構(gòu)建失敗，或者告訴他昨晚文檔沒寫好，發(fā)給客戶的標(biāo)書被打回了。第三階段，作為一個(gè)更高層級(jí)的管理者，就需要做一些授權(quán)，你需要信任他們，而且你需要傾聽。
到了第三階段后，你管理經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，就要學(xué)會(huì)能夠包容和欣賞這些人的特點(diǎn)的品質(zhì)。西天取經(jīng)5個(gè)孫悟空也取不回來，要包容和欣賞團(tuán)隊(duì)里與你不同的所有人。有的人在團(tuán)隊(duì)里工作慢一點(diǎn)，你得欣賞，因?yàn)樗m然慢但幾乎不出錯(cuò)。并且從業(yè)務(wù)的管理方面，你已經(jīng)開始要平衡短期業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略，要管理不熟悉的功能的組合。
再往上走，可能是更高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)或公司的副總裁，你就要需要業(yè)務(wù)長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)設(shè)計(jì)，要有戰(zhàn)略性的思考。再往上走，可能是地區(qū)部總裁，或產(chǎn)品線總裁，要負(fù)責(zé)整個(gè)盤子的戰(zhàn)略、人才、干部、營(yíng)收。如果要做一個(gè)總經(jīng)理，你就必須具有不同領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)。
有不同領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，有不同能力的提升，最主要的是打破舒適區(qū)，敢于去挑戰(zhàn)新的崗位。這其實(shí)是你拓展新領(lǐng)域、新業(yè)務(wù)能力的絕佳機(jī)會(huì)。大家是不是有決心放棄現(xiàn)在所管的產(chǎn)品業(yè)務(wù)，到不熟悉的業(yè)務(wù)去，甚至到一個(gè)人生地不熟的新地方去？而華為每個(gè)干部都是這么一步一步發(fā)展出來的。按照?qǐng)D中的每個(gè)節(jié)點(diǎn)上干部所需要的主要素質(zhì)、品質(zhì)往上走?！爸弊中湍Ｐ褪歉刹抗芾?、干部培訓(xùn)的重中之重，到今天華為公司還在沿用。
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有8條基本原則，如下：
另外，副職在正職沒有干成的事兒前，不允許轉(zhuǎn)正。比如，均衡配備，改進(jìn)短板，不能一個(gè)公司30個(gè)人，十幾個(gè)干部，開會(huì)時(shí)一半人都在會(huì)議室里，一定要精簡(jiǎn)組織的編制，確保組織真正的核心。比如，我們大部分的崗位是沒有副職的，只是在大的地區(qū)部，會(huì)有幾個(gè)副總裁，如果有貪污，那就集體干掉；如果業(yè)務(wù)沒有做起來，那也集體否掉。比如，優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，一定是哪個(gè)客戶訂單大，我們要把優(yōu)質(zhì)資源供上去，資源分配也是如此。又如，你是部長(zhǎng)，他是副部長(zhǎng)，如果因?yàn)槟銈儤I(yè)務(wù)做得一塌糊涂，正部長(zhǎng)讓人干掉，副部長(zhǎng)是不可以轉(zhuǎn)正的，說明你沒有全力支持他，要不就兩個(gè)都是草包。
第二、三權(quán)分立之干部任用流程
（1）彈劾權(quán)、否決權(quán)：具有彈劾權(quán)和否決權(quán)，是代表公司全流程運(yùn)作要求、全局性經(jīng)營(yíng)利益和長(zhǎng)期發(fā)展的組織。
（2）審核權(quán)、評(píng)議權(quán)：具有審核權(quán)，是代表日常行政管轄的上級(jí)組織。具有評(píng)議權(quán)，是促進(jìn)公司成長(zhǎng)過程中能力建設(shè)與提升的組織。
（3）建議否決權(quán)、建議權(quán)：具有建議權(quán)，是一線、基層的人，負(fù)責(zé)日常直接管轄的組織；具有建議否決權(quán)，屬于矩陣管理的相關(guān)管理部門。
