管理者的工作是什么
管理者的工作應該以能夠達成公司的目標任務為基礎，是實質工作，能對企業(yè)的成功產生明顯而且可以清楚衡量的貢獻。管理者的工作范圍和職權應盡可能寬泛，凡事不能明確排除在外的事物都應該視為管理者的職責。最后，管理者應該受績效目標的指引和指控，而不是由上司指導和控制。
企業(yè)需要哪些管理工作，以及工作內容為何，應該永遠都取決于達到公司目標必須進行的活動和產生的貢獻。在任何企業(yè)中，最重要的團隊都是高層管理任務。高層管理任務無論在范圍、技能要求、工作的性質和種類上，都超越了個人能力。
因此，很重要的事情是，管理層必須了解團隊組織是什么，什么時候應該運用團隊，以及如何運用團隊。最重要的是，管理層必須了解，團隊的每一位成員都應有明確的角色。團隊并非只是把一團混亂變成美德，團隊運作比個人的工作需要更多的內部組織、更多合作和明確的工作分派。
管理職責的幅度
一般的說話是，每個人的控制幅度不能超過6~8位下屬。然而，管理職責的幅度卻要視下屬需要協(xié)助和教導的程度而定，只有在研究過實際狀況后，才能決定。
管理職責的幅度遠比控制幅度寬廣得多，為了不任意擴大控制幅度，管理者負責領導的人數應該總是略高于他實際能照顧到的人數。否則，就會抵擋不住監(jiān)督部屬的誘惑，不是干脆跳下去作部屬的工作，就是什么都要管。
管理職責的幅度大小，不會因管理者的部屬是個人或團隊而有所差異。不過，團隊成員的數目不應該太多。團隊通常不會造就杰出的管理者，換言之，在團隊內部，管理者不應該有上下之分——雖然團隊成員完全可能來自下層管理者。管理職責的基本因素是，幫助和教導，只有通過個人才能得到最好的發(fā)揮。
管理者的職權
盡可能給予管理者最大的工作幅度和職權，其實只是把決策權盡量下放到最低層次，以及讓決策權盡可能掌握在實際行動者手中的另一種說法罷了。然而就效果而言，如此要求嚴重偏離了由上而下授權的傳統(tǒng)觀念。
企業(yè)的活動和任務可以說都是從上而下規(guī)劃，必須先從期望的最終產品著手分析，企業(yè)的績效目標和預期成果為何；從分析中再進一步決定應該完成哪些工作。但是在組織管理者的工作時，我們必須由下而上規(guī)劃。
管理者和他的上司
那么管理者的上司應該做哪些事情呢？他的職權是什么？責任又是人什么？
上下級管理者之間的關系不過是“督導”這詞中所表達的上對下關系，事實上，甚至不只是雙向的上下關系，而包含了三個方面：下層管理員與上層管理員的關系，各個管理人員與企業(yè)的關系，上層管理人員與下層管理員的關系。這三種關系的每一種實質上都是一種責任——是一種義務而不是一種權利。
每位管理層都有一項任對上級單位的需求有所貢獻，以達成上級的目標。這是管理層的首要任務，也據此發(fā)展出自己的工作目標。
其次，則是管理職對企業(yè)的責任。他必須分析自己單位的任務，清楚界定需要采取哪些行動，才能達到目標。他必須構建這些活動所要求的管理職務，協(xié)助下屬管理者通力合作，結合個人利益與企業(yè)利益。
最后，則是對于下屬管理者應負的責任。他首先必須確定他們了解他的要求，幫助他們設定工作目標，并達成目標。因此他必須負責讓下屬獲得必需的工具、人員和信息，提出建議和忠告，并在必要的時候，教導他們如何表現(xiàn)得更出色。
文章整合來源：管理的實踐
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