最新一版的“20條”措施，回應(yīng)了民眾關(guān)切，對各地的Y情防控過激做法踩了“剎車”，讓有限的防Y力量能集中到更需要的地方。而某地針對飽受T窗之苦，在外漂泊一個月以上無法返家的出差人士，開始了定向“救濟”措施（文件正式用語）。不管是糾偏，還是改進，至少給很多人以微光的力量。
在“既要又要還要也要”的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，最考驗的是基層和一線的執(zhí)行力?；鶎佑肋h面臨的問題是：在資源有限的條件下，時間緊、任務(wù)重，如果實在做不到“既要又要還要也要”，到底該確保哪一個？別指望他們能靜下心來參悟原則和理念，要知道，再好的理念和出發(fā)點，到了執(zhí)行層面都需要接受各種限制條件，一旦自己琢磨半天確定的先后順序與做法，造成了嚴重問題或者“悟”錯了上級精神，結(jié)果可想而知。從管理的角度看，企業(yè)也面臨類似問題。首先，高管要對公司戰(zhàn)略發(fā)展方向負責(zé)，該往哪里走，怎么走，需要給大家明確的方向和清晰的路徑。但再完備的公司戰(zhàn)略規(guī)劃，都無法保證能預(yù)料到所有的變量；其次，面面俱到是不可能的，給基層管理者一個事無巨細的行動手冊也是無法做到的，一定存在某些例外情況或者壓根就想不到的突發(fā)事件，這個時候，到底該怎么做，非常考驗基層管理者。在華為，這種情況往往被稱之為“灰色地帶”——制度沒規(guī)定、流程不清晰、責(zé)任不明確、過去沒碰到過。這個時候，基層管理者向上級求助往往來不及，不可能事事都要上級來決策，是先?！凹纫?，還是優(yōu)先“也要”，還是往中間靠靠？沒標(biāo)準(zhǔn)的時候，基層管理者最容易想到的，是過去發(fā)生過的相似案例，或者其他標(biāo)桿的做法。如果過去某位標(biāo)桿的做法，得到了上級和組織的認可，還能升職加薪，或者沒出什么差錯，至少沒受到什么懲罰，顯然，基層管理者會選擇相似的做法，做出相似的決定。至于這次做對還是做錯，只能等到結(jié)果出來再說。
瞧見沒，沒有清晰的標(biāo)準(zhǔn)可以執(zhí)行的時候，基層管理者往往會參照以往做法，或者向標(biāo)桿學(xué)習(xí)。如果事實證明這樣做錯了，除了要追求基層管理者的責(zé)任外，恐怕還要回到組織層面進行反思和總結(jié)：公司給基層管理者提供了哪些有效的決策與執(zhí)行支持？為什么基層管理者會選擇當(dāng)時的做法？為什么沒有“悟”到上級提出的原則？為什么非要讓基層管理者在關(guān)鍵時刻“參悟”這些原則和理念？作為公司的中高管，問題出在哪？除了基層管理者之外，公司中高管到底應(yīng)該為這件事承擔(dān)什么責(zé)任？事實上，公司的核心是持續(xù)打勝仗，而一線和基層才是最小的作戰(zhàn)單元，確保他們輕裝上陣，為他們不斷進行“減負”，提供必要的支持與幫助，才是確保一線和基層捷報頻傳的關(guān)鍵，也是公司中高管需要具備的領(lǐng)導(dǎo)力。但問題是，往往出事的時候，我們聽到更多的，是對基層管理者進行批評和懲罰，沒有從組織層面反省和總結(jié)，而公司中高管也沒能站出來告訴大家：責(zé)任在我，我要對當(dāng)下出現(xiàn)的問題與后果負責(zé)。這不僅是基于領(lǐng)導(dǎo)力，更是基于組織責(zé)任體系，下級出現(xiàn)問題，上級當(dāng)然要做反思和總結(jié)。既然如此，為什么關(guān)鍵時刻，只有那些優(yōu)秀企業(yè)的中高管站出來承擔(dān)責(zé)任，而很多組織的中高管要么選擇指責(zé)基層，要么選擇沉默是金？
明哲保身，怕牽連自己
一旦基層管理者出了問題，不少中高管的第一反應(yīng)是：千萬不要牽連到我，不能讓我受連累。怎么辦？不僅不站出來承擔(dān)責(zé)任，還會以各種理由來證明，自己毫不知情，或者此前明明交代過基層管理者，絕不能這樣做云云。通過這種方式，中高管選擇快速與出問題的基層管理者進行切割，從而獲得暫時的安全，沒有連帶責(zé)任。