所有的公司里面，最好不要老板一言堂。華為這么大，需要一套機(jī)制來做這件事情。
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干部怎么樣才能管理好？這一點(diǎn)大家可能都要向華為公司去學(xué)。要運(yùn)用好干部任職資格評(píng)價(jià)。干部評(píng)價(jià)應(yīng)該有一套機(jī)制，不能說你是老板，你就隨意說這個(gè)人好那個(gè)人不好，不能“一言堂”。用干部的標(biāo)準(zhǔn)來看，干部客戶業(yè)務(wù)拓展得好，還是培養(yǎng)人好，還是組織發(fā)展得好，還是是績(jī)效好，要看干部具體好在哪里。
第二、干部要能上能下
（1）干部日常考核體系包含末位淘汰。為了激活組織，讓所有的人都跑起來。在華為公司拼到一個(gè)管理崗位上多難啊，多少人競(jìng)爭(zhēng)，好不容易拼到，然后還要10%的末位淘汰。做A級(jí)主任，最難的就是每年要干部報(bào)名淘汰10%。主任再難也堅(jiān)持打出來C，要把最后10%淘汰掉。這一點(diǎn)是執(zhí)行時(shí)最難的。
（2）對(duì)干部的考察包含易崗易薪。干部要認(rèn)識(shí)到，易崗易薪也是干部考察的一種手段。被降職的干部要調(diào)整好心態(tài)，在新崗位上振作起來。易崗易薪之后，華為會(huì)繼續(xù)任用經(jīng)過了考核能夠達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的干部。我非常理解公司的一切政策，比如40來歲退休的政策，我覺得非常好。這其實(shí)有利于更多年輕人加入，有利于保證公司持續(xù)地往前走。任總講了，燒不死的鳥是鳳凰。
（3）公司不遷就任何人。不稱職者，不管職位多高，要堅(jiān)持淘汰。大浪泡水，在業(yè)務(wù)實(shí)踐中，把確實(shí)有作為的人放到崗位上，不管他的資歷深淺。
（4）干部不是終身制。這里面有一個(gè)深層次的邏輯，如華為的干部是三年一換崗。
一個(gè)人在一個(gè)崗位上干了三年，再去做這個(gè)事情，周邊的客戶經(jīng)理熟了，底下的人員也熟了，他一定是用他的慣性思維去管理。換崗可以防止板結(jié)化，防止山頭，防止拉幫結(jié)派。三年之后把你甩到一個(gè)新的崗位上，你對(duì)崗位不熟，人員不熟，你會(huì)玩命學(xué)習(xí)，玩命鉆研，但是因?yàn)槟阋呀?jīng)積累了管理業(yè)務(wù)、管理人才、管理干部的經(jīng)驗(yàn)，所以在新的崗位上一定可以做到好。這個(gè)換崗的過程，是要消滅“夾心階層”，鏟除沉淀層、落后層、不負(fù)責(zé)任的人。以上解釋了為什么干部三年一換？解釋了為什么要換掉剛干成熟練工的干部？
第三、公司對(duì)干部的成功經(jīng)驗(yàn)要求
（1）用人所長(zhǎng)，不求全責(zé)備。選拔干部不是為了好看，而是為了攻山頭。這話很實(shí)在。如果你的部門持續(xù)虧損，你選了一個(gè)新的干部過來，就應(yīng)該不虧損，或者是止損，然后盈利。如果你選的人和之前的差不太多，那就要好好去琢磨原因何在。每一個(gè)人都有他的優(yōu)勢(shì)、他的優(yōu)點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也突出，審視其缺點(diǎn)時(shí)要看主流。
（2）優(yōu)先從影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部。其實(shí)說白了還是用價(jià)值觀來選。
（3）優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場(chǎng)、一線和艱苦地區(qū)選拔干部。我們?cè)跁?huì)議室里討論要做什么核心的業(yè)務(wù)，我們的產(chǎn)品要對(duì)標(biāo)美國(guó)的誰，后來發(fā)現(xiàn)研發(fā)部長(zhǎng)一次都沒去過美國(guó)，那你怎么可能做出來對(duì)標(biāo)美國(guó)的產(chǎn)品？任總曾經(jīng)問大家一年出過5次國(guó)的有多少，沒幾個(gè)人舉手。他講了一句話：你沒有去過世界，哪來的世界觀？選拔干部第一選的是干勁，同時(shí)要把全球化的視野打開。
