如何組建高效的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì) --李國忠
新產(chǎn)品開發(fā)這個(gè)主題是所有公司、國家經(jīng)濟(jì)成功的至關(guān)重要的因素，是公司、國家保持長久生存、成長的成功關(guān)鍵。而在新產(chǎn)品創(chuàng)新過程中新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的建立起到至關(guān)重要的作用。高效的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)公司將創(chuàng)新思想、理念、客戶需求轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品的關(guān)鍵實(shí)現(xiàn)者。
新產(chǎn)品的開發(fā)需要許多人在不同的工作領(lǐng)域內(nèi)應(yīng)用不同的技術(shù)共同開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品。這需要他們成功合作，這需要他們目標(biāo)一致，這需要他們相互溝通，這需要他們共同決策。為此，新產(chǎn)品開發(fā)必須有一個(gè)有效的項(xiàng)目組織。
項(xiàng)目組織是產(chǎn)品開發(fā)中的一個(gè)最重要因素，但是很少公司能夠在這方面采取一套持續(xù)而又有效的方法。目前我們國內(nèi)一些企業(yè)甚至連組織產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的方法也未能明確規(guī)定；基本上靠每個(gè)開發(fā)小組自己去組織，開發(fā)小組長的能力好壞直接關(guān)系到項(xiàng)目的成功與質(zhì)量，根本沒有組織上的保障。
還有一些公司雖然能夠描述他們的開發(fā)團(tuán)隊(duì)組織，但卻無法調(diào)動(dòng)其小組有效地工作。通常組織內(nèi)有沖突，或者組織成員在項(xiàng)目上理解不一致。
一個(gè)配合默契、能快速將產(chǎn)品推向市場的開發(fā)小組，與上述兩者之間的區(qū)別在哪里呢？配合默契的開發(fā)小組在組織形式、組織方法、組織過程、組織內(nèi)溝通、組織內(nèi)協(xié)調(diào)以及決策方面卓有成效。這是一個(gè)成功的小組所必須具備的最基本的素質(zhì)。
一、優(yōu)秀開發(fā)項(xiàng)目組織的特征
優(yōu)秀項(xiàng)目開發(fā)組織的秘訣在于：在開發(fā)項(xiàng)目組內(nèi)進(jìn)行有效的溝通、協(xié)調(diào)以及制定決策。具備以下三個(gè)方面的組織特征。
1、開發(fā)項(xiàng)目組成員習(xí)慣于互相通報(bào)各自工作的進(jìn)度、問題和主要決策，這是第一個(gè)特征。
2、優(yōu)秀的開發(fā)項(xiàng)目組習(xí)慣于協(xié)調(diào)無數(shù)個(gè)須同時(shí)進(jìn)行的活動(dòng)，這是第二個(gè)特征。
3、高效決策是優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)小組的第三個(gè)特征。
優(yōu)秀開發(fā)項(xiàng)目組都知道哪些工作必須與小組成員一起仔細(xì)處理、哪些工作可以獨(dú)立完成。開發(fā)項(xiàng)目組成員知道誰對各種各樣的工作都負(fù)有責(zé)任、什么時(shí)候需要開發(fā)項(xiàng)目組成員間的互相幫助。優(yōu)秀的開發(fā)項(xiàng)目組成員能夠有效地進(jìn)行這種協(xié)調(diào)，而不需要通過各種文山會(huì)?；蚱渌荒軒碓鲋档男姓侄蝸泶俪蛇@一點(diǎn)。開發(fā)項(xiàng)目組成員對必須作哪些決定、什么時(shí)候作決定都有共識。開發(fā)項(xiàng)目組成員心里明白，哪些決策是在他們個(gè)人控制范圍內(nèi)的、哪些決策在策略上或技術(shù)上有更高的側(cè)重點(diǎn)，因而需要其他隊(duì)友的參與。
二、有效的溝通
