《KPI與OKR對比解讀表》
| 項目 | KPI | OKR |
| 中文名 | 關(guān)鍵績效指標 | 目標與關(guān)鍵成果法 |
| 英文名 | Key Performance Indicator | Objectives and KeyResults |
| 業(yè)務(wù)邏輯 | 通過完成關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標實現(xiàn)目標 | 通過完成關(guān)鍵成果實現(xiàn)目標 |
| 操作要點 | 1.自上而下分解和分配業(yè)績指標；2.目標盡可能的指標化；3.績效薪酬與KPI得分直接相關(guān)。 | 1.自上而下分解目標，員工目標同經(jīng)理確認；關(guān)鍵成果及任務(wù)與經(jīng)理溝通后，員工自己確定；2.關(guān)鍵結(jié)果不一定指標化；3.績效薪酬與OKR得分不直接相關(guān)。 |
| 管理邏輯 | 1.只看結(jié)果，不問過程；2.KPI是管理控制工具。 | 1.緊盯目標，并對過程管理；2.OKR是溝通和員工自我管理工具。 |
| 優(yōu)缺點 | 優(yōu)點：1.極大刺激員工的工作積極性；2.考核什么，你會得到什么。缺點：1.為了績效薪酬，過于關(guān)注KPI的數(shù)值，而忘記了任務(wù)的初始目標；2.有許多目標無法或不適合指標化，否則容易將業(yè)務(wù)引入誤區(qū)；3.過程中的管理者與員工缺乏有效的溝通，只討論KPI，而不討論目標和環(huán)境情況。 | 優(yōu)點：1.考慮了KPI的優(yōu)點，對關(guān)鍵結(jié)果進行考核，又彌補了KPI的不足，即以目標為導向，而非“預定的結(jié)果”為導向。2.KOR自定原則，會更大發(fā)揮員工積極性；3.加強管理者和員工日常就工作目標和標準的積極交流；4.不過度強調(diào)KOR結(jié)果，而強調(diào)目標實現(xiàn)，讓工作更加靈活，避免僵化，且更利于鼓勵創(chuàng)新；5.薪酬激勵與綜合評估有關(guān)，KOR只起參考作用，更具科學性。缺點：1.需要高度有責任心和重視貢獻的員工；2.需要更加勤勉的管理者。 |
| 理論基礎(chǔ) | 源自傳統(tǒng)的控制和激勵理念：人都是需要明確的工作結(jié)果導向的，這樣會有一個明確的刻度來檢驗自己工作的好壞。一般來說，如果將薪酬與該結(jié)果掛鉤，結(jié)果才最容易被打成。這也是超額獎金制的另外一種應(yīng)用方式。 | 源自德魯克的目標管理:核心思想是放棄命令驅(qū)動的管理，擁抱目標驅(qū)動的管理。目標管理包括：（1）把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標準和目標；（2）讓下屬靠自己的積極性去完成；（3）共同認可的衡量標準和目標，是促使員工用于自我控制和自我管理，即自我評估，而不是由外人來評估和控制。 |
OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都強調(diào)有目標,同時也需要有執(zhí)行力。OKR的思路是先制定目標，然后明確目標的結(jié)果，再對結(jié)果進行量化，最后考核完成情況。KPI 的思路也是先確定組織目標，然后對組織目標進行分解直到個人目標，然后對個人目標進行量化。
OKR和 KPI 兩者誰都無法真正的替代對方，因此誰取代誰并不重要，找到適合的績效評估方法，這才是重要的事情。比如說對于銷售來講，它更在意的是如何保持持續(xù)穩(wěn)定的收入，因此就需要的是更硬性的標準來約束銷售人員能夠完成任務(wù)，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而對于營銷團隊來講，他們最需要的是如何將影響最大化，而過于刻板的 KPI 就限制了營銷團隊的靈活性，因此其更適合的是 OKR ，而不是 KPI 。
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