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相信從標(biāo)題也能看出來(lái)，本篇并不是技術(shù)方面的討論。在最開(kāi)始寫(xiě)這篇之前，車(chē)叔本想從各職能部門(mén)之間的協(xié)作來(lái)聊。開(kāi)始動(dòng)筆之后發(fā)現(xiàn)也連帶提到了一些項(xiàng)目管理，于是就干脆把這方面單拿出來(lái)做個(gè)開(kāi)頭。這里并不會(huì)談具體項(xiàng)目管理的方法和執(zhí)行，網(wǎng)上資料和各種培訓(xùn)內(nèi)容很多，車(chē)叔更多是從整體開(kāi)發(fā)流程體系和組織構(gòu)架的角度來(lái)聊。

在開(kāi)發(fā)流程方面，網(wǎng)上也有很多介紹大型車(chē)企內(nèi)典型流程的資料。而即使是有了流程，沒(méi)有合適的構(gòu)架也是無(wú)法形成真正的體系的，最后會(huì)發(fā)現(xiàn)流程根本無(wú)法推進(jìn)下去。

本篇內(nèi)容：

第一篇：項(xiàng)目管理制

1. 大型傳統(tǒng)車(chē)企的目前狀態(tài)

2. 引入項(xiàng)目制后的影響

后續(xù)內(nèi)容：

第二篇：職能部門(mén)交叉協(xié)作矩陣

1. 行業(yè)變化對(duì)組織構(gòu)架的影響

2. 組織構(gòu)架的不同可能性

3. 結(jié)語(yǔ)

1. 大型傳統(tǒng)車(chē)企的目前狀態(tài)

之前的文章聊了一些手機(jī)和汽車(chē)行業(yè)的對(duì)比。IT行業(yè)一直有運(yùn)用比較多的敏捷管理和項(xiàng)目制度。比如軟件公司里敏捷管理的各種工具，和IT公司里的產(chǎn)品經(jīng)理。產(chǎn)品經(jīng)理作為整個(gè)項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人，橫向的去聯(lián)動(dòng)每個(gè)縱向職能部門(mén)里的團(tuán)隊(duì)成員，而各職能部門(mén)實(shí)際相當(dāng)于是各自專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的員工的“池子”供不同項(xiàng)目來(lái)調(diào)用，形成矩陣。

當(dāng)然，IT公司的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單和扁平，同一項(xiàng)目里的程序員的人數(shù)也不會(huì)太大，產(chǎn)品經(jīng)理很容易橫向打通。很重要的一點(diǎn)是這些項(xiàng)目經(jīng)理如果真的要起到全局作用，是需要獨(dú)立在職能部門(mén)之外的，這樣才能從宏觀的視角來(lái)推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)行。車(chē)叔也見(jiàn)到過(guò)不同的模式，有獨(dú)立于職能部門(mén)之外的大項(xiàng)目經(jīng)理，也有部門(mén)內(nèi)部自有的小項(xiàng)目經(jīng)理。其位置的不同會(huì)帶來(lái)很多微妙的效果，影響整體的制衡。

汽車(chē)開(kāi)發(fā)流程里，上百個(gè)團(tuán)隊(duì)需要相互依賴(lài)進(jìn)行迭代開(kāi)發(fā)，也導(dǎo)致這種項(xiàng)目制構(gòu)架很難在傳統(tǒng)汽車(chē)企業(yè)完全實(shí)現(xiàn)，所以上面提到的矩陣形式往往是理想狀態(tài)。車(chē)企的體系其實(shí)或多或少都有項(xiàng)目制的影子或者變種，下面聊一下目前車(chē)企常見(jiàn)的兩種典型的構(gòu)架：1）職能部門(mén)為主、2）項(xiàng)目部門(mén)為主。

