學習薩利亞，打造“極致性價比”的餐飲千店連鎖 | 啟承研究
原創(chuàng) Tojiro 啟承資本 2023-04-06 09:00 發(fā)表于北京
收錄于合集#穿越周期的消費冠軍3個
伴隨今年線下消費的回暖，餐飲行業(yè)迎來了久違的復蘇。啟承團隊認為，餐飲連鎖將進入了新的發(fā)展階段，我們也將連鎖餐飲作為今年重點關注的投資主題。在供給端，過去三年單體餐飲逐漸式微，連鎖化餐飲品牌加快全國化發(fā)展：出現(xiàn)了如馬記永牛肉面等幾百家店的直營連鎖，以及塔斯汀等上千家的加盟連鎖。在需求端，消費者對品質(zhì)的要求持續(xù)走高，但支付意愿并沒有顯著提升。消費者對“高性價比”的隱含要求，我們認為將會是餐飲行業(yè)最大的機會之一。啟承通過深入研究認為，新一代餐飲連鎖先需要深度打磨菜品組合和運營系統(tǒng)，找到“品質(zhì)”和“效率”之間的極致平衡點，再以此為基礎發(fā)展全國連鎖來獲得規(guī)模優(yōu)勢。我們深度研究了日本意大利菜連鎖品牌薩莉亞：它做出極致性價比產(chǎn)品和規(guī)?；B鎖，使它在過去30年里持續(xù)增長到約百億收入。我們認為，薩莉亞實現(xiàn)“極致性價比”的方法論是當下中國餐飲連鎖最值得學習的核心能力。所以我們在“穿越周期的消費冠軍”系列里和大家一起分享這個案例，也期待更多的討論和互動。薩莉亞是一家源自日本的意大利菜連鎖餐飲品牌，2022年企業(yè)收入約人民幣81億元，在日本餐飲行業(yè)中排名第9，是僅次于麥當勞和星巴克的非本土菜系品牌。薩莉亞運營著1547家店鋪，其中日本1069家，中國449家，新加坡29家，全部為直營模式。薩莉亞是一家把性價比打磨到極致的餐飲品牌，通過低價且豐富的選擇，常年入圍日本最受歡迎餐飲榜單。在薩莉亞，消費者只需要三四十塊錢就能吃上一頓，實現(xiàn)人們的“點餐自由”。薩莉亞的成功離不開1996年~2011年的日本餐飲行業(yè)冰河期。它所擁有的極致性價比的特點，在此期間展現(xiàn)出了極強的殺傷力，在處于洗牌期的餐飲行業(yè)中脫穎而出，實現(xiàn)了逆勢增長。首先，經(jīng)濟形勢的惡化導致市場需求的冷卻。日本餐飲行業(yè)規(guī)模在97年后便進入了衰退，這和老百姓的褲腰帶勒緊有直接關系。日本平均家庭年收入從1997年的660萬日元，一路跌至2014年的530萬日元。 此外，企業(yè)人力成本也因為少子化所帶來的勞動力減少不斷地上升。兼職工最低時薪從1985年的460日元上升至2020年的920日元，日本餐飲企業(yè)經(jīng)受著需求下降和成本上升的雙重挑戰(zhàn)。
外部環(huán)境的變化把日本餐飲行業(yè)帶入到了全新的競爭階段。2022年相比1996年，日本的注冊餐飲行業(yè)法人數(shù)量減少了接近30%以上，很多個人店鋪和餐飲企業(yè)都不得不離開這個行業(yè)。在這樣挑戰(zhàn)的環(huán)境下，薩莉亞始終堅持著高性價比的策略，甚至嘗試降價。90年代到2020年，薩莉亞的焗飯從人民幣30元降至人民幣18元，意大利火腿從人民幣36元降至18元。當市場其他商品價格不斷上漲時，薩莉亞的定價卻讓消費者感覺越來越便宜，不斷地強化了它的價格形象。那么薩莉亞的高性價比形象又是如何展現(xiàn)的呢？