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成長期創(chuàng)業(yè)企業(yè),如何把握發(fā)展節(jié)奏和融資策略?

500 餐飲創(chuàng)始人

200個(gè)餐飲品牌、30位餐飲行業(yè)大佬

資本、供應(yīng)鏈、上游服務(wù)商于一體

共同參加的中國連鎖餐飲行業(yè)峰會

通常而言,在融資實(shí)踐中,明確企業(yè)不同階段的目標(biāo)、把握融資策略以及節(jié)奏,對于創(chuàng)始人來說非常重要。

完成單店模型打造

做好復(fù)制擴(kuò)張準(zhǔn)備

一般來說,早期階段的創(chuàng)業(yè)企業(yè)已積累了一些核心用戶,但商業(yè)模式總體上處于待驗(yàn)證的階段,產(chǎn)品或單店模型也通常還沒有那么完善。

而成長期階段的創(chuàng)業(yè)企業(yè)已經(jīng)完成了單點(diǎn)驗(yàn)證,甚至在區(qū)域局部市場形成一定的競爭優(yōu)勢和影響力。

其中,關(guān)于單店模型的完備程度和快速復(fù)制擴(kuò)張能力,投資人通常對此極其看重,因?yàn)橥顿Y人要的不僅僅是賺錢,而是持續(xù)地能賺很多錢。

一個(gè)值得資本投資的好公司有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn):一是它做的事情別人做不了;二是它做的事情自己可以重復(fù)做。

前者是門檻,決定利潤率的高低和趨勢;后者是成長的可復(fù)制性,決定銷售增速。因?yàn)橹挥猩虡I(yè)模式打造比較成熟,單店驗(yàn)證成功的創(chuàng)業(yè)公司,才能進(jìn)行大規(guī)模的復(fù)制推廣。

當(dāng)然,由于如今存在資本催熟的情況,有些創(chuàng)業(yè)公司還未驗(yàn)證模型就迫不及待地去復(fù)制擴(kuò)張,在菁財(cái)資本看來,這并非好事。在此,舉一個(gè)常見的例子,來幫助我們更好地理解:

一家中餐廳,因?yàn)榇髲N水平很高,開業(yè)2個(gè)月就實(shí)現(xiàn)了盈利;另一家花了巨資研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和服務(wù)流程的快餐品牌,開業(yè)一年了還沒有賺錢。

在資本的眼里,第一家是很快能賺錢的公司或生意;第二家則是有價(jià)值的公司,因?yàn)樗鼣U(kuò)張起來更快、成本更低。

此外,可復(fù)制性的背后本質(zhì)價(jià)值,主要體現(xiàn)為規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)兩種情形。

比如對于生產(chǎn)硬件的公司而言,多生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品就能帶來單個(gè)產(chǎn)品成本的降低,這就是所謂的規(guī)模效應(yīng)。只有規(guī)模,才能讓一個(gè)企業(yè)養(yǎng)得起該有的職能部門,也才能檢驗(yàn)企業(yè)在負(fù)荷狀態(tài)下的運(yùn)轉(zhuǎn)情況,而不僅停留在“小而美”層次。

而具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的公司,其運(yùn)營邊際成本是遞減的,隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大,運(yùn)營人效會越來越高,后臺運(yùn)營的少量投入就可以支撐巨大的業(yè)務(wù)發(fā)展,不同的用戶需求也可以通過相對統(tǒng)一的服務(wù)得到滿足。而且接入的用戶規(guī)模越大,理論上其他用戶的效用也會越好(如微信)。

以滴滴出行為例,平臺上線之初,為了吸引乘客和司機(jī)使用其App,兩頭都要給予他們補(bǔ)貼。而一旦App的用戶量達(dá)到一定規(guī)模,再獲取新用戶就變得非常容易,因?yàn)樗緳C(jī)發(fā)現(xiàn)用App可以多接單,乘客發(fā)現(xiàn)這樣可以更方便地叫車。而且,用戶的需求相對標(biāo)準(zhǔn),司機(jī)的服務(wù)也相對標(biāo)準(zhǔn),滴滴出行只要維護(hù)好系統(tǒng)即可。

而相比網(wǎng)約車業(yè)務(wù),共享單車業(yè)務(wù)就不具有任何的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),因?yàn)橛脩舨粫P(guān)心在其他地區(qū)還有多少人在騎,或者在其他地區(qū)有多少輛車。

供應(yīng)鏈建設(shè)是重中之重

企業(yè)的供應(yīng)鏈管理能力,包括渠道成本能力、產(chǎn)品或服務(wù)的量產(chǎn)能力、服務(wù)的即時(shí)能力等。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)早期主要依靠產(chǎn)品能力就能跑出來,但也存在很多網(wǎng)紅品牌,火一陣就消失了,主要原因就在于供應(yīng)鏈跟不上。

當(dāng)然,打造供應(yīng)鏈能力,在如今絕對不能和自建工廠劃等號;但如果品牌方和上游合作代工廠之間,如果無法保證長久、穩(wěn)固的合作,導(dǎo)致產(chǎn)品的質(zhì)量統(tǒng)一可能無法實(shí)現(xiàn),帶給消費(fèi)者的體驗(yàn)也就必然參差不齊。