項(xiàng)目部門(mén)為主

職能部門(mén)為主是很多車(chē)企的常見(jiàn)構(gòu)架之一，往往出現(xiàn)在發(fā)展比較壯大的傳統(tǒng)車(chē)企，企業(yè)內(nèi)部的層級(jí)結(jié)構(gòu)一般也都龐大。這種模式里雖然每個(gè)職能組內(nèi)雖然一般都有針對(duì)某個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人或者小團(tuán)隊(duì)，但往往很少能夠有項(xiàng)目經(jīng)理在橫向上把各部門(mén)完全打通。這種模式里的各個(gè)職能團(tuán)隊(duì)往往在小的局部會(huì)有內(nèi)部的流程和規(guī)劃，不完全在項(xiàng)目組的視野當(dāng)中，而局部的和做團(tuán)隊(duì)中經(jīng)常會(huì)有一兩個(gè)主導(dǎo)地位的直接和項(xiàng)目組接洽，然后再在局部進(jìn)行分配，實(shí)際做了半個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的工作。在這種情況里，往往由這些主導(dǎo)的組邀功，而出了問(wèn)題就推給其他組。

導(dǎo)致這種情況的原因之一是各組間的分工往往不十分明確，而且不在項(xiàng)目組的監(jiān)管下。有的部門(mén)和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部根本不與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人有太多接觸。甚至沒(méi)有收到來(lái)自項(xiàng)目組的明確目標(biāo)，或者即使收到了目標(biāo)也沒(méi)有被列入年度審核機(jī)制內(nèi)，甚至列入審核機(jī)制也不是由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人從整個(gè)項(xiàng)目的角度來(lái)評(píng)判。最后導(dǎo)致項(xiàng)目負(fù)責(zé)人成了沒(méi)有白條的追債人，或者是項(xiàng)目制度包括增設(shè)的崗位成了擺設(shè)。

最后就變成了上面圖里這樣，沒(méi)有形成同一目標(biāo)來(lái)驅(qū)使，項(xiàng)目管理變成空殼。一些情況下，項(xiàng)目組可以靠對(duì)經(jīng)費(fèi)和資源的掌控來(lái)壓制，這是一種妥協(xié)的辦法。不過(guò)組織一旦龐大之后，如果仍然主要依靠縱向管理，敏捷度可能會(huì)受損過(guò)多，因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目或者產(chǎn)品都無(wú)法有整體統(tǒng)一行動(dòng)和快速?zèng)Q策的能力。當(dāng)然，形成這個(gè)模式的主要因素之一就是汽車(chē)開(kāi)發(fā)過(guò)于復(fù)雜，很難讓項(xiàng)目組貫穿管理，所以這也是個(gè)妥協(xié)，雖然無(wú)法達(dá)到理想狀態(tài)但是在適當(dāng)?shù)臈l件下多少可以提供一些改善。

項(xiàng)目部門(mén)為主

項(xiàng)目部門(mén)為主是一些在快速發(fā)展期的車(chē)企所啟用的模式。很多項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)都有自己的功能部門(mén)，麻雀雖小五臟俱全。這種模式的優(yōu)勢(shì)是其在項(xiàng)目?jī)?nèi)部的決策效率很高。但是不足的地方是跨項(xiàng)目之間的同一職能部門(mén)往往會(huì)有比較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，導(dǎo)致一定程度的資源浪費(fèi)，并且開(kāi)發(fā)流程在各部門(mén)之間的一致性也不好。可以說(shuō)，很大程度取決于項(xiàng)目經(jīng)理本身在管理和技術(shù)方面的能力。

啟用這種模式的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)往往都知道其弊端，更多是在快速擴(kuò)張期給項(xiàng)目提供自由度和活力，并且吸引和考驗(yàn)人才的方法。因此這種構(gòu)架往往是短期的過(guò)度方案，便于快速擴(kuò)張，發(fā)展成一定規(guī)模之后會(huì)考慮對(duì)職能部門(mén)進(jìn)行一定程度的合并。百家爭(zhēng)鳴，勝者為王。（當(dāng)然也不完全是這樣，要看企業(yè)文化了）