（4）優(yōu)先從成功團(tuán)隊(duì)中選拔干部。華為公司有一句話我分享給大家 ——“我們要謹(jǐn)防那些會(huì)做人不會(huì)做事的人得以重用”。大家可以細(xì)品一下。我們選干部，優(yōu)先從成功的團(tuán)隊(duì)里面選拔。你把業(yè)務(wù)做成功了，很會(huì)做人，也很會(huì)做事，那是最好的。但是我們要謹(jǐn)防重用那些會(huì)做人不會(huì)做事的人。
第四、干部四力是持續(xù)取得高績(jī)效的關(guān)鍵行為
比如經(jīng)驗(yàn)，可分為特殊經(jīng)驗(yàn)、區(qū)域經(jīng)驗(yàn)、管理經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。這四類如上圖又可以作進(jìn)一步細(xì)分。在持續(xù)取得高績(jī)效的過程中，可以用三句話來認(rèn)知“干部四力”對(duì)不同層級(jí)的干部偏重的要求：基層干部要有執(zhí)行力；中層干部要有理解力；高級(jí)干部要有人際銜接力和決斷力。因此，公司管理層面要建立干部能力與經(jīng)驗(yàn)詞典。
評(píng)價(jià)干部四力的時(shí)候，4個(gè)維度里，滿分是10分。如果你其他3個(gè)加起來就是5分，有1個(gè)維度達(dá)到5分。這個(gè)評(píng)分，表達(dá)的是一個(gè)人不可能每個(gè)方面都很強(qiáng)，不可能是非常全面的。要么與人銜接力很強(qiáng)，要么決斷力很強(qiáng)，我們要給你重點(diǎn)培養(yǎng)，識(shí)別出你能力不強(qiáng)的方面，在這個(gè)方面把你的能力短板補(bǔ)齊。
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第一、發(fā)展、變革、穩(wěn)定；長(zhǎng)期、有效、增長(zhǎng)；方向、路徑、節(jié)奏。18個(gè)字概括了干部“責(zé)任與使命”。在攻城和守城的時(shí)候，在拓展新的業(yè)務(wù)，我們需要干部具備有什么樣的能力，什么樣的意識(shí)。這是我們總結(jié)出來一些規(guī)律。
（1）公司對(duì)干部作風(fēng)的要求
持續(xù)地堅(jiān)持艱苦奮斗的犧牲精神，永遠(yuǎn)不變的艱苦樸素的工作作風(fēng)。這就是華為公司對(duì)干部非常簡(jiǎn)單的要求?？淘谖覀兠總€(gè)人腦子里面，是以客戶為中心，以奮斗者為本，持續(xù)堅(jiān)持艱苦奮斗。艱苦樸素是保持思想上的艱苦奮斗，不是說不能買好的車，讓你穿破洞的衣服。其中危機(jī)感、使命感和自我批判精神非常關(guān)鍵。開放妥協(xié)灰度；自我批判精神；使命感、危機(jī)感；奮斗精神、敬業(yè)精神；長(zhǎng)期艱苦奮斗等主要五個(gè)方面。
（2）抓組織能力提升，確保以客戶需求為中心的戰(zhàn)略得以落實(shí)
三者形成一個(gè)自循環(huán)的系統(tǒng)，公司要“活下去”，干部要以6個(gè)字為核心來做到綱舉目張，即“發(fā)展、變革、穩(wěn)定”：發(fā)展是變革的動(dòng)力；變革為穩(wěn)定注入新的活力；穩(wěn)定是發(fā)展的前提。
客戶需求是公司發(fā)展的原動(dòng)力和變革的牽引力，客戶需求是變化的，要以發(fā)展的眼光看待和把握客戶需求，以客戶需求為導(dǎo)向，指導(dǎo)戰(zhàn)略選擇和管理體系變革，快速形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。干部要從客戶需求出發(fā)，不斷優(yōu)化流程與管理，提升內(nèi)部運(yùn)作效率。
公司的穩(wěn)定是亂中求治，治中求亂，而不是固態(tài)的穩(wěn)定。公司運(yùn)作是一種耗散結(jié)構(gòu)，在平衡與不平衡間、穩(wěn)定與不穩(wěn)定交替進(jìn)行，并始終保持公司活力。穩(wěn)定是發(fā)展的前提，所以干部要做的是盡可能改良而不是變革，先立后破，要實(shí)用主義，不追求完美，保持管理體系相對(duì)穩(wěn)定。打造強(qiáng)大的組織能力，有效落實(shí)“以滿足客戶需求為核心”的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，已經(jīng)成為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，是每一個(gè)干部必須具備的思考和執(zhí)行能力。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略必須落實(shí)到以組織、人才、文化氛圍為關(guān)鍵支撐的執(zhí)行舉措上。
