摘要：隨著企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)中的員工流失嚴(yán)重，沒有積極性以及忠誠(chéng)度不高，這成為企業(yè)中越來越嚴(yán)重的問題。本文在深入分析企業(yè)這些問題的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃，主要包括四個(gè)方面的內(nèi)容：一是企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎(chǔ)工作；二是在職業(yè)生涯規(guī)劃前對(duì)企業(yè)員工的劃分；三是員工職業(yè)生涯道路設(shè)計(jì)；四是提出了員工職業(yè)發(fā)展的流程。本論文為企業(yè)進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供了新的思路，有助于提高員工的忠誠(chéng)度和創(chuàng)造性。
關(guān)鍵詞：企業(yè)員工 職業(yè)生涯規(guī)劃 生涯設(shè)計(jì)道路 生涯規(guī)劃流程
一、企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎(chǔ)工作
所謂員工職業(yè)生涯發(fā)展管理，是指將個(gè)人職業(yè)發(fā)展需求與企業(yè)的人力資源需求相聯(lián)系做出的有計(jì)劃的管理過程。這個(gè)過程在與企業(yè)的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)需求一致的情況下，幫助具體的員工個(gè)人規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，通過員工和企業(yè)的共同努力與合作，使每個(gè)員工的生涯目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一致。
職業(yè)生涯規(guī)劃中基礎(chǔ)工作，是進(jìn)行企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的前提條件，也就是說員工的職業(yè)生涯管理是建立在人力資源管理其他相關(guān)工作基礎(chǔ)之上的，我們不能只談員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。整個(gè)人力資源管理的工作是一個(gè)系統(tǒng)性的工作，各個(gè)模塊之間是彼此相互聯(lián)系、相互作用的，其中關(guān)于員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理的基礎(chǔ)工作有三個(gè)模塊：職務(wù)分析、培訓(xùn)與開發(fā)和績(jī)效考評(píng)。
1、 職務(wù)分析
職務(wù)分析時(shí)對(duì)某項(xiàng)工作的內(nèi)容與責(zé)任進(jìn)行分析與規(guī)范的過程，一般包括工作描述與任職說明書。企業(yè)只有做好職務(wù)分析這項(xiàng)基礎(chǔ)工作，才能夠向員工提供清晰的企業(yè)內(nèi)部崗位狀況框架和任職要求、為員工職業(yè)發(fā)展提供有意義的參考。由此可見，職務(wù)分析時(shí)企業(yè)進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展管理的重要工具。
2、 培訓(xùn)與開發(fā)
培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯發(fā)展的關(guān)系最為直接。職業(yè)生涯發(fā)展的基本條件是員工素質(zhì)的提高，這就要求企業(yè)建立完善的培訓(xùn)體系，包括新員工的適應(yīng)性培訓(xùn)、員工的職業(yè)培訓(xùn)、變動(dòng)工作培訓(xùn)。對(duì)員工的教育培訓(xùn)既要考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，又要考慮員工個(gè)人發(fā)展的需要，與他們個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來。
3、 績(jī)效考評(píng)
績(jī)效考評(píng)的真正目的是保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，激勵(lì)員工進(jìn)取，以及促進(jìn)人力資源的開發(fā)。以職業(yè)生涯發(fā)展為導(dǎo)向的考評(píng)就是要著眼幫助員工發(fā)現(xiàn)問題和不足，明確努力方向和改進(jìn)方法，促進(jìn)員工的成長(zhǎng)和進(jìn)步。為此，必須賦予管理人員培養(yǎng)和幫助下屬的責(zé)任，把員工的發(fā)展作為衡量管理人員績(jī)效的重要指標(biāo)之一。管理人員應(yīng)定期與員工溝通，及時(shí)指出員工的問題，并與員工一起探討改進(jìn)對(duì)策。
