《前言》
績效是什么？
績：就是成績和業(yè)績；
效：就是成效、效益！我們追求的是有成效、效益的成績和業(yè)績。
沒有績效管理，就談不上管理！因為經營企業(yè)就是為了達到更好的績效結果，一切管理改善都是為了優(yōu)化績效。
企業(yè)沒有績效，人就失去存在價值，推行績效管理，不是要給壓力、降工資，而是加動力、漲薪水。如果說績效管理是把刀，也應該是充滿人性的溫柔一刀。改進績效的目的是通過提升員工的價值促進收入持續(xù)增長。
一、考核與激勵
績效管理的核心是激勵，錢分到位了，力就出來了?？冃Э己似鋵嵕褪且话殉咦?，用來量度員工的表現(xiàn)、貢獻、價值。
1、考核: 意思是考量、核算，這是績效需要完成的第一步，績效考核先有方案設計，后再考慮落地應用。方案設計要有依據、符合實際，不能生搬硬套做一套不接地氣的績效方案。
2、激勵: 激勵指持續(xù)地激發(fā)人的動機和內在動力，使其心理過程始終保持在激奮的狀態(tài)中，鼓勵人朝著所期望的目標采取行動的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。
二、績效管理的作用和意義
績效是需要管理的，績效管理要減少試錯概率，績效管理要量力而行，績效管理要降低員工預期，績效管理要逐步提高，績效管理一定要員工得到實惠。實惠的績效是員工最主要的需要。
1、績效管理是為公司發(fā)展戰(zhàn)略服務的，不僅強調結果導向，而且重視達到目標的過程，有效的績效管理對企業(yè)的關鍵能力和不足之處可以做到一目了然。
2、有效的績效管理，能激發(fā)團隊精神，提高組織管理的效率，改善工作。
3、績效管理可以激勵員工，通過績效管理，員工個人能夠清楚地確定自己的工作目標、責任和要求。
4、績效管理具有掌控性、可實現(xiàn)性。績效考核是企業(yè)的一種管理行為，是企業(yè)表達要求的方式。
三、績效管理要遵循八大原則，即目標結合原則、導向原則、利他原則、合理性原則、時效性原則、按需激勵原則、直觀性原則、正獎罰負原則。
四、績效考核的管理價值
1、績效考核是人員聘用的依據。
由于實行了科學的評價體系，對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發(fā)展等進行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標準要求，決定了員工的聘用與否。
2、績效考核是人員職務升降的依據。
考核的基本依據是崗位工作說明書，工作的績效是否符合該職務的要求，是否具有升職條件，或不符合職務要求應該予以降免。
3、績效考核是人員培訓的依據。
通過績效考核，可以準確地把握工作的薄弱環(huán)節(jié)，并可具體掌握員工本人的培訓需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓計劃。
4、績效考核是確定勞動報酬的依據。
根據崗位工作說明書，制訂對應的薪酬標準與激勵規(guī)則。崗位目標的實現(xiàn)需要依靠績效考核來實現(xiàn)。因此根據績效確定薪酬，或者依據薪酬衡量績效，促使薪酬設計不斷完善、更加符合企業(yè)運營的需要。
5、績效考核是人員激勵的手段。
通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發(fā)展、勞動薪酬相結合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展。同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。
6、把績效考核與未來發(fā)展相聯(lián)系。
無論是對企業(yè)或是員工個人，績效考核都可以對現(xiàn)實工作作出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)實要求的差距，便于把握未來發(fā)展的方向和趨勢，符合時代前進的步伐，與時俱進，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個人的不斷進步。
五、績效管理包括哪些內容
績效管理考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認真對待，與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的。
1、績效目標確定
清晰的目標。對員工實行績效考核目的是為了讓員工實現(xiàn)企業(yè)的目標和要求，所以目標一定要清晰。
2、績效目標分解
考核標準必須客觀，量化是最客觀的表達方式。很多時候企業(yè)的績效考核不能推行到位，淪為走過場，都是因為標準太模糊，要求不量化。
3、績效溝通改善
一起就工作計劃和目標與員工進行討論并達成一致，改善績效管理中的不足。
4、績效測評分析
及時評價員工的工作完成情況，并提出合理的反饋意見，幫助員工提升。
5、績效考核實施
根據業(yè)績表現(xiàn)情況對員工進行激勵，并對員工進行人力資源的深度開發(fā)。