當(dāng)然，除了以上聊到的兩種相對(duì)比較極端一點(diǎn)的模式之外，還有趨于中間地帶的模式，也更接近理想狀態(tài)下的項(xiàng)目制矩陣，同時(shí)各家車(chē)企也都正在這方面進(jìn)行積極的調(diào)整。

2. 引入項(xiàng)目制之后的影響

引入和優(yōu)化了項(xiàng)目的維度之后，實(shí)際是在逐步接近理想狀態(tài)的項(xiàng)目矩陣結(jié)構(gòu)。雖然很難完全達(dá)到理想狀態(tài)，但是其應(yīng)用后的影響也會(huì)或多或少的體現(xiàn)。

原有的職能團(tuán)隊(duì)經(jīng)理的責(zé)任會(huì)有所變化，一部分項(xiàng)目決策要轉(zhuǎn)由項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)決斷。比如團(tuán)隊(duì)經(jīng)理協(xié)助隊(duì)員完成在時(shí)間、質(zhì)量、成本方面的匯總和報(bào)告，而項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)完成取舍和決定。在沒(méi)有項(xiàng)目制度的時(shí)候，這部分決策很多情況下是團(tuán)隊(duì)經(jīng)理或者部長(zhǎng)自己來(lái)做，但是由于團(tuán)隊(duì)經(jīng)理往往很難對(duì)企業(yè)內(nèi)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展有深入的了解和協(xié)助的意愿，導(dǎo)致最后變成了對(duì)下屬的過(guò)多指引甚至是干預(yù)，同時(shí)自己又承擔(dān)了很大壓力。

當(dāng)然，加入項(xiàng)目經(jīng)理后不可避免的會(huì)帶來(lái)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理之間的甩鍋。比如團(tuán)隊(duì)經(jīng)理說(shuō)幾個(gè)項(xiàng)目都缺人，無(wú)法權(quán)衡。這樣就需要有項(xiàng)目總監(jiān)和部長(zhǎng)一級(jí)的統(tǒng)攬幾個(gè)項(xiàng)目來(lái)均衡取舍。不過(guò)其實(shí)適度的甩鍋或者斗爭(zhēng)未必都是壞事，引入一定的競(jìng)爭(zhēng)和制約機(jī)制也能避免一家獨(dú)大，這也正是矩陣式模式的目的之一。

團(tuán)隊(duì)經(jīng)理仍然需要在每個(gè)技術(shù)或者功能領(lǐng)域內(nèi)部對(duì)核心分析進(jìn)行掌控，這一點(diǎn)其實(shí)和傳統(tǒng)模式差別不大，因?yàn)轫?xiàng)目組是不需要深入到技術(shù)層面的。更重要的一方面是，團(tuán)隊(duì)經(jīng)理將一部分決策權(quán)交給項(xiàng)目經(jīng)理之后，這部分騰出的時(shí)間可能需要放在技術(shù)流程上，比如一個(gè)分析任務(wù)的具體分析方法和依據(jù)。這樣可以保證不同項(xiàng)目之間在這一功能領(lǐng)域內(nèi)部的一致性和穩(wěn)定性。

而這里提到的團(tuán)隊(duì)經(jīng)理所需要針對(duì)的開(kāi)發(fā)流程，在很大程度上也是來(lái)針對(duì)跨組和跨部門(mén)的協(xié)作。因?yàn)樵緜鹘y(tǒng)車(chē)企對(duì)各個(gè)功能組內(nèi)部的工作實(shí)際都已經(jīng)相對(duì)清晰，而薄弱的往往是各組各職能之間相互依賴(lài)和嵌套的部分（雖然有些車(chē)企這方面已經(jīng)做得不錯(cuò)，但是細(xì)節(jié)還是有很多千絲萬(wàn)縷），這些往往又是讓整體項(xiàng)目時(shí)間、質(zhì)量和成本管理很頭疼的地方。所以團(tuán)隊(duì)經(jīng)理以后更應(yīng)該做的也是把這方面思路梳理清楚，最終協(xié)助將其形成流程。而這也是協(xié)助項(xiàng)目部在橫向上打穿整個(gè)公司各個(gè)職能部門(mén)的核心工具之一。如果沒(méi)有這個(gè)工具，項(xiàng)目經(jīng)理往往是靠個(gè)人能力來(lái)強(qiáng)行拼接出合適的橫向通道。

