張繼立 口述 / 喬諾商學(xué)院整理
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為什么戰(zhàn)略這么重要？
在討論之前，我們先聊一個(gè)比較深?yuàn)W的詞，叫“熵”。
宇宙總是會(huì)讓所有的事物都自主的選擇他們的發(fā)展方向。
一片地一年沒(méi)有人管，就會(huì)變得雜草叢生；一個(gè)組織如果長(zhǎng)期沒(méi)有人管，也會(huì)各自為戰(zhàn)，變得很混亂。這就是自然界熵增的法則，事物會(huì)變得很無(wú)序。
很多企業(yè)之所以會(huì)出現(xiàn)辦公室政治、內(nèi)耗這些原因，就是因?yàn)槊總€(gè)人都在自主的玩著自己的小游戲，于是就出現(xiàn)了混亂和無(wú)序。
而管理恰恰是對(duì)抗自然，實(shí)現(xiàn)熵減的過(guò)程，是一套由無(wú)序走向有序的過(guò)程。
我們?nèi)绻?guī)定了這塊地只能種玉米，其它不是玉米的雜草統(tǒng)統(tǒng)都要被除掉；如果規(guī)定今天這個(gè)課堂只講戰(zhàn)略的話題，大家就不會(huì)聊其它的八卦。
現(xiàn)在的社會(huì)又恰恰是一個(gè)機(jī)會(huì)很多但成功概率很小的時(shí)代，人人都充滿了自主性，又充滿了焦慮。
在這個(gè)時(shí)候，選擇就變得很重要。
所以在當(dāng)下這個(gè)時(shí)代，戰(zhàn)略就成為一個(gè)很重要的工作。它在無(wú)序中給我們一個(gè)方向，讓大家能夠朝著同一個(gè)方向走，能夠幫助企業(yè)選擇高價(jià)值的區(qū)域，并持續(xù)做出正確的選擇。
什么是戰(zhàn)略呢？
其實(shí)戰(zhàn)略也并沒(méi)有那么復(fù)雜。
戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景和使命的謀劃，是基于全局和未來(lái)做出有限資源下的取舍，動(dòng)態(tài)的尋找自身的定位。
其實(shí)說(shuō)白了，它就是個(gè)選擇而已，不要把它想的太過(guò)于復(fù)雜。
我們很多人之所以容易有選擇猶豫癥，就是因?yàn)樽约河刑嗤寺罚嗫梢砸揽康摹?/span>
華為經(jīng)過(guò)很多野蠻的成長(zhǎng)，它的生存條件比較惡劣。像我們這些老員工，也有很多比較凄慘的過(guò)程。我以前在華為，上過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)，在巴西、在西班牙也被歹徒拿刀頂過(guò)腰，經(jīng)歷過(guò)很多生死危機(jī)關(guān)頭，所以慢慢就學(xué)會(huì)了向死而生。
戰(zhàn)略管理就是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，一套以終為始的過(guò)程，所以它也是一套向死而生的過(guò)程。
我們經(jīng)常說(shuō)戰(zhàn)略是一門藝術(shù)，但是戰(zhàn)略管理它卻是一門科學(xué)。
什么是好戰(zhàn)略？
無(wú)可否認(rèn)，當(dāng)今社會(huì)像任正非、馬云，包括已經(jīng)故去的喬布斯這些大牛，都是非常優(yōu)秀的戰(zhàn)略家。但是如果讓他們這些人針對(duì)手機(jī)行業(yè)做出自己的戰(zhàn)略選擇，我相信得出的戰(zhàn)略一定是不一樣的。
那么哪個(gè)人的戰(zhàn)略是好的戰(zhàn)略呢？
答案是，誰(shuí)能把它執(zhí)行落地，誰(shuí)就是好戰(zhàn)略。不能落地的，統(tǒng)統(tǒng)都是口號(hào)。
所以戰(zhàn)略必須要跟執(zhí)行結(jié)合起來(lái)，這樣才能夠真正有說(shuō)服力。
華為的發(fā)展歷程在外界看來(lái)比較奇跡，因?yàn)樗坪踉诿恳粋€(gè)重大的歷史關(guān)口，都在做著很正確的選擇。
在上個(gè)世紀(jì)90年代的時(shí)候，中國(guó)從模擬通訊走向數(shù)字通訊的當(dāng)口，他做了CC08交換機(jī)；
在中國(guó)從固定轉(zhuǎn)移動(dòng)的時(shí)候，他做了軟交換；
中國(guó)從2G轉(zhuǎn)3G的時(shí)候，他的寬帶戰(zhàn)略橫掃全球；
當(dāng)通訊行業(yè)從由運(yùn)營(yíng)商說(shuō)了算，到慢慢的向由用戶說(shuō)了算的時(shí)候，他又做手機(jī)；
當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)和通訊逐步融合向ICT轉(zhuǎn)型的時(shí)候，他又跨過(guò)了解決方案轉(zhuǎn)型，又向云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)做出自己的努力，并且每年都能保證35%以上的增長(zhǎng)。