二、對(duì)企業(yè)中的員工進(jìn)行劃分
1、根據(jù)重要程度進(jìn)行劃分：核心員工與非核心員工
根據(jù)二八法則，劃分企業(yè)的核心員工，即核心員工占企業(yè)總?cè)藬?shù)的20%-30%，卻集中了企業(yè)80%-90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財(cái)富和利潤(rùn)，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。同時(shí)，核心員工也是人才市場(chǎng)上主要爭(zhēng)奪對(duì)象，他們跳槽的機(jī)會(huì)最多、可能性最大，他們一旦跳槽對(duì)企業(yè)造成的損失往往難以估量。因此，企業(yè)應(yīng)明確自己核心員工的名單，作為實(shí)施職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的主要對(duì)象，并根據(jù)實(shí)際情況制定有針對(duì)性的培養(yǎng)方案和留人計(jì)劃。
但是，也不應(yīng)該忽視企業(yè)中另外80%的員工，他們畢竟是公司的大多數(shù)，對(duì)公司起這基礎(chǔ)性的作用。
2、根據(jù)職業(yè)生涯所處階段劃分：中期發(fā)展階段、中期危機(jī)階段
企業(yè)中常有這種現(xiàn)象：?jiǎn)T工剛進(jìn)入企業(yè)時(shí)，工作熱情高，業(yè)績(jī)逐漸攀升，從而晉升到某一層次的職位，但其職業(yè)生涯到了某個(gè)時(shí)期就發(fā)生了停滯，員工無法再沿著管理階梯或技術(shù)階梯往上升。這種現(xiàn)象稱為職業(yè)高原現(xiàn)象，是指員工沿著企業(yè)的管理或技術(shù)階梯向上運(yùn)動(dòng)中晉升空間、工作內(nèi)容與工作責(zé)任的相對(duì)終止，是個(gè)體職業(yè)生涯發(fā)展的一種停滯狀態(tài)。
根據(jù)科學(xué)家Schein的研究25歲以上為職業(yè)中期發(fā)展階段，35歲-45歲為職業(yè)中期危機(jī)階段。在職業(yè)生涯中期的初始階段，職業(yè)發(fā)展軌跡呈現(xiàn)由低到高逐步上升的趨勢(shì)，這是員工的職業(yè)能力不斷得到提高，各方面都趨于成熟；但是到了某一個(gè)時(shí)候，曲線的上升速度開始變慢，最后趨于平緩，形成一個(gè)“高原”，經(jīng)過這個(gè)階段后，職業(yè)軌跡就會(huì)呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，整個(gè)過程呈現(xiàn)為倒“U”型曲線。因此，企業(yè)人力資源部要對(duì)這些處于“職業(yè)高原”的員工特別的關(guān)注，防止這種不良情緒的蔓延。
4、 對(duì)職業(yè)高原中的員工進(jìn)行劃分：明星員工、靜止員工和枯萎員工
明星員工是指工作績(jī)效水平極高，也擁有很大的晉升潛力；靜止員工是指工作績(jī)效水平較好，但進(jìn)一步獲得晉升的機(jī)會(huì)很小；枯萎員工是指績(jī)效水平?jīng)]有達(dá)到組織可接受的水平，獲得進(jìn)一步晉升的機(jī)會(huì)微乎其微。明星員工雖然在員工人數(shù)中所占比重不大，但其績(jī)效水平極高，對(duì)公司貢獻(xiàn)大，如果其處于“職業(yè)高原”狀態(tài)時(shí)未能得到適當(dāng)?shù)墓芾恚瑒t很可能會(huì)離開企業(yè)，給企業(yè)帶來巨大的損失。靜止員工，其績(jī)效水平較高，卻沒有得到應(yīng)有的關(guān)注，很可能會(huì)因此而演變成枯萎員工，這同樣會(huì)增加企業(yè)的成本，造成不小的損失。企業(yè)“挽救”枯萎員工需要付出相當(dāng)大的成本，且不一定能得到回報(bào)。所以，企業(yè)在進(jìn)行應(yīng)把明星員工和靜止員工工作作為主要管理對(duì)象。
5、 特殊的一類員工：新員工
這里所指的新員工是指沒有任何工作經(jīng)驗(yàn)，剛畢業(yè)踏入社會(huì)的員工，一方面由于他們對(duì)職業(yè)環(huán)境不熟悉，所以選擇的崗位可能具有盲目性，因此需要對(duì)他們進(jìn)行更加關(guān)注的職業(yè)生涯管理，幫助他們找到自己的職業(yè)發(fā)展方向，并最終實(shí)現(xiàn)“合適的員工在合適的崗位上”的人力資源管理的重要目標(biāo)；另一方面這些新員工可塑性比較強(qiáng)，容易對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和忠誠(chéng)度，因此，企業(yè)要對(duì)有潛力的新員工增加關(guān)注，減少企業(yè)優(yōu)秀員工的離職率。