日本零售專家渥美俊一曾提到：“連鎖餐飲渠道最佳的價格范圍，是讓消費者可以閉著眼睛點的價格”。為了做到這點，薩莉亞菜品的最高定價盡量不超過最低定價的2倍，讓消費者每頓午餐平均花費30元。低價會讓消費者對渠道獲得安全感，有意愿全餐段都光顧薩莉亞，獲得類似社區(qū)食堂的心智定位。一般消費者在早餐、午餐、晚餐的預算比例為1：2：4。晚餐時間段，消費者會在薩莉亞點更多單品：一份焗飯、一份漢堡肉和一份沙拉，剛好拼到50元左右的客單價。薩莉亞的實惠讓中國網(wǎng)友驚嘆，圖片來源：小紅書為了實現(xiàn)足夠低的價格，薩莉亞不少單品的毛利很低。因此薩莉亞需要讓消費者自愿購買更多單品來提高客單價并實現(xiàn)毛利混合。薩莉亞菜單的產(chǎn)品組合最能體現(xiàn)這個意圖，針對不同場景給出了針對性的規(guī)劃。為了給不同場景提高客單價，薩莉亞在菜品上也做了針對性的規(guī)劃，比如一杯意大利進口紅酒價格僅需要人民幣6元。紅酒的毛利僅有3%，但薩莉亞的創(chuàng)始人正垣泰彥始終不愿意漲價，因為高性價比的酒可以吸引辦公區(qū)商圈的消費者在薩莉亞點幾盤小菜，小酌一杯再回家。便宜不意味著妥協(xié)，薩莉亞創(chuàng)始人始終重視提高餐飲給顧客帶來的價值感。餐品的豐富度是價值感最直接的體現(xiàn)。薩莉亞的日本菜單上共有65個SKU，主食約占30%。為了提供更多豐富選擇，創(chuàng)始人正垣泰彥認為餐品需要堅持6：3：1的比例?！?”是放著就能賣出去的單品、“3”是店鋪想賣出去的單品、“1”是需要有的單品。例如，墨魚意面和餐后甜酒銷量較低，但有著提升薩莉亞意大利餐廳形象的功能。為了保護品牌價值感，薩莉亞內(nèi)部有一條不成文的鐵律：嚴禁推出日本餐飲普遍存在的“一人食”的菜品。創(chuàng)始人認為薩莉亞不是快餐，而是聚餐場景，而意大利飲食文化核心是“分享”的過程，需要有大家一起吃飯才能獲得的幸福感。這也讓薩莉亞更好地覆蓋多人就餐的場景。再便宜也是意大利餐，正垣泰彥尊重意大利美食傳統(tǒng)。菜品口味會做本土化，但產(chǎn)品名稱會刻意保留意大利文等意式元素。門店會掛著波提切利《春》和《維納斯的誕生》、拉斐爾的《雅典學院》等文藝復興時期的意大利名畫，體現(xiàn)出藝術氣息濃厚的意大利情調(diào)。薩莉亞綜合了連鎖化餐飲的高性價比和豐富菜品，以及對意大利菜的文化追求。而它實現(xiàn)性價比的基礎則是門店高效運營和供應鏈端的壁壘。餐飲是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，人工成本對業(yè)績會有明顯的影響。在人工成本提高的環(huán)境下，“小時人效”這把刀將會變得越來越鋒利，背后需要的是企業(yè)對門店運營的反復迭代。薩莉亞的日本門店可以達到小時人效人民幣400~500元。一家300平米的門店，平均每日銷售為1.5萬元，運營需要30小時~35小時的工時，是大約4名員工的工作量。但其中僅有1名店長是全職員工，店鋪會在午餐和晚餐時間段靈活用工，盡量提高人員效率，減少多余勞動力。薩莉亞的高人效來自于對運營標準的持續(xù)優(yōu)化。例如門店清潔工作上，通過改良拖把和優(yōu)化清掃動線，把本身需要60分鐘的開業(yè)清潔工作縮短至30分鐘。從上千家連鎖店的角度去計算，每家店節(jié)省30分鐘會帶來顯著的效益提升。