“編者按：
我是誰，我要做什么。
作者｜高云鳳
編輯｜東青
類似于別人靠左我靠右的事兒，總是不自覺會被我們跟“營銷”劃上等號。但有時候，也并不完全是這樣，比如接下來我們要說的這六家。
別人做加法，我偏要減太二酸菜魚：別人都希望來客越多越好，它偏不，非要四人以上不接待
太二是一個創(chuàng)立兩年左右的酸菜魚品牌，它冒著被罵的危險設計了很多沒人性的規(guī)定。什么超過4個人不接待、不加辣不減辣、不外賣等等。當別人面對顧客都擺出一副仰望姿態(tài)時，它偏偏要冷漠對待。相比把服務當做手段，它更認為是一種目的。與其為了服務而服務，不如用產(chǎn)品“堵”住顧客的嘴，讓他通過好的產(chǎn)品體驗而感知到服務。因此，太二所做的一切反人性設計都始終圍繞三個字：準確度。
在太二看來，這是一種取舍，不做這個不做那個，反而會把精力和資源集中到產(chǎn)品，保證產(chǎn)品的口味精準度。當然，定位于單品餐廳而不是全品類餐廳，這實際是更大的取舍，做魚、做辣的魚，這就意味著把那些愛吃雞、吃牛、吃豬的人擋在門外，只留下了愛吃魚愛吃辣的人，這是保證人的精準。當產(chǎn)品和人都足夠精準時，用餐體驗才會真正得到保證，這時候，盡管服務上沒使什么勁兒，卻借產(chǎn)品深得人心。
喜茶：別人恨不得座位越多越好，它偏不，非要玩什么“留白”
別人都恨不得店里擺的越滿越好，但喜茶不是，它的門店往往放著 100-200 平的空間，只擺不到 60 個座位，感覺就像車庫。墻面、裝修也是，能空著絕對不放東西，也沒有所謂的流行元素。
在它看來，不管是消費者的審美需求還是設計風格，變化都太快，甚至越時髦越容易過時，與其這樣，不如把自己放在一個未完成的狀態(tài)，這樣能夠保證自己的身段更輕盈。另外，裝的太滿反而容易限制客群基數(shù)，作為一個零售品牌，它要的是更大眾化的人群而不是高毛利。因此，留白的意義也在于不把自己鎖住，讓更多人發(fā)揮自己的靈感，參與到品牌成長的過程中，從顧客的反饋中吸收靈感，并做出他們喜歡的樣子。
喜家德：別人都在搶著做外賣，它偏不，非要停掉它
曾經(jīng)一度憑借外賣，營業(yè)額上漲 30% 的喜家德， 2015 年停掉了自己的外賣業(yè)務，這可是活生生砍掉自己上億元的收入......別人都在大張旗鼓的做外賣，它為什么在最好的時機選擇放棄？
高德福認為，餃子跟米飯炒菜不一樣，它本身沒有外賣基因，其溫度和價值感會隨著時間大大流失，所以為了品牌品質(zhì)，它必須停掉。
當然最關鍵的，是充分結(jié)合了自身發(fā)展階段。喜家德已經(jīng)經(jīng)度過了最初的摸索期和生存期，進入發(fā)展期，而對于這一階段，“取舍”才是 1 到多的前提，是企業(yè)跑起來必須要的穩(wěn)固模型。所以它的“放棄”不光表現(xiàn)在外賣上，產(chǎn)品上、開店模式上、加盟業(yè)務上、管理模式上，它都在盡可能的往少了做。明明能包出 100 多種常規(guī)餃子，但卻只賣 5 種，明明可以全國大范圍擴張，卻選擇先把東北做透。明明加盟店發(fā)展的如日中天，卻非要收回加盟權(quán)，只開直營店。
這些“少”，在高德福這里，被稱之為精進。在他的階段論里，精進，就是企業(yè)進入到下個階段必須做的事。
奈雪的茶：別人都是單品爆款，它偏不，非要玩“1+1”組合
奈雪的茶是餐飲圈里為數(shù)不多兩條腿走路的品牌，它不光賣茶、還賣軟歐包，關鍵兩類產(chǎn)品還達到了 1：1 的銷售占比。這點讓很多人費解，就連很多定位專家也解釋不清。