因此,只有不斷優(yōu)化完善供應(yīng)鏈建設(shè),才有可能讓用戶享受到好的原材料和產(chǎn)品設(shè)計(jì),最終實(shí)現(xiàn)“相對便宜,絕對質(zhì)量”的產(chǎn)品交付。

同時(shí),優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品又為品牌提升了溢價(jià)空間,保證了制造商和品牌的利潤,為產(chǎn)品迭代和品牌升級創(chuàng)造正向循環(huán)。

此外,在供應(yīng)鏈管理這方面,科技巨頭蘋果一直是典范。蘋果在全球擁有700多家零部件供應(yīng)商,其中大約一半產(chǎn)品都在世界工廠-中國生產(chǎn)。

做好團(tuán)隊(duì)和組織能力建設(shè)

早期創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)“從0到1”非常困難,但這并不意味著“從1到N”的成長階段就會比較容易,兩者需要的能力實(shí)際上是完全不同的。

在1-10階段,進(jìn)行可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是極為重要的,企業(yè)需要確定組織的裂變能力,使其具備標(biāo)準(zhǔn)化管理的復(fù)制和輸出能力。

因此,公司發(fā)展至此已經(jīng)不能光靠創(chuàng)始人的個(gè)人能力,更要依賴整個(gè)組織的付出。每跨過一道坎代表著一個(gè)全新不同維度的挑戰(zhàn)的到來,將倒逼著創(chuàng)始人以及管理團(tuán)隊(duì)去學(xué)習(xí)新的東西。

可以說,公司從建立定位到做大定位,再到這個(gè)階段的引領(lǐng)行業(yè),企業(yè)往往面臨組織變革、解決高速擴(kuò)張帶來的內(nèi)耗加劇問題,而創(chuàng)始人則需要完成從高手向組織領(lǐng)袖的進(jìn)化。

根據(jù)菁財(cái)資本服務(wù)經(jīng)驗(yàn),如果創(chuàng)始人的格局不夠大,小富即安,那么企業(yè)也很難跨出資本化的腳步,進(jìn)入快速復(fù)制擴(kuò)張的第二階段。我們也看到很多企業(yè)在完成A輪后就走不下去了,最典型的原因就是大部分創(chuàng)業(yè)者沒管過這么多錢,也沒管過這么多人。

此外,確實(shí)也有很多創(chuàng)始人往往擅長于產(chǎn)品研發(fā)或消費(fèi)者體驗(yàn)洞察,但對于精細(xì)化運(yùn)營、品牌建設(shè)與推廣和供應(yīng)鏈管理等方面,缺乏思路和經(jīng)驗(yàn),從而導(dǎo)致企業(yè)在規(guī)模化經(jīng)營的路上舉步維艱。

品牌戰(zhàn)略和新產(chǎn)品戰(zhàn)略

成長期企業(yè)發(fā)展到更后期,企業(yè)更是從產(chǎn)品品牌發(fā)展到品類品牌,甚至是價(jià)值觀品牌和生活方式品牌。

在如今這個(gè)人口紅利殆盡、信息爆炸、供給過剩的市場背景下,消費(fèi)的焦點(diǎn)落在了品牌上。很多原本不知名的產(chǎn)品,通過品牌打造進(jìn)入到人們的視線;也有很多知名的產(chǎn)品,由于品牌認(rèn)知跟不上而被人們遺忘。

而且,現(xiàn)在的消費(fèi)者除了在意產(chǎn)品的使用功能外,還在意品牌能否滿足并實(shí)現(xiàn)他們的精神表達(dá)、審美表達(dá)、自我表達(dá)、興趣表達(dá)。

特別是對于連鎖品牌來說,保持品牌的年輕性是一個(gè)相當(dāng)重要的事情。因?yàn)橐坏┢放苿菽芟氯チ?,即使擁有幾百、幾千家店的體量,也是很難再轉(zhuǎn)型過來的。這方面的典范就是麥當(dāng)勞和肯德基,這么多年來他們一直在努力保持品牌的年輕形象。

當(dāng)然,品牌是長出來,而不是設(shè)計(jì)出來的,很多時(shí)候都是逐步升級,一個(gè)個(gè)周期沉淀下來的。

此外,公司進(jìn)入“成熟期”后,初創(chuàng)期的單品的爆發(fā)式成長一定會遇到瓶頸,這時(shí)候用更豐富的產(chǎn)品,滿足用戶(在成長期)被犧牲掉的差異化需求,將成為企業(yè)必然的選擇。

核心壁壘在于

以品牌為核心的系統(tǒng)能力

實(shí)際上,消費(fèi)類創(chuàng)業(yè)公司看似進(jìn)入門檻低,實(shí)則行業(yè)壁壘高。比如炒瓜子很容易學(xué)會,但能做大規(guī)模、形成知名品牌的瓜子,我們可能只能想到“洽洽”。