他是怎么樣做到這一點(diǎn)的呢？
這個(gè)就是我們今天的話題，叫從戰(zhàn)略到執(zhí)行的DSTE框架。
從戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE
華為戰(zhàn)略管理的流程框架DSTE（Develop Strategy To Execution）
這個(gè)框架看起來(lái)蠻復(fù)雜的，它總共有四個(gè)比較大的環(huán)節(jié)。分別是戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略展開(kāi)、戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控、戰(zhàn)略評(píng)估，是一個(gè)不斷動(dòng)態(tài)循環(huán)迭代的過(guò)程。
這里面每個(gè)環(huán)節(jié)都有很多工作：
第一個(gè)環(huán)節(jié)我們把它稱之為戰(zhàn)略制定，也稱之為SP；
第二個(gè)環(huán)節(jié)我們稱之為BP，戰(zhàn)略解碼，為了輸出年度業(yè)務(wù)規(guī)劃；
第三個(gè)環(huán)節(jié)我們稱之為經(jīng)營(yíng)，在執(zhí)行和監(jiān)控是通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理來(lái)管理的；
最后的環(huán)節(jié)，我們稱之為績(jī)效管理。
華為公司開(kāi)始重視戰(zhàn)略，實(shí)際上從2002年才開(kāi)始的。因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候華為在小靈通的機(jī)會(huì)點(diǎn)上沒(méi)有抓住，差點(diǎn)給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手機(jī)會(huì)把華為公司搞死。
也正是因?yàn)檫@個(gè)原因，華為當(dāng)時(shí)流失了大批能力非常出色的高管。很多人覺(jué)得老板老了，戰(zhàn)略把控能力不行，所以紛紛離開(kāi)，去玩自己的小游戲去了。
這個(gè)時(shí)候老板意識(shí)到，我們必須通過(guò)戰(zhàn)略把大家都團(tuán)結(jié)在公司，讓他們進(jìn)入這個(gè)大游戲中才行。
在2002年引入了美世公司的一套VDBD戰(zhàn)略模型——價(jià)值驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。
2006年的時(shí)候，開(kāi)始正式引入了IBM的業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略模型BLM。經(jīng)過(guò)了十多年的打磨和內(nèi)化，逐步完善了這套模型，現(xiàn)在成為公司中高層用于戰(zhàn)略制定和執(zhí)行鏈接的一套方法跟平臺(tái)。
經(jīng)過(guò)華為公司的打磨，這個(gè)模型是真真正正把戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行給打通了的，它是可以指導(dǎo)落地閉環(huán)的。
這個(gè)模型要從左往右看，我們會(huì)看到它也分成四個(gè)環(huán)節(jié)。從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略解碼，到戰(zhàn)略執(zhí)行，到戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)，它是一個(gè)端到端動(dòng)態(tài)閉環(huán)的過(guò)程。
所有戰(zhàn)略都由不滿意而引發(fā)，所以先從差距入手。
1.戰(zhàn)略制定
所有戰(zhàn)略都是從不滿意而引發(fā)的，如果你對(duì)自己當(dāng)前很滿意，是不需要討論戰(zhàn)略的。所以差距為戰(zhàn)略的起點(diǎn)。
然后看你的戰(zhàn)略維度，如果你要做的是公司級(jí)戰(zhàn)略，那么我們將會(huì)從市場(chǎng)洞察來(lái)進(jìn)行入手；如果你要做的是業(yè)務(wù)級(jí)的戰(zhàn)略，我們可能會(huì)從戰(zhàn)略意圖來(lái)入手。
戰(zhàn)略意圖是什么呢？
是領(lǐng)導(dǎo)人畫(huà)了一個(gè)圈，告訴你做什么和不做什么，以及做到什么程度。所以他會(huì)導(dǎo)出我們的愿景，我們的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，我們的短期目標(biāo)。
