“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”，這個(gè)詞語(yǔ)是老胡近期給企業(yè)高管輔導(dǎo)時(shí)談及得最多的一個(gè)詞。
“情感強(qiáng)度” （affect intensity）卻是多數(shù)管理者忽略的一個(gè)詞，這個(gè)詞來自人格心理學(xué)，但近來閱讀Larry Bossidy與Ram Charan聯(lián)合寫作的《Execution——The Discipline of Getting Things Done》，頗有啟發(fā)。
研究和實(shí)踐企業(yè)管理多年后，發(fā)現(xiàn)最大的問題并非管理者技能不足或者經(jīng)驗(yàn)缺乏，而在于他們不懂得“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”。
而不懂得或者不敢于“面對(duì)現(xiàn)實(shí)“，正是缺乏“情感強(qiáng)度”導(dǎo)致，不愿意聽到讓自己不高興的聲音，不愿意見到讓自己不高興的現(xiàn)象，不愿意正視人崗匹配的問題，尤其與己有親切關(guān)系卻無法為組織作出貢獻(xiàn)、甚至傷害組織的人。
研究和實(shí)踐企業(yè)管理多年后，發(fā)現(xiàn)最大的問題并非管理者技能不足或者經(jīng)驗(yàn)缺乏，而在于他們不懂得“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”。
很多組織里都有如下一些表現(xiàn)，諸如：
下達(dá)一個(gè)制度，無人執(zhí)行，只能跳著腳喊加強(qiáng)執(zhí)行力；
明知某位下屬不適合其崗位，卻一直留任，且績(jī)效評(píng)估還不差；
組織里一團(tuán)和氣，針對(duì)問題的看法出奇地統(tǒng)一；
下屬匯報(bào)總是“報(bào)喜不報(bào)憂”；
下屬在追求你的“信任”，而非對(duì)組織作出何種貢獻(xiàn)；
明知問題在哪，卻不愿采取相應(yīng)的行為；
無法客觀看待自己的優(yōu)劣勢(shì)，更無法客觀看待團(tuán)隊(duì)的優(yōu)劣勢(shì)，最終自已都是優(yōu)勢(shì)，看待他人卻總看弱勢(shì)；
缺乏學(xué)習(xí)態(tài)度，總是以職位高低來判定學(xué)習(xí)的方向，無法吸取團(tuán)隊(duì)建議；
組織中的確存在對(duì)工作不配合的人或部門，卻只能采取爭(zhēng)執(zhí)、抱怨、投訴的方式，卻無法冷靜下來思考為什么？如何跳出這種對(duì)立關(guān)系來應(yīng)對(duì)？
… …
以上都是管理者不敢面對(duì)現(xiàn)實(shí)造成的后果，擾亂管理者獲取真實(shí)的信息，從而無法有效地對(duì)組織問題進(jìn)行判定和解決，歸根結(jié)底要怪管理者的“情感強(qiáng)度”不足。
優(yōu)秀的管理者到底有什么是別于非管理者的呢？
答案眾說紛紜，包括行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)能力、忠誠(chéng)度、毅力、解決問題的水平等等，但老胡卻認(rèn)為，優(yōu)秀與否，到了管理者這個(gè)層面，不是能力，而是“情感強(qiáng)度”。
從概念上來講，情感強(qiáng)度是指人對(duì)事物所產(chǎn)生的選擇傾向性。它是情感最重要的動(dòng)力特性，決定著人的思維、行為和生理活動(dòng)的驅(qū)動(dòng)力大小，在根本上決定和制約著情感的其它動(dòng)力特性。
有研究表明：
如果人的實(shí)際情感強(qiáng)度偏離職業(yè)化的情感強(qiáng)度時(shí)，就難以適度地控制自己的行為力度，通常表現(xiàn)為兩種極端，一種是產(chǎn)生個(gè)性化的負(fù)面行為，包括態(tài)度粗暴、行為急躁、克制力差等個(gè)性缺點(diǎn)；另一種則是難以有效地對(duì)客觀事物施加影響，通常呈現(xiàn)軟弱、緩慢決策等缺點(diǎn)。
這兩種傾向都有一定的危害性，都會(huì)降低管理者的行為價(jià)值。
用兩個(gè)現(xiàn)象來談?wù)劰芾碚呷狈η楦袕?qiáng)度的表現(xiàn)：
現(xiàn)象1
當(dāng)管理者下達(dá)的要求、制度，下屬團(tuán)隊(duì)未能執(zhí)行或嚴(yán)格遵守時(shí)，責(zé)怪執(zhí)行力不強(qiáng)，加強(qiáng)懲罰，這樣的操作真的有效嗎？