由于產(chǎn)品開發(fā)中存在大量的不確定因素和變動(dòng)，因此良好的溝通就顯得尤其重要。同在一個(gè)項(xiàng)目組的人有必要與其它開發(fā)項(xiàng)目組成員溝通，通告工作結(jié)果，通報(bào)會(huì)影響同組其他人工作的問題。如果產(chǎn)生了問題，應(yīng)該知會(huì)能夠幫忙解決的人向上、向周邊專家求助。項(xiàng)目涉及的人越多，有效溝通所需時(shí)間也就越多。如果在溝通中要求一個(gè)人向另一個(gè)人傳達(dá)相同信息，那就容易造成延誤。各項(xiàng)目小組之間需要進(jìn)行無縫的溝通，而且在項(xiàng)目進(jìn)展的關(guān)鍵時(shí)刻，應(yīng)該能夠與管理層進(jìn)行溝通。
要橫向跨越部門界限、縱向越過等級界限、保證迅速有效地溝通的另外一個(gè)原因是為了避免理解有誤。有一種小孩子玩的游戲，是將一條信息悄悄地告訴一個(gè)人，然后讓他悄聲往下傳到最后一個(gè)人耳中時(shí)，愿意全變了。這種事情在很多公司并不鮮見。
最后一點(diǎn)要說明的是，很多產(chǎn)品缺陷或項(xiàng)目延誤都是因?yàn)槿狈贤ㄖ省Ｐ枰獪贤ǖ娜藳]有溝通。舉個(gè)例子說，在一個(gè)項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理制定一個(gè)計(jì)劃，打算花一周時(shí)間加工產(chǎn)品。采購人員知道加工某個(gè)部件需要十二周時(shí)間，但計(jì)劃書上沒有估計(jì)加工周期。人人都自以為溝通了，但實(shí)際上并沒有。結(jié)果產(chǎn)品延遲了四個(gè)月推出，由于違約客戶跑了。
當(dāng)產(chǎn)品構(gòu)想演變成一系列潛在特征和功能之時(shí)，就需要開始進(jìn)行有效的溝通了。在這段時(shí)間里，市場推廣部和產(chǎn)品開發(fā)之間需要頻繁、連續(xù)不斷的溝通。如果是采取單線傳遞信息的溝通方式，很少能夠行得通的。產(chǎn)品開發(fā)小組的組織結(jié)構(gòu)可能使得溝通更加容易、有效，也可能使溝通變得更加困難。
有些公司為了彌補(bǔ)溝通上的不足，而采用大量的書面文件。開發(fā)小組很可能會(huì)因此陷入大量不增值的工作之中而無法脫身，諸如準(zhǔn)備狀態(tài)更新報(bào)告、準(zhǔn)備管理報(bào)告及協(xié)調(diào)正式批準(zhǔn)的簽字過程等。花太多時(shí)間在與完成項(xiàng)目開發(fā)無關(guān)的事務(wù)。如果減少這些不必要的活動(dòng)，可以將計(jì)劃進(jìn)程縮短相當(dāng)多。
如果一個(gè)項(xiàng)目的參與人數(shù)增加，那么可能存在的溝通渠道就會(huì)以幾何級數(shù)增長，項(xiàng)目有N個(gè)人即溝通渠道數(shù)為N*（N－1）。為此必須建立起富有成效的IT協(xié)作平臺與項(xiàng)目管理IT平臺支撐；如果具有項(xiàng)目開發(fā)管理平臺、項(xiàng)目信息平臺，那么溝通的渠道數(shù)將大大減少。
三、有效工作的協(xié)作
開發(fā)新產(chǎn)品要求開發(fā)人員完成數(shù)以千計(jì)甚至數(shù)以萬計(jì)的開發(fā)活動(dòng)；其中很多活動(dòng)有聯(lián)系。而隨著產(chǎn)品的復(fù)雜化或市場渠道的增加，要求管理好項(xiàng)目而進(jìn)行協(xié)調(diào)的工作量也隨之增加。
如果協(xié)作過程中存在問題，將導(dǎo)致項(xiàng)目延遲或效率降低。有一個(gè)跨國公司就曾經(jīng)遇到過這個(gè)問題。由于他們的產(chǎn)品開發(fā)組織錯(cuò)綜復(fù)雜，用于將產(chǎn)品推向市場的時(shí)間大部分被用于資源協(xié)調(diào)上。
協(xié)作不力還可能造成決策次序混亂。在國內(nèi)著名網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司就有這種問題，2002年初市場部直接指揮產(chǎn)品線開發(fā)8口交換機(jī)，結(jié)果是當(dāng)產(chǎn)品已實(shí)現(xiàn)并加工出來時(shí)，而市場需要8+1上行口交換機(jī)，最后開發(fā)與生產(chǎn)的2500臺交換機(jī)全部從市場退貨并報(bào)廢。