六、績效管理四部曲
績效管理四步曲是：績效目標、績效輔導、績效評價和績效反饋。
(一)績效目標
績效目標階段是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內應該完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程。
績效計劃是績效管理的起點，是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)，參與和承諾是制定績效計劃的前提。
績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點。制訂目標/計劃應符合SMART原則:
(S)具體的、(M)可衡量的、(A)可達到的、(R)相關的、(T) 基于時間的。
應對目標/計劃進行SWOT分析:
(S)優(yōu)勢、(W)劣勢、(O)機會、(T)威脅，共同探討防范措施。以終為始，期初多問幾個為什么，可以減少大量無效率的工作，破除“忙就是好”的誤區(qū)。
(二)績效輔導階段
績效輔導是績效管理的真正核心，是主管輔導員工共同達成目標/計劃的最重要的方式。
1、績效診斷：通過績效診斷等手段，可幫員工不斷改進工作方法和技能。
通過診斷可以發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因?？冃г\斷可運用于績效管理的各階段?？冃г\斷可從以下幾個方面著手：
知識：有做這方面工作的知識和經驗
技能：有應用知識和經驗的相關技能
態(tài)度：有正確的態(tài)度和責任心
外部因素：有不可控制的外部障礙嗎？
2、過程監(jiān)控：隨時糾正員工行為與目標的可行性偏離。
3、收集數據：收集和記錄員工行為/結果的關鍵事件或數據。
績效輔導的類型：正式、非正式；
績效輔導的方法：傾聽、鼓勵；
通過績效輔導獲取的信息：員工的期望與主管的期望。
(績效輔導示意圖)
(三)績效評價
綜合收集到的考核信息，結合關鍵事件記錄，公正、客觀地評價員工。診斷員工的績效，擬訂下一階段的績效目標計劃（PBC）績效發(fā)展計劃。
2、怎樣才能做好考核評價工作？
績效考核不是簡單地給個考評結果。
評價的指導思想：圍繞業(yè)務進步、績效提高面展開，將績效評價視為一個管理過程，而不是單純地追求評價結果本身。
在績效考核時，管理者要避免以下誤區(qū):
(四)績效反饋
1、面談溝通的程序：充分準備（擬定面談時間、地點、方式、角度、內容等）、營造良好的溝通氛圍、把握考核溝通原則、注意開始、平衡聽講問、外理話題偏聽偏移、確定下階段目標。
2、考核溝通原則：對事不對人，只談績效而不涉及人格；不將被考核者與第三者比較；談話內容避免被第三者聽到；談話場地盡可能免受干擾；溝通要坦率、具體。
六、績效考核設計常見的十大問題
1、正激勵少，負激勵多。
點評：如果獎少罰多，員工很難真正認同。
2、要求不清晰、不明確，在實際運用中很難操作。
3、忽視平衡點的重要價值。平衡點是用來平衡企業(yè)與員工的共同利益，老板表示認可，員工亦能接受，也是共贏的支點。
4、缺乏數據支撐，或者不尊重歷史數據規(guī)律。
點評：必須尊重去年的數據，并且不斷對比數據與目標的關系，讓員工心悅誠服地接受數據、目標的信息和要求。
5、指標提取很表面，沒有深度。深度不夠，意味著挖掘力不足。
6、平衡計分卡(BSC)維度不全面。
7、SMART目標少，管理標準多。
8、目標，指標設置與崗位核心價值粘合度低。
9、崗位目標、指標與公司戰(zhàn)略目標、經營成果的粘合度低。
10、刻度與激勵的設置、測算不到位。
七、五種常見的績效考核模式與特點
(一)德勤考核
目前評價考核中最常見的考核方式。主要針對員工的考勤及季度/年度為周期對員工進行工作表現(xiàn)評價。
特點：上司通過面談方式對員工過去一段時間的工作表現(xiàn)回顧、評價打分。
有如下弊端:
①回顧周期長容易遺忘，期初表現(xiàn)突出比期末表現(xiàn)突出吃虧；
②上司容易做老好人，員工之間評價打分差異不大，避免得罪員工影響今后工作安排與開展；
③如果公司有強制分布要求，可能表現(xiàn)一般甚至不錯的員工因此被強制評價為D級不及格員工，而表現(xiàn)平平員工也可能因此評價為A級優(yōu)秀員工；
④由于該模式主觀性太強，容易導致考核結果失真，做好做壞一樣，最后員工不在乎，考核者走形式。
(二)KPI考核
一般以月度或年度為周期進行考核。
特點：相比以人的主觀意志對員工進行評價打分的德勤考核方式，KPI 通過可量化的績效指標進行考核，在績效考核方面有很大的進步。管理者和被考核者能清晰知道績效實際達成情況，有利于目標管理和經營改善。
KPI考核有如下弊端:
(1)因為KPI的特點是目標考核 ，目標一般按過去同期對比的基礎上增長一定的百分比作為考核目標。這必然導致公司利益與員工利益相違背的結果發(fā)生。
(2)KPI以扣罰的形式進行考核激勵，目標達成則不扣績效工資，未達成則根據結果扣罰工資。而目標往往定的比較高，所以被考核者感受是不僅無法拿到績效工資，而且每個月都得扣工資，非常打擊員工積極性。
