在一次線上公開課的答疑環(huán)節(jié)，遇到這樣的提問：“我也知道管理者自己要改變，但跟員工溝通，遇到死活聽不進(jìn)去的，怎么辦？”
這個問題很現(xiàn)實(shí)，相信很多管理者都遇到過。其實(shí)最簡單的答案無外乎三種：替換他、繞過他、改變他。管理者之所以覺得難受，并對此束手無策，就是因?yàn)椤斑€得用他”，卻不知道怎么去“改變他”。
恰恰是因?yàn)樘雽ふ业侥芰⒖桃娦У摹办`丹妙藥”了，反而忽略了在日常工作中持續(xù)作出有效努力來改變，總覺得沒法立刻改變，又想立刻改變，于是總在尋找答案，一天天累積下來，員工變得越來越聽不進(jìn)去（往往是表面聽，實(shí)際沒當(dāng)回事），管理者也更急于尋找妙方，陷入一種螺旋下降狀態(tài)。
對于提出這樣問題的管理者，老胡唯一能給出的建議就是：冰凍非一日之寒，自然不可能瞬間改變，要把功夫下在問題之外。
職場上都是成年人，一旦形成了自己的看法和態(tài)度，是很難短時間改變過來的。
管理者累就累在不是所有人都會按自己的想法去做事，他們是一個個獨(dú)立的個體，聚集在一個組織里面，雖然有制度來約束，但相對于軍隊(duì)、政府等組織而言，企業(yè)是弱約束力組織，來去自由。
你越是要想去改變他、管控他，得到的反彈力就越大，即使沒有立刻反彈，也是在蓄力待發(fā)而已。
真正要讓下屬聽得進(jìn)去，彼此良好協(xié)作，其實(shí)要做好兩個方面：
第一、管理首先要學(xué)會改變自己
這個概念老胡近年來經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，管理不是一個管控他人的技巧，而是如何修煉自己的學(xué)問。
尤其是矛盾出現(xiàn)時，管理者必須要想清楚，你最想采取的方法是在壓制矛盾，還是真正在解決矛盾？
這里老胡告訴你一個判斷的技巧，往往內(nèi)心知道卻不愿意去做的，就是真正解決矛盾的路徑，也是對自己最大抵抗力的路徑。
例如，季度考評中部門出現(xiàn)了兩位績差下屬，為了改變他們，管理者進(jìn)行了懲罰，并聲色俱厲，加大壓力，提醒他們小心被淘汰。
這是多數(shù)企業(yè)常見的模式，但真的有效嗎？這種情況中，上級其實(shí)在偷懶，試圖通過權(quán)力和壓力，而非自己的有效行為來獲得改變。
正確的做法是進(jìn)行績效面談，讓他們明白自己的問題，并共同制定改進(jìn)措施，也許下屬仍然聽不進(jìn)去，但總有改善的可能，因?yàn)?strong>你在努力影響他。
老胡的朋友講了一個自己解決矛盾的例子。
朋友在開會時，嚴(yán)厲批評了最近工作質(zhì)量不高的一位下屬（網(wǎng)站編輯）。會后這位下屬悶悶不樂，覺得很沒有面子（因?yàn)榕c朋友雖然是上下級關(guān)系，但私交不錯），工作狀態(tài)更差。
朋友也反思了自己對工作的急躁?duì)顟B(tài)，主動找到這位下屬表達(dá)歉意，認(rèn)為自己工作方法欠佳，以后會注意。
但結(jié)果呢？當(dāng)然是無效的。在那位下屬心里，可能是這樣想的：你是把我批夠了，現(xiàn)在才來說方法欠佳，有什么用？
管理者必須要面對的一個現(xiàn)實(shí)：下屬即使知道自己錯了，但仍然大概率會對你的批評產(chǎn)生抵觸。
朋友思考了很久，很慶幸的是，她摸到了塑造領(lǐng)導(dǎo)力的門檻，決定作出更深的努力去影響這位下屬。
花費(fèi)了一整天的時間，把下屬過去做的設(shè)計(jì)都剪輯出來，打印成冊，然后約下屬出來，拿出這些設(shè)計(jì)圖稿，跟他說：“這是你以前的設(shè)計(jì)，非常好，在公司里就是最佳設(shè)計(jì)，可是，為什么現(xiàn)在看不到這些了呢？我好希望再看到這樣的品質(zhì)，因?yàn)槟惚緛砭陀羞@個能力?！?/p>
看到精心挑選的圖稿，以及坦誠的對話，下屬心里的阻礙消散了。
第二、塑造良性的社交網(wǎng)絡(luò)
組織是什么？其實(shí)就是一種社交網(wǎng)絡(luò)，人們參與其中，在企業(yè)文化的影響之下開展協(xié)作。作為管理者，必須意識到團(tuán)隊(duì)處在什么樣的社交網(wǎng)絡(luò)中，是良性的還是劣質(zhì)的？
有的組織里面，成員不愿意創(chuàng)新和挑戰(zhàn)，總是把重點(diǎn)放在那些絕對可控的事物上，例如談及利潤或者人效提升，就總是圍繞著降低庫存、減少人工、預(yù)算控制等方面，沒有人愿意為了組織的提升和業(yè)務(wù)的增量而提出具備“冒險(xiǎn)”性質(zhì)的建議，更不敢提出跳離常規(guī)的新構(gòu)想。