在菜品上，門店也反復嘗試提高預制化率，廚房沒有廚師和菜刀，員工按照指定的預制包裝裝盤或加熱即可，兼職打工的高一男生也可完成操作。這讓負責烹飪的店員可以身兼多職，忙時也可以到大堂做服務員幫忙。員工疲勞是影響標準化運營中的障礙，但責任不在員工。薩莉亞創(chuàng)始人認為，門店運營出現(xiàn)失誤，不是員工不努力，而是因為總部考慮不周全。為此總部會不斷測試新的解決方案：改良重量讓碟子更容易被端起；選擇不易碎更安全的杯子；讓盤子油漬更容易清洗；研發(fā)上菜時更容易用手擠出的醬汁料包等。一位曾任薩莉亞產(chǎn)品開發(fā)總監(jiān)的高管告訴我們：“每當薩莉亞出新品的時候，我們都會關注新品對門店運營是否增加負擔。避免因為上新所導致的運營復雜化?！?/span>
特殊輕量化樹脂容器“Tritan”，圖片來源：企業(yè)官網(wǎng)因為有了高度標準化的工作，門店才有精力優(yōu)化運營。據(jù)我們采訪的一位專家提到：“好的門店運營僅僅會減少門店流失顧客，最多拉高2%~3%的收入，業(yè)績做不好主要是總部門店選址和產(chǎn)品的問題。” 因此薩莉亞的店長不僅要維持每日的基礎運營工作，還要把更多的精力放在運營的改善假設和驗證工作。 為了激勵店長思考到運營優(yōu)化，薩莉亞的晉升不完全基于業(yè)績。薩莉亞對店長沒有強制性的KPI要求，總部更看重店長對公司整體運營的貢獻。成功升職的店長往往都會在門店培養(yǎng)自己的副手，穩(wěn)住門店的收入業(yè)績，釋放出一定的精力投入到思考門店運營的迭代之中。這一制度讓企業(yè)重視科學化提升的運營效率的觀念滲透到了門店基層運營。薩莉亞的效率來自于門店和供應鏈的雙向持續(xù)優(yōu)化。后端供應鏈的標準化和預制化提升，進一步簡化了門店的運營難度。這尤其體現(xiàn)在意大利面的預制化率提升上。薩莉亞的意大利面最早使用了干面，需要門店使用專用煮面設備定時加工，但缺點在于耗時且出品不穩(wěn)定。在2000年，薩莉亞改用冷凍面。這一改良讓廚房取消了煮面設備，減少了開新店所需要的資金，也騰出了更多面積。到了2005年左右，冷凍面改為了冷鮮面，門店只需要短時間的加熱，進一步簡化操作流程，為員工騰出精力去服務消費者或制作其他品類的餐食。商業(yè)模式特點支撐了這種雙向的優(yōu)化，薩莉亞是餐飲行業(yè)中的SPA，即從零售到生產(chǎn)垂直整合的模式。公司積極投資垂直供應鏈，形成規(guī)模化效應。薩莉亞共有7家自建中央工廠，6家在日本國內(nèi)，1家在澳大利亞。國內(nèi)工廠主要進行食材的加工、預制加工、物流配送等工作；澳洲工廠則利用原產(chǎn)地價格優(yōu)勢，主要生產(chǎn)預制牛肉、奶酪醬等預制食材。薩莉亞餐飲SPA模式，圖片來源：官方網(wǎng)站薩莉亞的供應鏈在上游農(nóng)業(yè)端的持續(xù)進行產(chǎn)業(yè)深化。為了提高農(nóng)場端的栽培效率，薩莉亞積極介入農(nóng)產(chǎn)品的品種開發(fā)。比如，薩莉亞培育出了高度只有普通西紅柿一半的新品種，不需要持續(xù)蹲起，減少豐收期的勞動時間，提升了農(nóng)民收獲效率。薩莉亞也在沙拉所需的生菜上進行了改良，普通生菜由于菜芯大，只能分出2~3盤沙拉，薩莉亞開發(fā)了“薩莉亞18號”的新品種，縮小菜芯的大小，單個生菜可以取出5~7盤沙拉。