在創(chuàng)始人彭心看來，之所以大家都在強調(diào)定位理論、單品爆款，最根本的原因是因為很難把兩個東西都做到極致。
另外，最關鍵的，單品爆款最缺乏的就是從用戶角度思考問題。消費者需要什么？第一是超級便利，也就是如果能在一個地方內(nèi)能滿足多種需求，肯定比一個好。因為時間是最寶貴的；第二是超級環(huán)境，多數(shù)情況下，消費者體驗好的環(huán)境氛圍只能在單一時段，飲品店就是下午和晚飯后，餐廳就是中午和晚上黃金時段，但如果把單一產(chǎn)品形態(tài)增加為兩種，并在更好的環(huán)境下，何樂而不為；第三是超級年齡，茶飲的受眾群多以20歲年輕人為主，但面包更寬泛，這是給消費者更多的自由權(quán)。
而這些，單一爆款是遠不能實現(xiàn)的。
云味館：別人用少數(shù)人管理多數(shù)人，它偏不，非要用多數(shù)人管理少數(shù)人
當所有人都在各處挖高精尖人才，渴望用少數(shù)人拉動多數(shù)人時，云味館卻在去年做了不一樣的事。消滅管理層，不再把所有的決定權(quán)依附于管理層身上，而是下放到整個團隊，讓每個人都有發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、決定問題的權(quán)利。
在云味館創(chuàng)始人米線哥看來，把什么決定都擔在為數(shù)不多的高層身上，非常容易導致企業(yè)脫節(jié)，他們往往不在一線，而那些一線的員工在察覺到信息后，又無法第一時間傳達上去，這會導致企業(yè)無法搶占先發(fā)優(yōu)勢。并且隨著企業(yè)的不斷擴大，管理層也會慢慢變成“目標導向”，難以做出正確決策，這會導致企業(yè)風險加大。
把經(jīng)營管理變成“進化型組織”，其最大的價值還在于，提高員工自驅(qū)力。每個細微的變動、每個制度的確定、每個更多的嘗試，他們都可以參與其中，獲得歸屬感和榮譽感。
樂凱撒：別人都在開小店，它偏不，非要做大
開到 100 家店時，樂凱撒突然畫風一變，不開 100-120 平的輕小型模式了，變成了 300 平的大店。這可是跟別人反著來呀?，F(xiàn)在房租成本這么高，大家忙著講平效、忙著把店改小還來不及呢，甚至很多人都在思考只開外賣店了，樂凱撒這是怎么了？
樂凱撒創(chuàng)始人餅哥說，這么做的原因只圍繞兩個字——趨勢。現(xiàn)在的年輕人對品牌的態(tài)度已不同于傳統(tǒng)消費者了，他們更期望通過品牌來獲得認同感。當訴求發(fā)生質(zhì)變時，企業(yè)在定位和理念方面的升級和迭代就非常重要。如今的品牌競爭維度也不再是一個點，而是從過去的純餐飲變成了與時尚、科技、創(chuàng)意、供應鏈等多行業(yè)結(jié)合的更高維度，變成了一個面。而這些，像自己過去這樣顧客匆匆進店、匆匆吃飯、又匆匆離開的店型是無法滿足的。
所以，樂凱撒不僅把線下門店越開越大，體驗也越來越豐富，既是為了符合堂食的未來趨勢，也是與外賣形成更強烈的反差。
看到這兒，你還覺得“反常識”就是博眼球嗎？這恰恰是在很多人都盲目跟風時，一種理智的思考和選擇，即我是誰，我要做什么。就像喜家德，現(xiàn)在，它的外賣業(yè)務已經(jīng)恢復了，再回過頭去看當初的任性，我們也就更容易知道，它為什么要那樣做了。
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