而如果我們要做公司戰(zhàn)略，必須要先做選擇。
所以要從市場(chǎng)洞察入手，市場(chǎng)洞察是從外部來(lái)著手進(jìn)行分析，看看我們的機(jī)會(huì)，看看我們的威脅，識(shí)別誰(shuí)是我們的對(duì)手，誰(shuí)是我們的目標(biāo)客戶。
接下來(lái)就是我們的創(chuàng)新焦點(diǎn)。
創(chuàng)新焦點(diǎn)就是結(jié)合我們自身優(yōu)勢(shì)，匹配前面的機(jī)會(huì)，把我們的資源投在我們的關(guān)鍵創(chuàng)新點(diǎn)上。我們不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)消耗我們的力量。
而戰(zhàn)略的制定落腳點(diǎn)在什么呢？在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)就是我們俗稱的商業(yè)模式，它不是公司級(jí)的，是業(yè)務(wù)級(jí)的。
沒(méi)有人會(huì)問(wèn)華為公司的商業(yè)模式是什么，聯(lián)想的商業(yè)模式是什么。你只會(huì)問(wèn)聯(lián)想的筆記本電腦商業(yè)模式是什么，聯(lián)想的PC機(jī)商業(yè)模式是什么。所以“商業(yè)模式”的真正詞語(yǔ)叫業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，它是整個(gè)戰(zhàn)略的落腳點(diǎn)。
2.戰(zhàn)略解碼
那么當(dāng)戰(zhàn)略制定完成之后，就需要通過(guò)解碼來(lái)進(jìn)行分解。
解碼是什么呢？就是幫助我們的執(zhí)行層去理解公司戰(zhàn)略，并且找到和自身的關(guān)系的過(guò)程。
解碼的產(chǎn)出是什么呢？
就是為了支撐戰(zhàn)略，我們必須要完成的關(guān)鍵任務(wù)是什么，以及這些任務(wù)分別都跟哪些人有依賴關(guān)系，我們需要用搞定人的方式去達(dá)成事。所以解碼的輸出，就是我們的關(guān)鍵任務(wù)跟我們的依賴關(guān)系。
這個(gè)環(huán)節(jié)的目的是為了通過(guò)解碼讓我們實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的分解，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)齊到落地的過(guò)程。
這個(gè)過(guò)程中有非常多的方法，華為也試過(guò)很多，有平衡積分卡，也有我們的瓶頸突破法。方法不是很重要，但要關(guān)注里面有一些核心的輸出點(diǎn)，怎么來(lái)驗(yàn)證我們解碼是不是解完了。
如果解碼解完了，應(yīng)該可以輸出一張從公司到我們基層單位的一個(gè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)分解圖。
上級(jí)部門的戰(zhàn)術(shù)如果不能分解成下級(jí)部門的戰(zhàn)略，說(shuō)明這個(gè)戰(zhàn)術(shù)就成了孤兒環(huán)節(jié)。如果下級(jí)部門的戰(zhàn)略不能夠經(jīng)過(guò)匹配完成上級(jí)部門的戰(zhàn)略，那么說(shuō)明我們解碼解的不夠完全。
所以你要驗(yàn)證是不是第二層的戰(zhàn)術(shù)都完成了，就能夠保證第一層的戰(zhàn)略能夠達(dá)成。如果是，表示戰(zhàn)略解碼OK；如果不是，表示戰(zhàn)略解碼可能沒(méi)有完成。
在這個(gè)解碼過(guò)程中，有幾個(gè)核心的點(diǎn)。
一個(gè)是找到關(guān)鍵任務(wù)，關(guān)鍵任務(wù)就是我們講的戰(zhàn)術(shù)。
第二個(gè)是要跟當(dāng)前的組織能力結(jié)合起來(lái)，把任務(wù)落實(shí)到相應(yīng)的組織和責(zé)任人。
平衡積分卡其實(shí)也是一個(gè)非常好的戰(zhàn)略解碼工具，不過(guò)到了中國(guó)就變味了，變成績(jī)效考核工具了。
所有人都認(rèn)為它根深蒂固的是用來(lái)梳理KPI的，所以在21號(hào)的時(shí)候，我就不講這個(gè)方法，我重點(diǎn)會(huì)講瓶頸突破。（點(diǎn)擊了解詳情：回歸客戶-成就下一個(gè)行業(yè)華為）
因?yàn)樵谌A為，我們對(duì)經(jīng)營(yíng)是這么定義的：經(jīng)營(yíng)就是不斷地運(yùn)行你的流程，找著其中的瓶頸約束環(huán)節(jié)，并不斷突破它。