所以說,一個(gè)消費(fèi)品牌一旦有了強(qiáng)勢的地位,將是非常穩(wěn)固的;但制造業(yè)公司就不行,一旦別人超越了你的產(chǎn)品技術(shù),公司就很容易出現(xiàn)危機(jī)。

做品牌和做零售都是一個(gè)系統(tǒng)的生意,而非某一環(huán)節(jié)的發(fā)展,在消費(fèi)行業(yè)里,那些成為細(xì)分賽道頭部品牌的企業(yè),都是在品牌、營銷、渠道、管理以及商業(yè)模式上,經(jīng)過長時(shí)間積累并形成差異化競爭能力和核心競爭優(yōu)勢的企業(yè),進(jìn)而構(gòu)筑了很高的競爭壁壘。

資本鏈接注意事項(xiàng)

在成長期階段,因擴(kuò)張需要,企業(yè)往往對資金十分饑渴,以求在人才、營銷、供應(yīng)鏈建設(shè)等層面擴(kuò)大投入。

我們在此前《早期企業(yè)創(chuàng)業(yè)及融資策略思考》一文中有講述,早期投資主要看團(tuán)隊(duì)、看趨勢。而在成長期階段,PE機(jī)構(gòu)投資人關(guān)注盡調(diào)的重點(diǎn)則非常的不同,最關(guān)注的就是標(biāo)的公司在未來兩三年上市的可能性。

基于此目的,PE機(jī)構(gòu)投資人通常看重企業(yè)以下方面:

1、從法律和政策角度,看公司是否存在影響上市的硬傷或瑕疵,比如歷史沿革是否清晰、是否存在社保稅務(wù)合規(guī)問題、業(yè)務(wù)方向是否有來自政策的限制或鼓勵(lì)等。

2、看公司的財(cái)務(wù)狀況是否滿足上市標(biāo)準(zhǔn),包括資產(chǎn)規(guī)模、收入、利潤、利潤率、成長性、負(fù)債率等指標(biāo)。其實(shí)越往后發(fā)展,機(jī)構(gòu)關(guān)注的個(gè)性化東西越少,共性化東西越多,而這些共性化的東西就是財(cái)務(wù)規(guī)范性、法律規(guī)范性、上市可能性等。

成長期企業(yè)可以按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),根據(jù)有沒有符合證監(jiān)會各種對Pre-IPO公司的規(guī)范性、關(guān)聯(lián)交易等要求,來進(jìn)行判斷。因此,實(shí)踐中有些PE機(jī)構(gòu)投決會的核心標(biāo)準(zhǔn),就是企業(yè)是否過了券商的投行內(nèi)審會。

3、看公司的市場地位、影響力、占有率、銷售額增長等,看其是否在同類型公司中具備競爭力,比如銷售擴(kuò)張和發(fā)展速度。

因此,企業(yè)在融資的時(shí)候,一定要做好數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)工作,將核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)邏輯化,并講清業(yè)務(wù)的邏輯和關(guān)聯(lián)性。菁財(cái)資本建議,在陳述運(yùn)營數(shù)據(jù)時(shí),可以將數(shù)據(jù)盡量圖表化、可視化。

同時(shí),這些核心數(shù)據(jù)應(yīng)與產(chǎn)品形態(tài)緊密相關(guān)。假設(shè)你是一個(gè)2B的SAAS類服務(wù)商,如果你去告訴投資人你的公眾號訂閱數(shù)有100萬,這個(gè)數(shù)據(jù)或許有一定的意義,但并不那么核心,而我們所理解的2B賽道的核心數(shù)據(jù),應(yīng)該是你的付費(fèi)用戶數(shù)、續(xù)費(fèi)率、客戶結(jié)構(gòu)分布、客戶單價(jià)等。

此外,數(shù)據(jù)背后還要加入商業(yè)觀點(diǎn)的解釋。假設(shè)你在一年內(nèi),就拿下了上海70所幼兒園的獨(dú)家合作。這個(gè)數(shù)據(jù)意味著什么?你要告訴別人:“如果上海一共是100所幼兒園,我拿了60所,意味著我在很短的時(shí)間內(nèi)就把一半大的市場拿到了,我已經(jīng)是No.1了。”這個(gè)就是數(shù)據(jù)背后的弦外之音了。但假如上海有1000所幼兒園,那60所就是微乎其微了。

4、看估值是不是留有一定的上升空間。

此外,PE機(jī)構(gòu)對于這些關(guān)注要點(diǎn),都要獲得非常明確的信息,而且會通過各種盡職調(diào)查手段去核實(shí)和判斷其中的法務(wù)、財(cái)務(wù)等專業(yè)信息,通常還需要外聘律師、會計(jì)師來完成。

最后,成長階段的融資周期會明顯拉長,因?yàn)橄啾仍缙谌谫Y階段內(nèi),機(jī)構(gòu)比較偏“感性”的快速決策,這個(gè)階段的機(jī)構(gòu)則會仔細(xì)考察公司的日商、坪效、單店成長、供應(yīng)鏈成熟度、毛利等。

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