但事實上，中高管這樣做，會帶來兩個后果：一是會傷了基層管理者的心，除了極個別的故意為之，大多數(shù)情況下，基層管理者出現(xiàn)問題與出發(fā)點無關(guān)，要么是真的決策或執(zhí)行出現(xiàn)偏差，要么是突發(fā)情況帶來的意外問題。無論是哪種情況，大多數(shù)基層管理者出現(xiàn)問題是無心的，這并不是說，基層管理者不用承擔(dān)責(zé)任，該承擔(dān)當(dāng)然要承擔(dān)，但如果中高管把所有責(zé)任都推給基層管理者，還一副與我無關(guān)的表現(xiàn)，基層管理者作何感想，未來還會繼續(xù)負責(zé)嗎，下一次出問題會如何做？很多“不作為”往往就是這么產(chǎn)生的；二是團隊成員怎么看？出現(xiàn)問題，中高管個個明哲保身，這樣的管理者可信賴嗎，能在關(guān)鍵時刻帶領(lǐng)公司打勝仗嗎，值得我們跟隨嗎？從領(lǐng)導(dǎo)力的角度看，恰恰是關(guān)鍵時刻管理者的表現(xiàn)，才是團隊成員感受到管理者領(lǐng)導(dǎo)力的最佳時刻。
文化使然，已成潛規(guī)則
如果是個別中高管這個態(tài)度，那就和個體的領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)，但如果這樣的中高管不在少數(shù)，每次遇到類似問題，都沒有中高管站出來發(fā)出聲音承擔(dān)責(zé)任 ，那么，這就不是個體領(lǐng)導(dǎo)力問題，而是這家公司的企業(yè)文化出問題了。
什么是企業(yè)文化？著名企業(yè)文化專家、美國麻省理工大學(xué)斯隆商學(xué)院教授埃德加·沙因（Edgar H．Schein）是這么定義企業(yè)文化的：“一種基本假設(shè)的模型──由特定群體文化在處理外部適應(yīng)與內(nèi)部聚合問題的過程中發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來的──由于運作效果好而被認可，并傳授給組織新成員以作為理解、思考和感受相關(guān)問題的正確方式”。這段話非常抽象額晦澀，如果簡單理解，企業(yè)文化即團隊成員的行為方式——有“以奮斗者為本，以客戶為中心”的行為方式，也有“厚黑學(xué)、陰謀論、處處算計”的行為方式，不同的行為方式就構(gòu)成了不同的企業(yè)文化。同樣，在承擔(dān)責(zé)任這件事上，有的企業(yè)鼓勵勇?lián)?zé)任，不能明哲保身，更不能冷眼旁觀；有的企業(yè)則遵循“多一事不如少一事、誰擔(dān)責(zé)任誰倒霉、絕不出頭”的行為方式，盡管這往往以公司潛規(guī)則的方式出現(xiàn)，但不好意思，潛規(guī)則也是企業(yè)文化的一部分，甚至潛規(guī)則比明規(guī)則，更會影響企業(yè)文化。在基層管理者出現(xiàn)問題后，一旦公司中高管都不約而同的選擇了不出聲、不擔(dān)責(zé)的做法，那就意味著，這已經(jīng)成為團隊文化的一部分，沒有哪個中高管愿意打破常規(guī)，否則就可能給自己帶來麻煩。如果出現(xiàn)這種情況，這家企業(yè)可能早就已經(jīng)出大問題了。
追求完美，怕影響權(quán)威
還有一些中高管，其實想到了要為基層管理者的問題承擔(dān)責(zé)任，畢竟是團隊成員出了問題，管理者當(dāng)然不能逃脫干系。但如果當(dāng)時公開發(fā)聲承擔(dān)責(zé)任，會不會引發(fā)更大的影響，會不會讓團隊成員覺得自己有問題，萬一影響后續(xù)的團隊管理怎么辦？畢竟，很多中高管內(nèi)心渴望在團隊中樹立完美形象，這樣才能讓大家更信任，讓權(quán)威感更強。
不犯錯誤，不承擔(dān)責(zé)任，果真會讓管理者的形象更完美？顯然，這些管理者被完美主義綁架了。事實上，這個世界不存在完美無缺的人，不完美、有缺陷，才更真實，才更符合團隊成員的預(yù)期。一個將自己塑造成完美無缺的管理者，團隊成員真的會信任嗎，永遠對外保持完美主義形象，真的不累嗎？出現(xiàn)問題，千錯萬錯都是基層管理者的錯，團隊成員真的接受這樣的結(jié)論嗎？如果答案是否定的，那么中高管選擇不發(fā)聲、不承擔(dān)責(zé)任的意義何在？換個角度，到底是承擔(dān)責(zé)任會讓團隊成員更信任管理者，還是不承擔(dān)責(zé)任會讓團隊成員更愿意追隨？管理者的權(quán)威感，到底從哪里來？除了職位權(quán)力，憑什么讓團隊成員聽你的，這才是每一位中高管應(yīng)該回答的問題。
（全文完）
轉(zhuǎn)型快人一步，職場少走彎路
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