如果這樣做，看似在強(qiáng)硬管理，但背后卻還是管理者的情感強(qiáng)度不夠，只是在自己的角度看待問題，并產(chǎn)生了不良情緒及一些可能不恰當(dāng)?shù)墓芾硇袨椤?/p>
事實(shí)上，管理者應(yīng)該分析，為什么自己認(rèn)為好的要求、制度，團(tuán)隊(duì)沒有執(zhí)行的動(dòng)力？是不理解？還是理解了沒有意愿？還是錯(cuò)誤的理解？
因此，管理者自己應(yīng)該反思，我該如何做才能讓下屬團(tuán)隊(duì)能遵守我所下達(dá)的要求、制度？
否則，就只能一昧責(zé)怪下屬，而下屬的“腹誹”卻從沒浮出水面，看似很強(qiáng)硬，可實(shí)際是管理者的情感強(qiáng)度脆弱，看不到自己的問題，更不敢正視現(xiàn)實(shí)，無法接受與自己看法相左的觀點(diǎn)。
現(xiàn)象2
繼續(xù)任用不合格的人員
老胡遇見過至今印象很深的例子，一家企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，居然缺乏基本的財(cái)務(wù)體系知識(shí)和技能，唯一的優(yōu)點(diǎn)就是老板信任，因?yàn)閺膭?chuàng)業(yè)開始就跟著老板做會(huì)計(jì)和出納，處理關(guān)鍵的財(cái)務(wù)事項(xiàng)。
現(xiàn)在公司做大了，一年十多個(gè)億的業(yè)務(wù)，要求財(cái)務(wù)管理不是簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)和出納，包括對(duì)外融資、公司理財(cái)、資金歸集管理、現(xiàn)金流管理等，越來越專業(yè)。
但這位財(cái)務(wù)總監(jiān)卻從來不學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，連基本的杜邦體系都毫無了解，經(jīng)常舉著老板的大旗對(duì)其他高管非常強(qiáng)勢(shì)，甚至絲毫不講道理。在她身上，發(fā)生了無數(shù)從高管到員工都吐槽的事。
例如：?jiǎn)T工績(jī)效工資層層審核后，她覺得高了就會(huì)挨個(gè)質(zhì)疑，最后導(dǎo)致整個(gè)公司工資晚發(fā)3天；老板簽完字的高管報(bào)銷單能在她手上壓半個(gè)月之久；引進(jìn)一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理，不到一周時(shí)間就被罵走；… …
每次公司開董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)會(huì)，所有的人都提起財(cái)務(wù)總監(jiān)一肚子氣，集體要求換更專業(yè)的，既有管控能力也有服務(wù)意識(shí)的職業(yè)人士來?yè)?dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)。
可老板總是皺著眉頭說：“她已經(jīng)跟了我17年了，沒有比她更了解我們的，性格上我慢慢跟她說，大家也包容一下，找外部的財(cái)務(wù)總監(jiān)風(fēng)險(xiǎn)很多?！?/p>
這樣的案例其實(shí)非常多，每個(gè)企業(yè)都能找出幾個(gè)不稱職甚至對(duì)組織產(chǎn)生傷害的人，卻受到上級(jí)“保護(hù)”。這就是管理者缺乏情感強(qiáng)度，情感上的脆弱讓他掩蓋了現(xiàn)實(shí)，無法作出合理的決策。
無論是緣自上級(jí)與其的私人情誼，亦或其他不為人知的各種顧慮，都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值導(dǎo)向、文化氛圍等在這種“保護(hù)”下被傷害。因?yàn)樗械娜硕紩?huì)被這種行為教育：與上級(jí)的個(gè)人關(guān)系重要性大于對(duì)組織的貢獻(xiàn)。
由于情感強(qiáng)度的弱化，管理者不會(huì)去判斷自己的做法是否務(wù)實(shí)，而團(tuán)隊(duì)卻真切地感受到了不合理。此時(shí)，情感強(qiáng)度不足的管理者們卻總是習(xí)慣性地去找理由，或者回避。
情感的脆弱，會(huì)讓管理者陷入人際關(guān)系的漩渦，會(huì)讓其產(chǎn)生盡量避免沖突的心理，產(chǎn)生延遲決策的情況，最終造成團(tuán)隊(duì)消極、充斥不信任感的環(huán)境。