一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率是被你最薄弱那個(gè)環(huán)節(jié)所制約著，如果突破了這個(gè)瓶頸的關(guān)鍵任務(wù)，那么就會(huì)直接促進(jìn)整個(gè)戰(zhàn)略的達(dá)成。
而且，在任何一個(gè)行業(yè)中，如果某一個(gè)鏈條上一旦有大幅的提高效率的新技術(shù)，整個(gè)領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)完全變化。
所以瓶頸的突破，將會(huì)是非常重要的戰(zhàn)略突破點(diǎn)。
戰(zhàn)略解碼可能會(huì)解很多次，從公司分解到各個(gè)BU，從各個(gè)BU分解到各個(gè)產(chǎn)品，它可能會(huì)逐層分解，最后完成到各個(gè)部門的關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行任務(wù)上。
3.戰(zhàn)略執(zhí)行
之后我們需要布陣、點(diǎn)兵、造勢(shì)，也就是我們的組織結(jié)構(gòu)、人才，華友組織氛圍和文化，這些都是為了執(zhí)行打基礎(chǔ)。
這里我們看到的是華為的一套戰(zhàn)略執(zhí)行力模型BEM，它其實(shí)是把我們BLM很多關(guān)鍵任務(wù)的落實(shí)用一套PDCA的方式來(lái)進(jìn)行相應(yīng)的閉環(huán)。
這個(gè)過(guò)程中，我們有幾個(gè)非常重要的工作需要落實(shí)。
第一個(gè)工作是我們的財(cái)務(wù)核算。
因?yàn)樯虉?chǎng)中需要用商業(yè)的語(yǔ)言，而財(cái)務(wù)就是真真正正驗(yàn)證我們的結(jié)果，是彌補(bǔ)我們差距的關(guān)鍵的證據(jù)。所以第一個(gè)重要的工作是要做財(cái)務(wù)測(cè)算。
第二個(gè)在經(jīng)營(yíng)執(zhí)行環(huán)節(jié)的重要?jiǎng)幼骶褪菑?fù)盤(pán)。
復(fù)盤(pán)的原因可能是由于我們前期信息不全，或組織能力不匹配，執(zhí)行的結(jié)果沒(méi)有達(dá)到預(yù)期。也有可能是因?yàn)橥獠凯h(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶的需求發(fā)生了變化，我們需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整。
第三個(gè)重要的環(huán)節(jié)就是我們的組織管理能力。
什么叫組織能力呢？組織能力就是通過(guò)業(yè)務(wù)流的方式，讓大家能夠有序的協(xié)作起來(lái)，而不需要通過(guò)干預(yù)。
舉個(gè)例子說(shuō)，我們的人體就是一個(gè)非常有機(jī)的組織。
開(kāi)車的時(shí)候不需要考慮離合器踩完之后下一個(gè)動(dòng)作是什么；
吸了一口氣之后，不需要去指派讓肺開(kāi)始去運(yùn)作；
心跳了一下后，也不需要考慮第二下什么時(shí)候跳。
因?yàn)樗鼈兌家呀?jīng)被有序組織起來(lái)了。
要實(shí)現(xiàn)強(qiáng)大高效的組織能力，對(duì)我們的很多流程管理、IT平臺(tái)，還有會(huì)議管理，都有很多要求。華為公司僅僅IT部門就有好幾千號(hào)人，他們有效的組織了公司的各個(gè)業(yè)務(wù)流，也幫助華為公司能夠高效運(yùn)作。
同時(shí)，會(huì)不會(huì)開(kāi)會(huì)，也是經(jīng)營(yíng)能力的一個(gè)很好的衡量。
4.戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)
最后用市場(chǎng)結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證。
如果市場(chǎng)的結(jié)果跟我們前期的差距并沒(méi)有完全匹配，我們就需要通過(guò)戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)來(lái)進(jìn)行糾偏；即便是匹配的，我們也需要通過(guò)復(fù)盤(pán)來(lái)進(jìn)行不斷地迭代，來(lái)支撐我們長(zhǎng)期的發(fā)展。
所以這個(gè)模型，它其實(shí)是一個(gè)端到端的戰(zhàn)略思維模型，它是動(dòng)態(tài)變化的，把制定跟執(zhí)行結(jié)合。
同時(shí)有兩條橫杠需要關(guān)注，就是領(lǐng)導(dǎo)力為根本，價(jià)值觀為基礎(chǔ)。那么這兩條橫杠是IBM在華為公司經(jīng)過(guò)實(shí)戰(zhàn)之后專門增加上的，因?yàn)檫@個(gè)是在華為公司能夠成功的核心之一。
