今年，百度開始引入OKR績效考核，4月，華為OKR轉型操盤手況陽出版《績效使能》一書，復盤華為放棄KPI，成功落地OKR的經驗。OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵結果工作法，由英特爾公司發(fā)明，之后引入谷歌公司，一直沿用至今，作為席卷硅谷、華為、百度、小米等的績效管理法，顛覆KPI的績效管理3.0，近年來OKR在國內引起的關注越來越多，另一方面，“KPI已過時”的聲音開始多了起來，業(yè)界對于績效考核引入OKR還是KPI的討論也越來越多。
作為谷歌沿用的經典管理方法，OKR作為重要的業(yè)務推進工具，被Uber、LinkedIn、Twitter以及Oracle等世界著名企業(yè)采用，直至推廣到中國，在華為、小米、今日頭條、百度等大廠陸續(xù)落地。嚴格來說，很大程度是OKR背后的名企光環(huán)，讓其成為話題明星。從數據上看，據《2019中國勞動力報告》顯示，國內目前僅有4.9%的企業(yè)采用OKR模式，現實是絕大部分企業(yè)仍然采用KPI模式，實際上，反映了OKR與KPI的特性決定其適應于不同的組織或團隊。
先從定義上來看，兩者雖然都是以目標為導向，但是達成路徑不同，OKR，即目標和關鍵成果，大目標實現轉化成若干小目標成果達成的層層累積，所以它是自下而上的；KPI，即關鍵績效指標，將目標分解成一個個具體的指標，由上而下指派。通俗地說，OKR指向“我要做什么”，KPI是指向“要我做什么”。
目標設計方式不同。OKR是在企業(yè)組織設定大戰(zhàn)略目標的框架內，對齊組織發(fā)展方向，
強調員工制定目標的主動權，先明確所做事情的對組織目標的價值與意義，再找到達成目標的關鍵結果，更多由員工自行制定目標，設計過程需要反復溝通，由下級目標的達成，促成上級目標的達成。
OKR側重敏捷開放的目標管理，可根據業(yè)務節(jié)奏調整，比如今日頭條OKR規(guī)定今年要做一個產品，員工可以發(fā)揮自主性決定具體做什么，做出來就能繼續(xù)。同時提倡透明公開，團隊和組織成員的OKR全員可見。
KPI將公司目標分解為具體可量化的績效指標，以“指派任務”的形式，層層下發(fā)，員工被動認領自己的任務指標，偏重結果管理，目標完成直接與薪酬掛鉤。
考核驅動方式不同。前面提到OKR的目標達成路徑自下而上的，且在制定目標時擁有較大主動權，綜合衡量自身價值與能為組織目標做出的貢獻，強調激發(fā)員工自我價值驅動實現績效目標。相反，KPI的目標制定以自上而下分配為主，員工處于被動接受狀態(tài)，結果與薪酬直接相關，因此主要通外部激勵推動員工達成績效目標。
評價管理方式不同。OKR管理邏輯是以目標為導向，同時對過程跟蹤并管理，定位于團隊溝通與員工自我管理的工具;KPI管理邏輯則是不問過程，只看結果，定位于企業(yè)管控工具。
KPI績效考核，直接核對員工績效指標完成了多少，員工晉升薪酬等直接與結果相關。比如員工完成了120%的KPI能拿到1.2倍績效工資，只完成80%KPI，就拿8成績效工資。
而OKR將目標管理與評價分離，不直接于物質回報相關，專注于目標管理過程溝通及達成，評價聚焦于目標結果對組織所做貢獻的衡量，比如員工制定了一個推廣新品的挑戰(zhàn)性OKR目標，銷售收入占部門產品的50%，實際結果只達到35%，但是綜合衡量評估35%已經在團隊貢獻中很難得，評價結果仍然優(yōu)秀。
基于OKR與KPI不同的特性，OKR更適合于急需要突破創(chuàng)新，敏捷響應外部變化，業(yè)務調整頻繁的組織或團隊，比如從“0到1”創(chuàng)業(yè)型企業(yè)或創(chuàng)新部門，大型頭部企業(yè)，互聯網公司等，如華為、百度，KPI則更適合于成本優(yōu)先戰(zhàn)略的企業(yè)，以及規(guī)?；圃煨推髽I(yè)或“從1到N”的推算型工作。同樣，對于大型業(yè)務多元企業(yè)組織來說，組織的復雜化決定了績效考核的復雜化，沿用一套績效考核體系往往無法合理科學的幫HR解決績效管理難題。比如高新制造業(yè)集團型企業(yè)，既有創(chuàng)新技術開發(fā)部門，也有產品生產部門，可能更適合OKR與KPI并行管理。
如今，越來越多的大型企業(yè)組織已經走上了信息化管理轉型之路，成熟的eHR系統產品在幫企業(yè)HR減輕事務性勞動與解決管理難題上發(fā)揮了重要作用，對于復雜的績效管理方案落地，完善的eHR產品同樣能夠提供高效的解決方案。
以兼具友好用戶體驗與深度靈活功能體驗的紅海eHR為例，績效管理模塊后臺已經配置了KPI、MBO、BSC、360考核等主流績效考核方案模板，可由企業(yè)用戶進行個性化設置，同時，其強擴展性也可支持企業(yè)引入配置如OKR這種新興績效管理方案。
一方面，HR可以從績效指標維護、績效等級設置、考核方案設計、過程管理、評價管理等各維度根據對應部門或崗位需求，甚至具體到個人，建立適合的績效考核制度，另一方面，系統支持企業(yè)同時兼容多套績效管理模式并存，HR可以在紅海eHR管理頁面統籌與管控，不論是以KPI考核的銷售業(yè)務部門，還是以OKR考核的品牌營銷團隊，HR都可以及時跟進考核進度，實時反饋，同時所有考核結果評價均可自動歸檔，員工自助可查，保證公開透明。如果績效考核結果直接關聯薪酬核算，也可以通過系統設置參數，實現自動關聯。
紅海eHR績效管理模塊通過流程串聯的方式，可以實現組織、部門、直線管理者和員工科學拆解組織目標，各層級按需有序制定考核目標，將復雜的績效管理以智能化手段簡潔化、可視化、流程化、系統化落地。
究竟是OKR還是KPI，也許根本難以定論，不同的組織需要不同的解決方案，復雜的企業(yè)績效管理中，找到最佳解決方案以及真正落地才是企業(yè)需要考慮的問題。
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