(3)由于目標一般按過去同期結果的基礎上增加一定百分比作為今年的考核目標，所以當員工有能力達成甚至超額完成目標，往往做到剛剛達成目標即可。因為超出越多，明年的目標越高，KPI成了制約企業(yè)發(fā)展的枷鎖。
(三)360度績效考核法
特點：由上司、同事、下屬、自己、客戶分別對被考核者進行考評。通過全方位人員對被考核者進行評價評估，相比單純的上司評價，360綜合多方面評估結果更為客觀。
初看方法很理性，但人本身就是感性的生物，所以只要是通過人的主觀對人進行評價的方式就無法避免喜厭影響，不能做到真正的客觀。
加上人之間的利益關系，拍馬拉攏更是難以避免。通過人為操控，360可以成就一個人也可以毀掉一個人。
3、OKR
特點：應用于互聯(lián)網技術、風險投資、游戲、創(chuàng)意等以項目為主要經營單位類型企業(yè)。
OKR主要是解決KPI的缺點：
①將績效和考核分離，避免為了把自己、部門的KPI完成而違背公司利益違背用戶利益；
②避免各部門為了擴大勢力而各自為政，使組織變得異常松散，或從自己的專業(yè)角度片面的審視企業(yè)的問題，無法與其他部門形成良好的共識與溝通。OKR強調最終的關鍵結果必須服從目標。
OKR對適用企業(yè)門檻要求較高：
①要求信任、公開、公平，公開設計企業(yè)內部經營報表數據等信息；
②需要選擇基本物質需求已得到滿足和有主動做事、有熱情的員工；
③適用于變革型領導者，而不適合交易型領導者和事無巨細都要親手管的領導者。
4、阿米巴模式
特點：以部門或組織為獨立核算經營單元，各部門之間根據經營行為進行內部交易，通過內部定價核算出各部門的盈利能力。由此作為考核各部門的績效結果與價值。
由于內部定價和內部交易，企業(yè)毛利能細分出銷售毛利、生產毛利，將不同部門間創(chuàng)造的利潤結果得以呈現(xiàn)。通過內部經營交易令員工更容易從打工者思維轉變?yōu)橄窭习逡粯拥慕洜I者思維。
阿米巴模式的弊端也比較突出：
①由于內部交易建立在內部定價的基礎上，因此對內部定價是否合理尤為重要。隨著材料的市場價格頻繁變動且變動幅度大，對內部定價的及時性、合理性要求非常高，一些企業(yè)規(guī)模小或數據管理基礎弱的企業(yè)難以滿足要求而無法落地。
②阿米巴是根據節(jié)約的結果進行考核和獎勵，節(jié)約越多獎勵越多。對于一般企業(yè)，由于費用支出存在當月不報，延期集中上報等現(xiàn)象，導使阿米巴的獎勵機制不能代表真正的節(jié)約業(yè)績。
③阿米巴考核激勵是按部門、組織為單位，不對個人考核。因此對個人的績效考核、價值衡量、激勵不足，容易出現(xiàn)吃大鍋飯的問題。
5、KSF薪酬績效
特點：一種不會增加企業(yè)人力成本的薪酬績效模式，讓員工為自己加薪。由于模式建立在企業(yè)與員工利益趨同的基礎上，所以企業(yè)與員工思維同頻，激發(fā)出員工經營者思維和潛能。員工加薪越多代表企業(yè)盈利越好。
由于KSF的特點是——數據說話、結果導向、效果付費、價值分解、薪酬分塊。所以KSF的考核非?？陀^、直接，避免了人為主觀評價打分導致的不公平、不合理性發(fā)生。
企業(yè)的未來是比拼人才的未來，得人才者得天下。所以績效考核不僅要與薪酬掛鉤，而且必須符合人性。通過好的激勵模式將員工激發(fā)，企業(yè)才能穩(wěn)健發(fā)展。
八、企業(yè)開展績效考核的十個要點
1、選對模式：
用KPI還是KSF？為員工減薪，用KPI。為員工加薪，必須用KSF。前者是為了維護老板的需求及利益，后者是為了解決共同的需求與利益分配，打造利益共同體。
2、精選指標：
從3個維度把握：量、質、效?？冃Э己?，首先考核的是“效”，然后才是量與質，當然必須先要做到“量化”。
3、提煉指標：
就用BSC平衡記分卡。提取指標必須從四個維度入手：財務維度、內控維度、客戶維度、員工維度。相對而言最重要的是財務維度。
4、聚焦指標：
指標的數量不是越多越好，因為要聚焦。指標數量多了，就會失去輕重緩急，管理者也會因此迷失焦點、失去重點。
5、利潤優(yōu)先：
指標選取還有兩度原理，即粘合度與匹配度。粘合度是指與利潤關系非常緊密的程度。
6、強化指標：
選取績效考核指標的三個導向：
1）有一定提升空間的（Improve）；
2）問題突出的（Problem）；
3）直接反映或影響經營成果的（Operating）。
7、設好權重：
所有指標相加的總額為100%，每一項指標均配有相對的權重比率，越重要的指標權重就大，因為權重越大，對應的激勵力度就越高，但最少的權重比率不得少于5%。
8、平衡目標：
用高目標還是平衡點？如果用高目標考核，考核與激勵的結果是“少獎多罰、壓力模式、減薪導向。
如果用KSF平衡點模式，員工會得到與價值、增值相匹配的“獎勵、加薪、動力”。
9、目標量化：
績效考核的基本要求，指標必須以量化為基礎，因此必須符合SMART這個設定原則。
10、共識共好：
績效考核關乎老板與員工的共同利益，無論是選取指標、設定目標、測算激勵，以共好共贏為基本原則，達成共識，以此形成真正的利益共同體。
(完)
?
聯(lián)系客服