（3）洞察客戶需求，捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，抓業(yè)務(wù)增長(zhǎng)
干部做業(yè)務(wù)，每年都要有增長(zhǎng)，這是毋庸置疑的。短期利益只有轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期利益，企業(yè)長(zhǎng)期生存才有基礎(chǔ)。有增長(zhǎng)，才能吸引和保留人才，獲得外部資源的整合力，消化社會(huì)成本的增長(zhǎng)和內(nèi)部熵增。同時(shí)，還要有效增長(zhǎng)，因?yàn)榇址沤?jīng)營(yíng)不可持續(xù)，必須強(qiáng)調(diào)有質(zhì)量、有內(nèi)涵的增長(zhǎng)，而財(cái)務(wù)結(jié)果是衡量有效性的基本標(biāo)準(zhǔn)。在洞察客戶需求和捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)的過程中，也希望大家能記住6個(gè)字：長(zhǎng)期、有效、增長(zhǎng)。
舉一個(gè)案例?，F(xiàn)在每個(gè)月沒有5～10G的流量，應(yīng)該是無法維持網(wǎng)上生活，但是4G剛推出時(shí)，每個(gè)月500兆、1G就足夠了。當(dāng)時(shí)華為為什么抽調(diào)幾千人，成立一個(gè)視頻產(chǎn)品線，要把主產(chǎn)品+視頻業(yè)務(wù)做起來？因?yàn)槲覀?G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)是非?？斓模ㄆ饋砗笾袊?guó)移動(dòng)反饋說4G的空載率達(dá)到85%，華為當(dāng)時(shí)風(fēng)風(fēng)火火就成立了一個(gè)視頻產(chǎn)品線，開始做視頻業(yè)務(wù)，還沒有做起來的時(shí)候，抖音火了，快手火了，4G的流量立刻就上去了。當(dāng)你的公司到了一定體量、一定地位的時(shí)候，必須要求有效增長(zhǎng)。因?yàn)閮H僅賣產(chǎn)品，不是有效地增長(zhǎng)，客戶的盈利和成功才意味著你的有效增長(zhǎng)。
這就是，在2016年，華為做到通訊領(lǐng)域的世界第一之后，考核各代表處代表有一個(gè)指標(biāo)：你把產(chǎn)品賣給客戶，客戶還要盈利，還要成功，不能只是把東西賣給了客戶。公司在干部的選拔培養(yǎng)上花了足夠的精力，一旦你不能為公司產(chǎn)生價(jià)值，那也會(huì)毫不手軟地就地解職。這就是公司對(duì)干部的一個(gè)考核要求叫長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)。這個(gè)體系運(yùn)行的背后是干部對(duì)這套機(jī)制很認(rèn)同，才會(huì)有那么多人在拼命，才有對(duì)客戶運(yùn)行效率的提升。
（4）干部要擔(dān)負(fù)起公司文化價(jià)值觀的傳承
文化價(jià)值觀的傳承，體現(xiàn)為接班人必須認(rèn)同企業(yè)文化的核心價(jià)值觀，并具有自我批判精神。接班人是廣義的，是每件事、每個(gè)崗位、每條流程發(fā)生的交替行為，各個(gè)崗位都有接班人。
華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是基于核心價(jià)值觀的認(rèn)同，干部隊(duì)伍前仆后繼地奮斗。有個(gè)華為兄弟在非洲堅(jiān)守了12年，孩子6歲了，每年只能跟孩子見兩三次。盡管公司給了他很高的回報(bào)，但沒有強(qiáng)大的企業(yè)文化價(jià)值觀認(rèn)同感，他很難在面對(duì)親情、家庭的責(zé)任與困境的情況下，堅(jiān)守這么久。正是因?yàn)橛辛诉@批人，華為才把開疆辟土的業(yè)務(wù)做起來。