基于供應鏈的持續(xù)打磨和優(yōu)化，使薩莉亞可以顯著提高自身的價格優(yōu)勢。每當供應鏈上”擠出“足夠的利潤，就會把利潤回饋給消費者?，F(xiàn)在薩莉亞所售的多個菜品都是幾年前價格的50%~70%。高效的薩莉亞曾因為“效率”出現(xiàn)過致命的經(jīng)營問題，原因恰恰出在對效率的過度追求，讓手段變?yōu)榱四康?，本末倒置?/span>在1998年到2003年，薩莉亞迎來了快速開店期。在直營模式體系下，以平均每年100家的速度拓張，但單店收入的快速下滑，從1.3億日元下滑至9000萬日元。背后的原因是薩莉亞的人才儲備的不足。一位薩莉亞原店長回憶，當時部分剛?cè)肼毜膯T工僅3個月，連薩莉亞餐飲的模式都沒理解，就要當新店的店長。對模式的理解不足，導致店長陷入過度重視效率的陷阱。快速開店時期店長會被要求嚴格控制小時人效，店長實現(xiàn)目標最快的方法就是減少門店員工數(shù)量或縮短工作時長。這使得運營跟不上門店顧客的需求，每天總部都會收到大量的投訴。為了調(diào)整人員不足的問題，薩莉亞從2003年~2008年放慢開店速度，不得不壓縮在每年20家左右。門店運營剛穩(wěn)下來，薩莉亞在供應鏈上又面臨了重大的食品安全事件。2008年，薩莉亞進口的冷凍披薩面團中被檢測出含有微量的三聚氰胺。雖然含量極少，不會危害到成年人的健康，但依然引起了較大的社會輿論。薩莉亞緊急下架所有披薩產(chǎn)品，并且召開全國記者招待會進行說明。據(jù)內(nèi)部員工透露，此時的采購負責人過度追求產(chǎn)品的成本低價，而輕視了對產(chǎn)品生產(chǎn)工廠的調(diào)查。這些問題都源自于薩莉亞對效率的過度追求和不完善的管理體系。吸取了慘痛的教訓，薩莉亞也嘗試著讓整個組織更加去貼近消費者的生活與需求。為修正追求效率而導致經(jīng)營問題，薩利亞的創(chuàng)始人再次強調(diào)塑造把消費者放在首位的企業(yè)文化。他在企業(yè)內(nèi)部把消費者稱為supporter，不斷地在強調(diào)“薩莉亞的成長來自于消費者的支持。”創(chuàng)始人對消費者的絕對重視體現(xiàn)在了薩莉亞“分享、正直、同舟共濟”的企業(yè)理念中，同時也切實地體現(xiàn)在企業(yè)每日的運營中。產(chǎn)品開發(fā)和定價是最能顯現(xiàn)薩莉亞為消費者奉獻的企業(yè)文化。在薩莉亞每周都有一次新品委員組會議。會議上，創(chuàng)始人正垣泰彥會直接問團隊：“這道新菜，你愿意定價多少？”。如果產(chǎn)品團隊快速算出成本結(jié)構和毛利，正垣泰彥就會大發(fā)雷霆，因為他認為消費者才不會管產(chǎn)品的成本是多少，最重要的是帶來足夠的價值感。新品應該站在消費者角度進行研發(fā)。因此，“為什么愿意來薩莉亞”，“ 產(chǎn)品是為了讓誰開心”，“下次是否會愿意帶著朋友一起來吃”，才是企業(yè)應該真正需要關注的問題。薩莉亞的企業(yè)理念，圖片來源：公司官網(wǎng)用正直的態(tài)度去面對消費者也是薩莉亞的文化。薩莉亞出現(xiàn)三聚氰胺事件后，在全國記者招待會上公司高管表態(tài)：消費者可以拿收銀票到門店進行退款賠償。這句話剛說到一半，正垣泰彥就一把抓住旁邊的麥克搶答：“全退，只要你吃了，不管有沒有收銀票，我們都會退款。” 