一些公司試圖通過使用綜合計(jì)劃管控體系來克服協(xié)作問題，例如使用詳細(xì)的項(xiàng)目評估及審核技術(shù)（簡稱PERT）圖表。一般來說，這樣做需要較大的管理費(fèi)用，而且不能有效地對工作進(jìn)行協(xié)調(diào)。曾經(jīng)有一個(gè)公司想要使用PERT圖表來協(xié)調(diào)一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目，結(jié)果是復(fù)雜的項(xiàng)目PERT表將幾面辦公墻都覆蓋了。且必須有兩名全職項(xiàng)目計(jì)劃人員不間斷地對該表內(nèi)容進(jìn)行更新，最后是誰也不知道誰哪一天應(yīng)該干什么。
成功的項(xiàng)目開發(fā)組能夠有效地進(jìn)行協(xié)作，而白費(fèi)精力的事情卻很少。一是使用專業(yè)的項(xiàng)目管理跟蹤平臺，時(shí)刻由系統(tǒng)提醒項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行性情況；二是項(xiàng)目組成員清楚什么應(yīng)該做、誰該做什么。只需召開短短的小組會(huì)議，他們就可以協(xié)調(diào)下一步的工作。他們懂得利用IT項(xiàng)目工具與項(xiàng)目開發(fā)組的組織結(jié)構(gòu)，而不是把項(xiàng)目計(jì)劃管理體系作為主要的協(xié)調(diào)過程。
四、有效的決策
進(jìn)行一種新產(chǎn)品的開發(fā)，需要無數(shù)次的決策。這些需要決策的事情一般只是小決定。有效的開發(fā)必須是所有的大大小小的決策都必須有效地制定出來；是否能夠及時(shí)作出正確的決策，是決定一個(gè)項(xiàng)目開發(fā)組成功與否的另外一個(gè)因素。
有效的項(xiàng)目開發(fā)能夠作出更好的決策，有效的項(xiàng)目開發(fā)的決策還必須及時(shí)制定。如果大大小小的決策在數(shù)周至數(shù)月內(nèi)都遲遲制定不出來，就可能導(dǎo)致項(xiàng)目開發(fā)懸而不決，增加開發(fā)成本，延長產(chǎn)品推向市場的時(shí)間。一般這是企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目管理中的通病，是絕大多數(shù)導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)延遲的最主要原因。目前較多做法是授權(quán)于產(chǎn)品經(jīng)理（IPD管理的PDT經(jīng)理），由其專職對項(xiàng)目中的問題負(fù)責(zé)；或由產(chǎn)品開發(fā)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行決斷。從而從組織上根本保障了決策的有效性。
五、產(chǎn)品開發(fā)的組織模式
在產(chǎn)品開發(fā)中，雖然跨部門的項(xiàng)目組織取得了成功，是否所有公司都應(yīng)將開發(fā)的組織方式轉(zhuǎn)移到“跨部門的項(xiàng)目組織”？答案是：必須認(rèn)真分析企業(yè)的開發(fā)產(chǎn)品；如果一個(gè)項(xiàng)目的先后工作順序明確、重復(fù)很少，那么使用職能部門的方法可能很好。但我們一定要注意職能部門的方法容易造成“各人自掃門前雪”的狀態(tài)。其二是職能部門的方法各環(huán)節(jié)簽字審批手續(xù)繁雜，易造成機(jī)構(gòu)臃腫不堪。其三是職能組織體系中，要開發(fā)新產(chǎn)品，信息在組織中必須橫向流向多個(gè)職能部門，還要縱向穿過多個(gè)組織階層；溝通渠道迅速增加，每個(gè)渠道都會(huì)延長整個(gè)開發(fā)周期的時(shí)間。采用職能部門的組織形式，項(xiàng)目管理人員與公司管理層必須規(guī)避以上三種情況。
一般地跨部門的項(xiàng)目組織團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目開發(fā)組織方式，是較好的模式，能有效規(guī)避職能組織體系中的問題。但是PDT經(jīng)理（產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理）選取、培訓(xùn)、授權(quán)使用上即是這種模式的難題。PDT經(jīng)理一般都擔(dān)當(dāng)過多個(gè)職能部門的管理層，這些人員是任何公司都稀缺的人才，為此需要公司長期培訓(xùn)與一套規(guī)范的管理體系才能有效地建立起來。