在華為非洲地區(qū)部，我們干部出現(xiàn)過一些思想上的松動(dòng)。非洲是貪污腐敗非常嚴(yán)重的地方，很多年輕的干部沒有把持住自己。所以，在選擇干部的過程中，只有用價(jià)值觀來約束和塑造，才能讓整個(gè)干部隊(duì)伍真正長(zhǎng)治久安，讓企業(yè)能長(zhǎng)治久安。這就是華為為什么一直在強(qiáng)調(diào)文化價(jià)值觀的傳承這一點(diǎn)。
（5）站在全局立場(chǎng)，不斷改進(jìn)端到端的業(yè)務(wù)流程
2008到2010年華為學(xué)習(xí)豐田模式，豐田是小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)，我們所有的人每天要提出來1～2條工作中的改進(jìn)建議。比如，我是一個(gè)工作三年的人，總結(jié)提煉出一個(gè)好的建議，馬上就能夠幫助那些剛?cè)肼毜膯T工有很大的改進(jìn)。華為是“以客戶為中心，以生存為底線的管理體系”，圍繞這個(gè)核心我們要持續(xù)地改進(jìn)改良。
老板講要把“任正非的華為”變成“華為的任正非”。大建議，只鼓勵(lì)；小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)。以重在行動(dòng)和效果的做法，對(duì)整個(gè)體系進(jìn)行改進(jìn)。同時(shí)塑造干部的職業(yè)化，加強(qiáng)組織的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化；加強(qiáng)職業(yè)化管理，降低內(nèi)部動(dòng)作成本。企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)，最終形成無生命的管理體系。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，說穿了就是管理的競(jìng)爭(zhēng)。你們聽到這兒，可能會(huì)說：好的，流程、組織、規(guī)范不就是寫成文檔嗎？我覺得其實(shí)不是的，其實(shí)也是的。從具體動(dòng)作到凝練出管理方法的文檔，寫得多了，后浪們一看，就形成了共同遵守的規(guī)范。
（6）有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
方向、路徑、節(jié)奏，是特別希望大家能夠記住6個(gè)字。不管是做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，還是做新興業(yè)務(wù)，還是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。第一要看方向，干部最重要的是要有清晰的工作方向。待方向確定了，第二就是找路徑，這需要抓住矛盾的主要方向和主要矛盾。比如，我們要不要做手機(jī)？確定了方向，就要找路徑，即如何能把這件事做成？找到了路徑之后，要抓住路徑中的矛盾和主要矛盾，在不斷改良中前進(jìn)去控制節(jié)奏。
當(dāng)年在一線，要有一個(gè)非常清晰的方向。我們要不要打進(jìn)“三排”的運(yùn)營(yíng)商，要不要去攻“一排”的客戶？如何基于西歐的運(yùn)營(yíng)商現(xiàn)狀及其相應(yīng)子網(wǎng)去布局？這確定了誰是我們最大的合作伙伴，就要想方設(shè)法把工作給它做實(shí)了。這是清晰的戰(zhàn)略方向和路徑選擇。如果目標(biāo)定的是一年把西歐市場(chǎng)全部拿下來，那么要做什么，為什么要做，怎么樣做，每一個(gè)層面誰做什么，這就需要我們按華為的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)去做。所以這6個(gè)字很多業(yè)務(wù)選擇上都非常適用。
流程管理上，最下層是落實(shí)到人，核心還是要靠干部往下落實(shí)，中間是要明確用什么樣的方法做，最上層是要回答為什么要做的問題。
第二、公司在不同發(fā)展階段下干部的使命與責(zé)任
首先是管理體系形成的初期，要以高尚的道德情操和領(lǐng)袖風(fēng)范去引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，在實(shí)現(xiàn)公司商業(yè)成功的基礎(chǔ)上，促進(jìn)制度的日益完善。具體解讀就是，描繪未來的發(fā)展目標(biāo)和愿景，用內(nèi)心之火和精神之光點(diǎn)燃員工的信心，同時(shí)自己要做好以身作則、身先士卒、沖鋒在前；要支持公司變革，個(gè)人利益服從組織利益。