因?yàn)楝F(xiàn)在的社交網(wǎng)絡(luò)規(guī)則告訴他們，一旦提出新構(gòu)想，很容易被領(lǐng)導(dǎo)和其他人看作“異見”，如果引起了領(lǐng)導(dǎo)者的不快，或者實(shí)施后萬一失敗，會影響到自己的職業(yè)發(fā)展。
在這樣的社交網(wǎng)絡(luò)下，人們就變得習(xí)慣于等待命令，并且由于缺乏主動思考，任何命令都可能造成他們的緊張、擔(dān)心甚至惶恐。
可以想象，領(lǐng)導(dǎo)者在呼吁企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)變革的時候，團(tuán)隊(duì)成員心里在想什么？他們很少有人感受到激動并看到輝煌的前景，反而是擔(dān)心自己未來身處何種位置？是否會給自己的工作投入帶來巨大的變化？是否會被替代？… …
負(fù)面的和具有抵御性的想法，占據(jù)了主要的部分。
所以，當(dāng)員工變得“不聽話”或者“執(zhí)行力”不強(qiáng)的時候，管理者一定要開始審視當(dāng)下的社交結(jié)構(gòu)，意識到一直以來成員們是如何思考和開展工作的。
社交網(wǎng)絡(luò)中非常重要的一個因素就是主題，縈繞在成員心頭的核心主題到底是什么，這將決定著他們?nèi)绾畏答伾霞?，如何相互開展工作，是否創(chuàng)新，是否具備積極的正能量。
例如，一個組織的主題是新產(chǎn)品獲得市場的突破，那無論是銷售，還是研發(fā)，或者財(cái)務(wù)人員，在辦公室或者餐廳進(jìn)行談?wù)摰臅r候，都應(yīng)該是基于新產(chǎn)品贏得市場的，成為他們?nèi)粘９ぷ髦械暮诵模粌H僅是停留在口號。
對眾多優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)歷進(jìn)行歸納后，我們發(fā)現(xiàn)有許多詞語應(yīng)該共性地成為組織這個社交網(wǎng)絡(luò)的主題，例如：
——業(yè)績增長導(dǎo)向；
——信息極度透明；
——積極創(chuàng)新；
——快速決策；
記得有一家上市公司尋求組織績效提升，找了數(shù)家頂級的管理咨詢公司，留下了一大堆各種制度、流程以及表單，卻沒有任何作用。后來，老胡去對中層管理人員做一次輔導(dǎo)，偶然卻聽到了答案，不是這些咨詢公司的方法不好，而是這家公司的社交網(wǎng)絡(luò)出了問題。
一位中層告訴我：他在公司干了11年了，經(jīng)歷了4位CEO，基本上每三年董事會就回?fù)Q掉CEO，現(xiàn)在這位CEO很優(yōu)秀，但已經(jīng)基本指揮不動了，因?yàn)榇蠹叶荚跀?shù)著時間看他能不能延續(xù)任期。
董事會的頻繁操作，對社交網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生了巨大的影響，中基層人員甚至在想：CEO還沒我們穩(wěn)定，他自己都不知道能干多久，提那么多目標(biāo)有什么用？而老胡在CEO那里得到的反饋是：中層人員老化，素質(zhì)不高，帶不動。
如果董事會沒有意識到本公司社交網(wǎng)絡(luò)規(guī)則出現(xiàn)了問題，無論請誰都不能解決績效提升的問題。
對于其他情況沒有如此惡化的組織，管理者也必須意識到社交網(wǎng)絡(luò)是如何發(fā)揮作用的，會影響到一些具體的行為表現(xiàn)，例如：
——員工如何進(jìn)行工作反饋？
——跨部門會議是解決問題還是推諉責(zé)任？
——銷售人員是否還有拓展新客戶的興趣？
——財(cái)務(wù)人員是否有業(yè)務(wù)意識？
——決策是如何做出的？
——執(zhí)行人員是否能得到足夠的支撐信息？
… …
當(dāng)意識到這些的時候，開始著手去構(gòu)建良性的社交網(wǎng)絡(luò)，讓每個成員都能清楚的知道，如何與他人（同事與上級、客戶等）開展工作，是更有效果的，并且受到上級支持的。
當(dāng)著手開始做這些方面的改變時，管理者就不會問出文章開頭的問題：遇到死活不聽的員工怎么辦？
管理者發(fā)揮有效作用的時候，往往在問題之外：在平時的工作中，在推動構(gòu)建良好的社交網(wǎng)絡(luò)之時。
束手無策，往往是陷入這樣一種糾結(jié)中：想快速解決問題，但卻又是一個系統(tǒng)性的、存在已久的問題。
只有管理者開始把著眼點(diǎn)從“管控”轉(zhuǎn)移到“改變自己，影響他人”，從“我要你怎么樣”轉(zhuǎn)移到“我們應(yīng)該怎么樣”，就會找到解決問題的鑰匙。
而這，只要你開始行動，一切都來得及。
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