這件事件的處理方式振奮了薩莉亞團隊，讓內(nèi)部深刻知道什么是正直。建設企業(yè)文化需要時間，可一旦滲透會為企業(yè)長期發(fā)展打好堅實的地基。在快速擴店期面臨了種種問題后，正垣泰彥的企業(yè)理念也逐漸滲透到了基層。據(jù)專家回憶，每次舉辦店長會議的時候，大家都會反省和討論過度追求效率的問題。小時人效也許提升了業(yè)績，但沒有服務消費者。對于連鎖餐飲企業(yè)來說，效率和服務是互相矛盾的關鍵因素，而薩莉亞正是通過以消費者為中心的企業(yè)文化，在兩者之間維持著連鎖餐飲經(jīng)營的平衡。餐飲行業(yè)不同于零售行業(yè)，企業(yè)很難運用促銷等手法提升客單價，而大量引流又會破壞消費者的就餐體驗。因此連鎖餐飲行業(yè)的運營核心更在于盡可能地提升消費者的復購頻次。為此，高性價比的產(chǎn)品和豐富高質(zhì)的選擇必然是餐飲企業(yè)需要平衡的重要課題。本次研究分析了日本意大利菜餐飲連鎖薩莉亞，它可被理解為是一家面對全餐段和全人群的社區(qū)食堂。這家企業(yè)實現(xiàn)極致性價比的背后是超高的運營效率。超高的效率來自于門店運營和供應鏈能力的持續(xù)雙向優(yōu)化。而持續(xù)的優(yōu)化又來自于薩莉亞“實踐驗證真理”的文化，把不斷嘗試和修正的過程視為企業(yè)進步的驅(qū)動力。但餐飲企業(yè)始終是面對消費者的服務行業(yè)，不能光有效率沒有服務。薩莉亞也曾犯過過度追求效率的錯誤。能夠及時修正問題的核心源自于創(chuàng)始人正垣泰彥始終堅持并不斷貫徹的企業(yè)文化。在決策任何事情的時候，都不忽視“以消費者為中心”的思考角度。未來，薩莉亞的標準化運營和垂直供應鏈能力將會是連鎖化餐飲企業(yè)的必修課。不同于日本，中國市場的競爭環(huán)境更加復雜。中國的餐飲連鎖品牌不單單需要重視高效運營，還需要思考如何更快地迭代進步，通過商業(yè)模式和菜品組合的進一步探索實現(xiàn)全國性的規(guī)模化擴張。啟承將會進一步為行業(yè)提供更多的本土實踐中的解法，持續(xù)為中國餐飲行業(yè)發(fā)展提供一手認知，并為廣大從業(yè)者搭建互相學習和交流的平臺。テレビ東京「カンブリア宮殿：サイゼリヤ」2009年9月14日正垣泰彥,「おいしいから売れるのではない、売れているのがおいしい料理だ」,日経BP, 2011年生産性総合研究センター,「レストラン分野?コストパフォーマンス№1 企業(yè)を支える獨自の?製造直販?システム」,公益財団法人日本生産性本部,2014年5月山口芳生,「サイゼリヤ革命―世界中どこにもない“本物”のレストランチェーン誕生秘話」,柴田書店, 2011年村山 太一「なぜ星付きシェフの僕がサイゼリヤでバイトするのか? 偏差値37のバカが見つけた必勝法」飛鳥新社, 2020年日経ビジネス「獨り勝ちの研究 企業(yè)：サイゼリヤ 安さを?qū)g現(xiàn)する"科學"」42-47, 日経BP, 2008年10月27日原薩莉亞員工A 產(chǎn)品開發(fā)負責人 2021年10月10日原薩莉亞員工B 門店運營總監(jiān) 2023年3月1日
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