其次是管理體系形成后，要在制度規(guī)范下履行職責(zé)，確保公司長(zhǎng)治久安。從兩個(gè)層面來理解：一方面，堅(jiān)持實(shí)用適用，循序漸進(jìn)，改良而不是革新，反對(duì)盲目創(chuàng)新，保持管理體系相對(duì)穩(wěn)定。另一方面，在“以客戶為中心”的管理體系下規(guī)范開展流程化組織動(dòng)作，而不是依賴管理者個(gè)人。
比如，我們前身叫互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部的終端業(yè)務(wù)，這個(gè)業(yè)務(wù)要做成。最初要靠大家的愿景，現(xiàn)在這項(xiàng)業(yè)務(wù)已經(jīng)很成熟了，整個(gè)接入網(wǎng)只需要150人，每年可以確保公司30億美金的收入，這個(gè)產(chǎn)值是很高的。它的成功，靠的是管理體系。所以說，干部要明確公司在不同發(fā)展階段下自身的使命與責(zé)任。
第三、“明確使命和責(zé)任”的干部，工作重點(diǎn)有四項(xiàng)
“明確使命和責(zé)任”是干部管理的首要問題。我一直在強(qiáng)調(diào)，干部的使命和責(zé)任就是以文化和價(jià)值觀為核心，管理價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)公司商業(yè)成功和長(zhǎng)期生存。具體而言，要重點(diǎn)做的有四項(xiàng)工作：
第一，是開展端到端的管理改進(jìn)和業(yè)務(wù)流程建設(shè)，抓效率提升。
第二，是均衡開展組織建設(shè)，抓能力提升。
第三，要聚焦客戶需求和客戶價(jià)值，抓業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。公司把你從A部門調(diào)到B部門的核心目的，是希望你到了B部門發(fā)揮很大的改善經(jīng)營(yíng)作用。你不要想著先投資多少，然后再抓業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，我們老板經(jīng)常講，“賺著錢往前走”。
第四是要踐行和傳承公司核心價(jià)值觀，抓企業(yè)文化傳承。這一點(diǎn)在真正讓一個(gè)干部上崗時(shí)還要再?gòu)?qiáng)調(diào)一次。
首先你得相信這事能成功，要能夠抓住這四個(gè)方面，就能做到前面去。比如我們最早做某些短板業(yè)務(wù)的時(shí)候，需要有一群人沖上去，把這個(gè)板塊的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)下來。
以上就是華為干部管理七步曲全部?jī)?nèi)容。很多學(xué)員跟胡偉老師講華為體系太大了，沒法學(xué)。從以上可以看出，華為是可以學(xué)習(xí)的，華為的經(jīng)驗(yàn)，背后的邏輯非常簡(jiǎn)單，因?yàn)樗挥袠O簡(jiǎn)才可以統(tǒng)帥大軍，如果是特別復(fù)雜的東西，就沒有辦法用于管理實(shí)踐。
因?yàn)?，華為是由一個(gè)一個(gè)產(chǎn)品線、一個(gè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)組成的；華為終端公司收入的五百億美金，是由若干個(gè)單元、市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)定位組成的；華為8000個(gè)億的收入，是由5個(gè)億美金、5個(gè)億美金累積組成的。