三、職業(yè)發(fā)展道路的設(shè)計(jì)
員工職業(yè)發(fā)展道路主要有縱向發(fā)展（晉升）、橫向發(fā)展（平行調(diào)動(dòng)）和雙重階梯?？v向發(fā)展是行政級(jí)別的晉升，這是職業(yè)發(fā)展的常見形式，對(duì)晉升的渴望是一種積極的動(dòng)機(jī)，它會(huì)使員工在工作中創(chuàng)造出更好的業(yè)績(jī)，特別是對(duì)處于職業(yè)生涯早期和中期的員工而言。橫向發(fā)展是工作輪換和工作豐富化，這是員工職業(yè)發(fā)展一種新的形式。雙重階梯一般為專業(yè)技術(shù)員工設(shè)計(jì)生涯規(guī)劃，向他們提供與管理人員平等的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。隨著現(xiàn)在組織扁平化發(fā)展的趨勢(shì)以及中間管理層的人員逐漸減少，組織中的員工希望通過晉升來發(fā)展的途徑越來越激烈。因此，改變傳統(tǒng)的縱向發(fā)展道路為橫向發(fā)展道路是大多數(shù)員工的職業(yè)生涯選擇。企業(yè)也避免了員工由于長(zhǎng)期得不到晉升產(chǎn)生挫敗感而離職，造成公司人才的流失。
縱向職業(yè)通道的表現(xiàn)形式主要為管理職務(wù)晉升與專業(yè)職務(wù)晉升兩個(gè)渠道，這兩者既覆蓋了縱向職業(yè)通道的主體內(nèi)容，事實(shí)上也支撐了整個(gè)職業(yè)通道的主體框架。而員工的橫向職業(yè)發(fā)展通道是對(duì)縱向職業(yè)通道的輔助與補(bǔ)充，但它并不是可有可無的，它和縱向職業(yè)通道構(gòu)成了立體交叉的員工職業(yè)發(fā)展通道，對(duì)整體職業(yè)通道起著“錦上添花”甚至不可或缺的作用。
員工的橫向職業(yè)發(fā)展通道主要是通過兩種方式實(shí)現(xiàn)，即生產(chǎn)類員工主要是實(shí)行一專多能的方式來實(shí)現(xiàn)，管理類員工主要是通過崗位輪換的方式來實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)型員工不僅要熟練掌握本崗位專業(yè)技能，同時(shí)要了解與領(lǐng)會(huì)本崗位上下游的能力要求，從而豐富自身的技術(shù)內(nèi)容，增強(qiáng)自己的崗位選擇、崗位適應(yīng)能力。崗位輪換簡(jiǎn)稱為輪崗，主要是指管理型員工在組織中橫向流動(dòng)的一種形式，是在同一職位水平上將員工從一個(gè)崗位（職業(yè)）調(diào)整到另外一個(gè)崗位（職業(yè)）。崗位輪換一方面可以豐富員工的工作經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)、拓寬員工的業(yè)務(wù)能力，另一方面也為員工走向更高的管理崗位創(chuàng)造條件。
員工橫向發(fā)展的另外一條道路是工作擴(kuò)大化和工作豐富化。工作擴(kuò)大化是指工作范圍的擴(kuò)大或工作多樣性，從而給員工增加了工作種類和工作強(qiáng)度。工作擴(kuò)大化使員工有更多的工作可做，這樣員工的工資就會(huì)隨著工作內(nèi)容的增加而增加，是員工的職業(yè)向上發(fā)展。但是這種發(fā)放只能短期使用，因?yàn)槿说臅r(shí)間和能力都是有限的，不可能在一天的工作時(shí)間中，所從事的工作無限擴(kuò)大。工作豐富化是指在工作中賦予員工更多的責(zé)任、自主權(quán)和控制權(quán)。工作豐富化與工作擴(kuò)大化、工作輪調(diào)都不同，它不是水平地增加員工工作的內(nèi)容，而是垂直地增加工作內(nèi)容。這樣員工會(huì)承擔(dān)更多重的任務(wù)、更大的責(zé)任，員工有更大的自主權(quán)和更高程度的自我管理，還有對(duì)工作績(jī)效的反饋。當(dāng)員工承擔(dān)的責(zé)任增大時(shí)，員工的工資也要相應(yīng)的增加，否則員工就會(huì)失去工作的興趣。
對(duì)于技術(shù)人員一條通道是管理通道，另外幾條不同的技術(shù)通道。例如圖1所示，從事“設(shè)計(jì)”的技術(shù)員工“甲”剛開始是處于C級(jí)，對(duì)他的職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃，有兩種選擇，一種技術(shù)道路的發(fā)展，從員工C級(jí)到員工B級(jí)再到員工A級(jí)；另外一種道路是管理發(fā)展道路，從員工C級(jí)，然后通過工作輪換熟悉“工藝”、“技術(shù)”、“制版師”、“模具”的工作內(nèi)容，進(jìn)而發(fā)展到技術(shù)主管，再到技術(shù)部經(jīng)理。需要注意的是，沿技術(shù)發(fā)展的三個(gè)級(jí)別和沿管理發(fā)展的三個(gè)級(jí)別所對(duì)應(yīng)的工資是相同的，也就是說B級(jí)技術(shù)員工和技術(shù)主管的工資是相同的，C級(jí)技術(shù)員工和技術(shù)部經(jīng)理的薪酬待遇是相同的，只是他們的工作內(nèi)容和工作責(zé)任不同。能夠晉升到企業(yè)中、高層職位的員工大為增加，避免所有人都擁擠在管理跑道上擠獨(dú)木橋的情況，使各類型崗位上的員工都有了更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。
