我非常幸運(yùn)，當(dāng)老師第一年就從書(shū)店里發(fā)現(xiàn)這本沒(méi)有任何裝幀設(shè)計(jì)的黃皮書(shū)——《給教師的100條建議》；我當(dāng)副校長(zhǎng)后也非常幸運(yùn)，很快遇到一本企業(yè)管理的書(shū)——瑪麗·凱的《掌握人性的管理》。后來(lái)我慢慢體會(huì)到為什么好書(shū)總是被遇到，因?yàn)槲夜鋾?shū)店比較多，所以遇到它們的機(jī)率就相對(duì)高一些。
瑪麗·凱本來(lái)已經(jīng)退休了，在家里待了一段時(shí)間之后，她問(wèn)自己：這一輩子就這么過(guò)去了嗎？后來(lái)一振作，創(chuàng)辦了一家叫“玫琳凱”的化妝品公司，產(chǎn)品已經(jīng)銷(xiāo)往中國(guó)?，旣悺P積累一生的經(jīng)驗(yàn)寫(xiě)成了這本《掌握人性的管理》，其中有一句話對(duì)我啟發(fā)很深：“每一個(gè)人都渴望自己成為重要人物，管理的成功就在于使每一個(gè)人都感到自己的重要?！?/strong>她說(shuō)：“每當(dāng)我站在一個(gè)員工、一個(gè)朋友或一個(gè)顧客面前，我便假想他胸前戴著一個(gè)徽章，徽章上寫(xiě)著一句話——讓我覺(jué)得自己很重要?！彼ㄖ屏朔奂t色的凱迪拉克，作為員工的最高獎(jiǎng)賞。這個(gè)顏色她買(mǎi)斷了，不能賣(mài)給別人了，只要開(kāi)著粉紅色的凱迪拉克就是她最優(yōu)秀的員工。
我在高密四中當(dāng)校長(zhǎng)時(shí)，學(xué)校經(jīng)費(fèi)緊張，每個(gè)月都要向周邊友好單位借錢(qián)給老師們發(fā)工資，就更不要說(shuō)給老師鼓勵(lì)了。怎么辦呢？我就用不花錢(qián)或者少花錢(qián)的辦法讓老師感覺(jué)自己很重要。學(xué)校里有一個(gè)化學(xué)老師，剛開(kāi)始教書(shū)的時(shí)候是一個(gè)很優(yōu)秀的老師，可因?yàn)樗侵袑?zhuān)畢業(yè)，隨著知識(shí)的不斷加深，他不適應(yīng)了，只能去當(dāng)化學(xué)實(shí)驗(yàn)老師。慢慢地他在學(xué)校里有點(diǎn)被忽略，有時(shí)候脾氣暴躁，態(tài)度不好，別人對(duì)他也沒(méi)有足夠的尊重。
后來(lái)我們就想了一個(gè)辦法，教師節(jié)的時(shí)候我請(qǐng)了一個(gè)書(shū)法家朋友給他題寫(xiě)了一個(gè)條幅——“三朝元老”。就是說(shuō)這個(gè)老師在學(xué)校已經(jīng)經(jīng)歷了三任校長(zhǎng)，是元老級(jí)的人物，他過(guò)去有輝煌的成就。剛開(kāi)始他把這個(gè)條幅掛在辦公室里，放寒假了他就卷起來(lái)掛到家里，等開(kāi)學(xué)了，又卷起來(lái)帶到學(xué)校。這個(gè)條幅也引發(fā)了大家對(duì)他“元老”身份的追問(wèn)，慢慢地大家便了解了他的過(guò)去，特別是一些不了解過(guò)去情況的青年老師，越來(lái)越尊重他，他也開(kāi)始調(diào)整自己。這是30塊錢(qián)裱的一個(gè)條幅帶來(lái)的效果。另外一些對(duì)學(xué)校做出突出貢獻(xiàn)的老師，我們也沒(méi)有錢(qián)來(lái)鼓勵(lì)，那怎么讓他們感覺(jué)自己很重要呢？我又請(qǐng)那位書(shū)法家朋友題字，1994年給十幾位老師題了“功勛四中人”，然后扯一塊布料做牌匾，所有老師都把牌匾掛在家里最顯眼的位置。