華為公司對(duì)干部、對(duì)人才的培養(yǎng)有自己的邏輯。華為戰(zhàn)略的核心是干部制定出來的，組織能力是干部來承載的。從內(nèi)涵上來講，組織能力的內(nèi)涵就是“成功組織應(yīng)用內(nèi)外部各種資源與自身的各項(xiàng)技能，系統(tǒng)化解決并達(dá)成組織既定目標(biāo)的能力”。組織能力是一個(gè)團(tuán)隊(duì)所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的DNA，能夠使團(tuán)隊(duì)在某些方面明顯超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。公司公認(rèn)的是，華為的成功在于干部的能力。戰(zhàn)略×組織能力，是華為具有“獨(dú)特性、可持續(xù)、根植于組織內(nèi)部、不依賴于某個(gè)人”等特征。因此，組織能力和戰(zhàn)略是華為階段性成功的兩大關(guān)鍵。
組織能力模型如下：
只要在業(yè)務(wù)能力上符合華為貨架的標(biāo)準(zhǔn)，公司對(duì)干部還是比較寬容的，對(duì)干部的賦能和培養(yǎng)也非常充足。首先，高管享受著最好的老師來給講課，然后跟各個(gè)地方去對(duì)接；其次，高級(jí)干部給中層干部講課；再次，中層干部給基層干部講課。另外，高級(jí)干部還要參加各類培訓(xùn)、考試，不斷回爐再造。
高研班的培訓(xùn)，所有人的手機(jī)都放在門外面。不要認(rèn)為如地區(qū)部總裁等高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部那么忙，放不下手機(jī)。如果軸離了某人不能轉(zhuǎn)，那怎么處理某天他從這個(gè)崗位離開了呢？如果連上三天課的時(shí)間，干部還得處理很多事，就說明該干部的工作派不出去，干部梯隊(duì)沒有搭建好。另外，華為的干部培訓(xùn)是自己交很貴的培訓(xùn)費(fèi)，都是停薪參加的，而且遲到一分鐘要罰款1000塊。
其一，意志堅(jiān)：千錘百煉，是華為之魂；其二，數(shù)量大：層出不窮，批量生產(chǎn)；其三，能力強(qiáng)：能征善戰(zhàn)，具備綜合作戰(zhàn)能力。這是華為干部具有的三個(gè)突出特征。華為能培養(yǎng)出來干部，不斷地歷練，不斷地培養(yǎng)，干部隊(duì)伍越來越年輕化。其中，數(shù)量大、能力強(qiáng)很重要。在華為取得的階段性成功中，干部發(fā)揮了很大的作用。
從2000年起，華為一直都是快速地增長(zhǎng)，快速地?cái)U(kuò)張。為什么華為在2014年成立了后備干部總隊(duì)？老板要把錢全部砸在人身上。那個(gè)時(shí)候搞后備戰(zhàn)略，對(duì)戰(zhàn)略后備軍隊(duì)全體培訓(xùn)，在后備干部團(tuán)隊(duì)里面，我們不斷地按干部任命、角色認(rèn)知、人崗匹配進(jìn)行發(fā)展，進(jìn)行淘汰，選出來尖子生，按照繼任計(jì)劃表，對(duì)尖子生進(jìn)行干部的盤點(diǎn)和短板分析。有的人可能缺乏某一方面的經(jīng)驗(yàn)，可能表面上看著業(yè)務(wù)還可以。要把研發(fā)的人培養(yǎng)得隨時(shí)可以派到一線去，把一線的人培養(yǎng)得可以搞研發(fā)，讓干部去學(xué)習(xí)多方面的知識(shí)。怎么樣來培養(yǎng)和打造 “將軍”呢？關(guān)鍵詞有3個(gè)：能上能下、“賽馬文化”、多業(yè)務(wù)歷練。
華為公司做的所有事情最終都要導(dǎo)向業(yè)務(wù)成功。到了2018年，美國(guó)限制我們的時(shí)候，華為已經(jīng)培養(yǎng)了一大批干部。日常的干部盤點(diǎn)和差距分析，放在干部隊(duì)伍里面，真正導(dǎo)入到干部建設(shè)中，最終抵達(dá)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。
把錢賺回來，才是業(yè)務(wù)成功的真正的含義。就是說，為了更好地把錢賺回來作為能力構(gòu)建的核心，也就是要把賺錢能力構(gòu)建起來。這就是公司考核的唯一原則。
比如，當(dāng)后備干部來培養(yǎng)，是每個(gè)部門派出干部到華夏基石來學(xué)習(xí)。后備干部隊(duì)伍建設(shè)的具體動(dòng)作是培訓(xùn)學(xué)習(xí)為目的。由于大家可能很快會(huì)調(diào)去分管相關(guān)業(yè)務(wù)，所以盡管培訓(xùn)的課可能有些跟你目前所管的部門還不太相關(guān)，但是你必須得認(rèn)真聽。（完）
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