事實(shí)上，每個(gè)下屬都希望自己的上級(jí)能夠睿智、果斷、務(wù)實(shí)、正直。
我們必須要明白，作為管理者，就必須具備一定的情感強(qiáng)度。當(dāng)你面對(duì)現(xiàn)實(shí)問題時(shí)，無論自己喜歡與否、高興與否，都要去面對(duì)，并且有勇氣去接受不同的觀點(diǎn)和意見，有勇氣去面對(duì)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的分歧，而不是利用脾氣、抱怨或者“無為而治”來遮掩自己的情感強(qiáng)度弱點(diǎn)。
記住，如果一位管理者，總是不希望發(fā)生讓自己感到不愉快的事，那他一定是不合格的，因?yàn)樗那楦袕?qiáng)度太脆弱。
很多企業(yè)都倡導(dǎo)管理層的領(lǐng)導(dǎo)力塑造，輔以大量的心態(tài)、技能、考察等，的確，一番培養(yǎng)下來，能力大幅提升、眼界大幅提升，可真正關(guān)于管理者的情感強(qiáng)度培養(yǎng)卻沒有提及。
最優(yōu)秀的管理者，一定不是組織中智商最高的人，也不是最懂行業(yè)的人，更不是最具有專業(yè)技能的人，而是具備一種力量的人。
老胡認(rèn)為，這種力量包括三種要素，也是修煉情感強(qiáng)度的重要因素：
1.言行一致：坦率與真誠(chéng)；
只有管理者能做到坦率與真誠(chéng)，真正的表里如一，才能讓下屬信任，才能讓他們明白你倡導(dǎo)什么、反對(duì)什么，旗幟鮮明。
在這樣言行一致的基礎(chǔ)上，管理者得到了團(tuán)隊(duì)的信任，彼此理解，其情感強(qiáng)度就能不斷加強(qiáng)，減少進(jìn)行決策時(shí)的顧慮，敢于應(yīng)對(duì)可能的個(gè)人因素而進(jìn)行人事的調(diào)整。
2.察覺控制：自我認(rèn)知與反思總結(jié)，對(duì)自我行為負(fù)責(zé)；
坐上高位的管理者，不可避免地在“自我”這一項(xiàng)會(huì)較為強(qiáng)大，但這并不妨礙對(duì)自己進(jìn)行正確認(rèn)知。切勿認(rèn)為自己是完美的，甚至明知錯(cuò)誤的決策也要堅(jiān)持下去，“太過于愛惜自己的羽毛”就是情感脆弱的一種表現(xiàn)。
管理者不斷的自我認(rèn)知，不斷進(jìn)行反思總結(jié)，就是修煉自己情感強(qiáng)度的過程。
只有意識(shí)到了自己的問題，并能夠發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點(diǎn)，才能做到在團(tuán)隊(duì)中“不恥下問”，真正地走入團(tuán)隊(duì)中，真正地將管理者的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)要做的事。
否則，管理者“扔出”目標(biāo)和要求，下屬去執(zhí)行，接著管理者進(jìn)行評(píng)價(jià)（往往是負(fù)面的績(jī)效扣除和批評(píng)），永遠(yuǎn)都在看待別人的問題，團(tuán)隊(duì)哪里來的活力？
3.現(xiàn)實(shí)態(tài)度：傾聽意見與開放的學(xué)習(xí)態(tài)度；
一旦做到了前兩點(diǎn)，管理者就會(huì)擁有現(xiàn)實(shí)態(tài)度，也就是敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，能夠承認(rèn)自己并不知道所有的答案。
開始傾聽意見，且可以隨時(shí)隨地向任何人學(xué)習(xí)，只要有利于基于事實(shí)的問題解決。團(tuán)隊(duì)能真切地感受到這種傾聽并非做樣子，而是帶著真誠(chéng)和尊重，從而激發(fā)更多的建議和想法。
優(yōu)秀的管理者塑造領(lǐng)導(dǎo)力，并不是多么有權(quán)勢(shì)地指揮行動(dòng)，而是在組織中從上到下親力打造出一種氛圍：敢于收集讓自己不愿意接受的信息（例如員工對(duì)新制度的抵觸想法）、敢于直面自己的錯(cuò)誤和不足，減少人際關(guān)系的影響，作出讓團(tuán)隊(duì)信服的決策。
這三種要素每個(gè)人都能看懂，但要修煉卻要在每天進(jìn)行總結(jié)和修正，這需要長(zhǎng)久的堅(jiān)持。
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