在十一學(xué)校，我們也在變著法子讓老師感覺(jué)自己重要。每個(gè)月我們會(huì)評(píng)選“月度人物”，并將他們的事跡制作成海報(bào)張貼在校園里，從普通教員到后勤人員，都有機(jī)會(huì)成為“月度人物”，這對(duì)他們來(lái)說(shuō)是一種認(rèn)同。
甚至學(xué)生也學(xué)會(huì)了讓老師感覺(jué)自己很重要。前年教師節(jié)的時(shí)候，老師們都收到了學(xué)生的禮物，他們?nèi)汲闪巳蛞恍┲s志的封面人物。開(kāi)始他們有點(diǎn)驚訝：自己什么時(shí)候成封面人物了？而且你喜歡什么雜志就會(huì)成為什么雜志的封面人物。你喜歡探險(xiǎn)嗎，那你就成為探險(xiǎn)雜志的封面人物；你喜歡時(shí)尚嗎，那你就成為時(shí)尚雜志的封面人物。我非常幸運(yùn)，榮登美國(guó)《時(shí)代周刊》的封面，我也感到自己很重要。
2012年校慶的時(shí)候，我們沒(méi)有搞任何儀式，但是我們請(qǐng)一些雜志來(lái)介紹我們的老師和學(xué)生，《未來(lái)教育家》、《人民畫(huà)報(bào)》等都做了專(zhuān)輯。其中，《人民畫(huà)報(bào)》用照片記錄了十一學(xué)校60年最后60天的生活，有大量老師的照片和名字、大量學(xué)生的照片和名字出現(xiàn)在了這本雜志上。出一本書(shū)也可以讓老師和學(xué)生感到自己很重要，《學(xué)生第一》出版的時(shí)候，出版社的編輯老師問(wèn)我對(duì)封面有什么要求，我說(shuō)只有一個(gè)要求——讓更多的老師和學(xué)生出現(xiàn)在封面上，因?yàn)檫@本書(shū)是集體創(chuàng)作的。非常感謝他們做到了，封面上出現(xiàn)了100多名老師和學(xué)生，并把全校老師的名字也印在了扉頁(yè)上。
我之所以在管理學(xué)校中做了許多類(lèi)似的事情，與《掌握人性的管理》這本書(shū)的影響是分不開(kāi)的。
《經(jīng)濟(jì)史中的結(jié)構(gòu)與變遷》告訴我要防止路徑依賴(lài)
經(jīng)濟(jì)學(xué)上有一個(gè)重要原理：要解決一件事情，我們會(huì)依賴(lài)過(guò)去的路徑，但有的時(shí)候，依賴(lài)過(guò)去會(huì)成為進(jìn)步的障礙。當(dāng)已有的經(jīng)驗(yàn)遇上新的問(wèn)題，我們的第一個(gè)想法就是希望用過(guò)去的辦法來(lái)解決它，若是有人突破了這個(gè)路徑，就叫創(chuàng)新。在一所很著名的大學(xué)里，有個(gè)學(xué)院的院長(zhǎng)希望把不同專(zhuān)業(yè)的學(xué)生交叉安排住宿，也就是專(zhuān)業(yè)不同的學(xué)生安排在同一個(gè)宿舍，但被學(xué)校否決了。因?yàn)閷W(xué)校覺(jué)得這樣沒(méi)法控制學(xué)生，學(xué)生容易聯(lián)絡(luò)起來(lái)鬧事。請(qǐng)問(wèn)現(xiàn)在聯(lián)絡(luò)還要在一個(gè)宿舍嗎？有微信了，有飛信了，有微博了！但學(xué)校卻依賴(lài)這種路徑去解決新問(wèn)題。