（圖1）
總之，對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展道路的設(shè)計(jì)，無論是橫向的還是縱向的，都要把握住兩個(gè)方面：一是員工職業(yè)的發(fā)展對(duì)企業(yè)有利，例如，增加企業(yè)的工作效率；增強(qiáng)員工的興趣，降低員工的離職率；增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)合作能力，另一方面是對(duì)員工本身有利，使員工的工資隨著企業(yè)的發(fā)展而增加，員工物質(zhì)和精神兩方面都要共同發(fā)展。
四、員工職業(yè)規(guī)劃的一般流程
（1）職業(yè)生涯目標(biāo)確定階段
企業(yè)人力資源部要與員工充分溝通，通過各種手段（如，人格類型測(cè)評(píng)、職業(yè)傾向測(cè)評(píng)等）幫助員工找到適合自己的職業(yè)目標(biāo)；然后，將員工的職業(yè)目標(biāo)和目標(biāo)職位的任職要求相對(duì)照，找出二者的差距；這一階段，人力資源部相關(guān)人員要積極主動(dòng)幫助核心員工認(rèn)識(shí)自己的職業(yè)目標(biāo)。
（2）職業(yè)生涯規(guī)劃階段
企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境分析，能夠?qū)T工提供哪些幫助來實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)目標(biāo)，即制定員工發(fā)展計(jì)劃（如，師帶徒、脫產(chǎn)培訓(xùn)、輪崗等）；員工個(gè)人根據(jù)企業(yè)提供的方案，結(jié)合自己的實(shí)際情況，自己還需要做哪些方面的努力才能逐步實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)（目標(biāo)不能過高也不能過低，具有一定的挑戰(zhàn)性），并制定自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，交人力資源部備案。
（3）職業(yè)生涯實(shí)施階段
根據(jù)職業(yè)生涯規(guī)劃，個(gè)人要確定自己的實(shí)施計(jì)劃（如，學(xué)習(xí)教育計(jì)劃、提高工作業(yè)績(jī)等）；企業(yè)也要核心員工的發(fā)展計(jì)劃來制定相應(yīng)的實(shí)施步驟（如、培訓(xùn)者、培訓(xùn)時(shí)間和地點(diǎn)、考核方式等）。培訓(xùn)中可能要設(shè)計(jì)到核心員工的直接經(jīng)理，就要做好與直接經(jīng)理的溝通（明確直接經(jīng)理對(duì)員工的記錄和評(píng)價(jià)，對(duì)直接經(jīng)理的考核中要納入對(duì)人才培養(yǎng)的能力）。在實(shí)施的過程中，人力資源部也要注意和相關(guān)人員地溝通及對(duì)相關(guān)內(nèi)容的記錄，便于下一階段的考核與修正。
（4）職業(yè)生涯完善階段
企業(yè)人力資源部根據(jù)員工上一階段的考核，如果與制定的階段性目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，也就不可能實(shí)施自己的最終職業(yè)目標(biāo)。這時(shí)，人力資源部相關(guān)人員就要聽取員工的意見，找出原因（如興趣的轉(zhuǎn)移，那么就要重新制定職業(yè)目標(biāo)；如果是個(gè)人能力有限，那么就要降低職業(yè)目標(biāo)；如實(shí)現(xiàn)目標(biāo)客觀環(huán)境發(fā)生變化，那么就要相應(yīng)修改職業(yè)目標(biāo)；如果是這一階段發(fā)生了突發(fā)事件，那么可以繼續(xù)執(zhí)行下一階段目標(biāo)等），修正員工的職業(yè)生涯規(guī)劃道路。如果階段性職業(yè)目標(biāo)能夠按質(zhì)按量地完成，那么就進(jìn)行下一階段的目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人的最終職業(yè)生涯目標(biāo)。
圖2
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