戰(zhàn)略評(píng)估也就是我們很多人經(jīng)常說(shuō)的叫績(jī)效管理，論功行賞的過(guò)程。
這個(gè)過(guò)程，其實(shí)很多公司經(jīng)常容易犯很多錯(cuò)誤。
因?yàn)楹芏喙镜目?jī)效管理和戰(zhàn)略管理經(jīng)常是脫節(jié)的，績(jī)效管理經(jīng)常在組織緯度去做，而戰(zhàn)略管理經(jīng)常在更高層去做，造成兩邊的評(píng)價(jià)機(jī)制不太一樣。
績(jī)效管理一定是圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)是否達(dá)成，有沒(méi)有幫助戰(zhàn)略推進(jìn)。所以在前面整個(gè)的這個(gè)過(guò)程中，其實(shí)我們的管理是分別有不同的一個(gè)步驟的。
比如說(shuō)：
在戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)期，我們輸出戰(zhàn)略目標(biāo)，輸出我們的戰(zhàn)略舉措；
在戰(zhàn)略展開(kāi)的環(huán)節(jié)，我們會(huì)輸出我們的年度目標(biāo)，輸出我們的關(guān)鍵任務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)；
在戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控環(huán)節(jié)，我們會(huì)重點(diǎn)布陣點(diǎn)兵，進(jìn)行相應(yīng)的目標(biāo)矯正，進(jìn)行流程化組織管理；
在戰(zhàn)略評(píng)估環(huán)節(jié)，我們會(huì)輸出組織績(jī)效管理的KPI以及我們個(gè)人考核的KPI。
在華為我們有一句話，一切結(jié)果用你的軍功章來(lái)?yè)Q，一切用結(jié)果來(lái)說(shuō)話。
所以在戰(zhàn)略評(píng)估環(huán)節(jié)的時(shí)候，就是來(lái)審視我們最終的市場(chǎng)結(jié)果，我們最終的市場(chǎng)產(chǎn)出，我們最終的客戶評(píng)價(jià)，是不是跟我們前期的差距分析能夠保持一致。如果不是，說(shuō)明他做的是無(wú)用功，即便很辛苦，也沒(méi)有任何價(jià)值。
所以一切以結(jié)果為導(dǎo)向是華為公司戰(zhàn)略績(jī)效考核的核心要求。
沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)是一個(gè)完美的企業(yè)，也沒(méi)有任何業(yè)務(wù)會(huì)長(zhǎng)盛不衰。所有的企業(yè)都可能會(huì)最終走向死亡，只有發(fā)展可以掩蓋一切內(nèi)部矛盾，只有開(kāi)源才是戰(zhàn)略中的王道。
所以任何一個(gè)企業(yè)管理的核心，都是要打造一套以客戶為中心的價(jià)值創(chuàng)造體系。因?yàn)橹挥姓嬲?wù)了客戶，客戶不死，企業(yè)就依然有存活的機(jī)會(huì)。
總結(jié)
整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程，就像下面這個(gè)圖：
這個(gè)其實(shí)也是我們的DSTE能夠在商業(yè)管理中進(jìn)行體驗(yàn)的過(guò)程。
它是圍繞著客戶，圍繞著我們的利益相關(guān)方、商業(yè)環(huán)境，這個(gè)我們稱之為叫戰(zhàn)略洞察。
然后去打造我們的戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)體系，就是我們的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略解碼，來(lái)分別通過(guò)我們的最終戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成與否的結(jié)果導(dǎo)向，來(lái)驗(yàn)證我們是不是滿足了客戶的要求。
然后再分別去打造我們的經(jīng)營(yíng)管理體系，就是從客戶到客戶的端到端的管理體系，來(lái)驗(yàn)證我們是不是在運(yùn)營(yíng)中也把相應(yīng)的戰(zhàn)略落地到位。
同時(shí)，最后在我們的整個(gè)組織管理，在我們的績(jī)效管理中進(jìn)行前期的一些戰(zhàn)略的考核。那么這些閉環(huán)的系統(tǒng)，全部都是圍繞著以客戶為中心在打造的一套價(jià)值創(chuàng)造體系。
今天時(shí)間比較短，我們把華為公司的DSTE管理體系簡(jiǎn)單描述一下，希望大家在腦海中先建立起一個(gè)框架。
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