在十一學(xué)校，我們沒(méi)有行政班，那如何組織大型活動(dòng)呢？比如升旗儀式，有的老師就問(wèn)我哪些老師去參加。過(guò)去都是一隊(duì)學(xué)生后面站著一位老師，我說(shuō)為什么一定要一隊(duì)學(xué)生后面站著一位老師？他們說(shuō)，因?yàn)檫^(guò)去一直這樣。過(guò)去這樣就對(duì)嗎？如果一個(gè)老師都不站，升旗儀式還做得很好，我們就成功了。
走班上課之后，學(xué)生有大量的自習(xí)課，學(xué)生的自習(xí)課到哪里上呢？我們有路徑依賴(lài)——?jiǎng)傞_(kāi)始，有的老師希望把這些自習(xí)的學(xué)生集中到固定的教室里。我有一個(gè)問(wèn)題要問(wèn)：有些學(xué)生希望讀語(yǔ)文課外書(shū)，你為什么讓他去物理教室？有些學(xué)生喜歡做化學(xué)實(shí)驗(yàn)，你為什么讓他去生物教室？必須讓學(xué)生自己選擇自習(xí)教室。再比如，走廊里分配給學(xué)生一個(gè)儲(chǔ)物柜，過(guò)去有行政班時(shí)按班分配，沒(méi)有班了怎么分配？按姓氏筆劃還是按拼音順序？或者按照男女生？很糾結(jié)。為什么？路徑依賴(lài)，還是傳統(tǒng)的分配思路。何不叫學(xué)生去選呢？學(xué)生愿意選哪個(gè)柜子就選哪個(gè)柜子，如果有多個(gè)學(xué)生想選同一個(gè)柜子，由他們自己去協(xié)商，協(xié)商的過(guò)程就是一種教育。
赫胥黎說(shuō)：“一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)不是指他親歷過(guò)什么，而是他應(yīng)對(duì)情勢(shì)時(shí)的方法和態(tài)度。”這就是說(shuō)經(jīng)驗(yàn)是經(jīng)歷之后形成的思維方式。這種思維方式會(huì)不會(huì)成為你的瓶頸呢？在一個(gè)組織里，管理者往往會(huì)成為發(fā)展的瓶頸。為什么？因?yàn)槲覀冃纬闪颂嗟墓潭ㄋ季S方式。微信之父張小龍能開(kāi)發(fā)出微信，就是因?yàn)樗安粸樽宰鹦亩鴳?zhàn)”。剛開(kāi)始，騰訊在內(nèi)部組建了一個(gè)團(tuán)隊(duì)試圖開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，但是很長(zhǎng)時(shí)間都沒(méi)有成果，為什么？他們沒(méi)法否定自己。后來(lái)成立了一家獨(dú)立的公司，于是微信就誕生了。如果你有自尊，也正在想著保護(hù)好過(guò)去那個(gè)自己、過(guò)去那個(gè)產(chǎn)品，那你就無(wú)法創(chuàng)新。
去年冬天，我在十一學(xué)校學(xué)生公寓東邊發(fā)現(xiàn)了一棵不落葉的樹(shù)。所有的樹(shù)都落葉了，為什么這棵樹(shù)沒(méi)落葉呢？因?yàn)檫@棵樹(shù)已經(jīng)死了，它沒(méi)有力氣落葉，落葉也同樣需要力量。你要否定過(guò)去的那個(gè)自己，你就需要強(qiáng)大的內(nèi)心。
《馬斯洛人本哲學(xué)》、《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)》啟發(fā)我思考，到底應(yīng)該用“機(jī)制”還是用“需要”撬動(dòng)學(xué)校的發(fā)展