而流程一旦形成，后面很多的工作就可以交給項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)。團(tuán)隊(duì)經(jīng)理的角色除了對(duì)團(tuán)隊(duì)人事方面的管理之外，應(yīng)該有很大一部分是從技術(shù)角度出發(fā)，來(lái)對(duì)技術(shù)管理提出指導(dǎo)，而這些指導(dǎo)又會(huì)最終另一種形式由項(xiàng)目管理人員執(zhí)行，來(lái)管理技術(shù)。所以實(shí)際上，團(tuán)隊(duì)經(jīng)理在非項(xiàng)目制的角色里其實(shí)是一個(gè)非常忙碌的角色，做了很多不需要做的工作。而這部分工作實(shí)際上是應(yīng)該有項(xiàng)目來(lái)做的，最終兩方面尋找平衡。

總體來(lái)看，首先團(tuán)隊(duì)經(jīng)理需要將部分決策權(quán)交給項(xiàng)目經(jīng)理，然后再利用騰出的時(shí)間把控技術(shù)大局并且改善開(kāi)發(fā)流程。這也能看出來(lái)，如果實(shí)行了理想的項(xiàng)目制之后，團(tuán)隊(duì)經(jīng)理的角色會(huì)有比較大的轉(zhuǎn)變。能夠適應(yīng)并且找到新角色定位的管理者，可能會(huì)覺(jué)得新角色很有挑戰(zhàn)。而沒(méi)法適應(yīng)的管理者，可能會(huì)覺(jué)得一部分原有的職責(zé)甚至權(quán)力被項(xiàng)目組剝奪，從而產(chǎn)生負(fù)面影響，從而引入政治因素，所以引入項(xiàng)目制也不能過(guò)快。

說(shuō)到政治，之前陸總分享過(guò)一個(gè)系列文章，下面是其中第一篇的鏈接，沒(méi)看過(guò)的朋友如果有興趣可以看看，歡迎入坑。

整體來(lái)講，項(xiàng)目制的引入和優(yōu)化不是靠各別部門(mén)或者組來(lái)實(shí)行的，而是要靠整個(gè)公司自上而下的推動(dòng)，否則是能是練練手，無(wú)法產(chǎn)生多大實(shí)際的影響。

而除了包括項(xiàng)目制在內(nèi)的組織構(gòu)架之外，車(chē)企的開(kāi)發(fā)流程甚至是思路在某種程度上也需要一定的調(diào)整來(lái)適應(yīng)新的環(huán)境。經(jīng)過(guò)這么多年的發(fā)展，汽車(chē)開(kāi)發(fā)流程積累下了很強(qiáng)有力的根基，并且針對(duì)過(guò)去的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行了很多潛移默化的調(diào)整。而流程本身也是降低企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)的手段之一。在變化的環(huán)境當(dāng)中，產(chǎn)品本身和風(fēng)險(xiǎn)都可能和以前有所不同。這種情況下，流程是否會(huì)需要做出新的適應(yīng)，也是需要考慮的問(wèn)題。就像很多車(chē)企現(xiàn)在也在回頭審視之前的戰(zhàn)略，并且從新考慮商業(yè)模式一樣。而這些都對(duì)組織構(gòu)架帶來(lái)短時(shí)的和長(zhǎng)時(shí)的影響，而其答案也完全不是固定的，下一篇主要討論一下這方面。

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