機(jī)制是個(gè)很容易讓管理者著迷甚至迷信的字眼，特別是我們處在一個(gè)剛剛從人治逐步走向法治的國(guó)家，大家往往對(duì)機(jī)制更加迷信。但機(jī)制的存在到底是為了什么？我們必須去追問(wèn)。
管理學(xué)上有一個(gè)經(jīng)典案例，叫“分粥的故事”。有7個(gè)人住在一起，每天共食一鍋粥，因人多粥少，爭(zhēng)先恐后，秩序混亂，還互相埋怨，心存芥蒂。于是，他們想了不同的辦法來(lái)解決每天的吃飯問(wèn)題——怎樣公平合理地分食一鍋粥。前四種方法在實(shí)施過(guò)程中都讓人不滿，第五種方法是輪流分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完后才能取剩下的最后一碗。這終于造就了分粥的公平。每一個(gè)人的粥都一樣，非常公平，這是機(jī)制帶給我們的結(jié)果。但是公平就是平均嗎？我們運(yùn)用一個(gè)機(jī)制就是為了追求一個(gè)平均的結(jié)果嗎？比如績(jī)效工資，這個(gè)機(jī)制是公平的嗎？老師干多干少已經(jīng)被忽略了，所以一定要追問(wèn)這樣的機(jī)制是為了什么。我認(rèn)為一定要讓我們的機(jī)制來(lái)撬動(dòng)學(xué)校的核心價(jià)值——你到底想要什么。
麥當(dāng)勞在大量擴(kuò)張連鎖店的時(shí)期，有一個(gè)重要的機(jī)制——不培養(yǎng)接班人的店長(zhǎng)不予以提拔，因?yàn)樗枰嗟牡觊L(zhǎng)。1952年麥當(dāng)勞創(chuàng)立，它用50年時(shí)間就擴(kuò)張到全球2萬(wàn)多家連鎖店，為什么它會(huì)有如此的擴(kuò)張速度？因?yàn)樗羞@樣一個(gè)機(jī)制，正是這個(gè)機(jī)制帶來(lái)了麥當(dāng)勞的擴(kuò)張戰(zhàn)略。一個(gè)連鎖店如果達(dá)不到一定的規(guī)模，它就沒(méi)法占領(lǐng)市場(chǎng)。同時(shí)，有了規(guī)模了就有了利潤(rùn)空間。所以說(shuō)它在擴(kuò)張時(shí)期的這個(gè)機(jī)制撬動(dòng)了麥當(dāng)勞的核心價(jià)值。
我在高密一中當(dāng)校長(zhǎng)的時(shí)候，采取的是班主任職級(jí)聘任制，待遇也按照聘任級(jí)別有所不同，最高級(jí)別的班主任是什么？是輔導(dǎo)員。當(dāng)一個(gè)班所有的事情、所有的決策都是學(xué)生而不是老師做出的時(shí)候，這個(gè)班的班主任才有可能被聘為輔導(dǎo)員，一旦被聘為輔導(dǎo)員待遇就要提高。所以大家都要研究怎樣成為輔導(dǎo)員，怎樣培養(yǎng)學(xué)生的自主能力。
以學(xué)科為單位計(jì)算工作量，讓課時(shí)和工作量無(wú)關(guān)，也是一個(gè)重要的教學(xué)管理機(jī)制。我在高密四中、包括高密一中第一年的時(shí)候，一直解決不了一個(gè)問(wèn)題——各學(xué)科跟教導(dǎo)處打架要增加課時(shí)。一直到高密一中第二年，我們管教學(xué)的副校長(zhǎng)是個(gè)數(shù)學(xué)老師，他想出了一個(gè)辦法：課時(shí)無(wú)效。你這個(gè)學(xué)科無(wú)論上三課時(shí)還是上六課時(shí)都是“1”，工資都是按照“1”這個(gè)權(quán)重確定，于是大家就不爭(zhēng)了，學(xué)生就有了大量的自主時(shí)間。這是我們的核心價(jià)值，我們希望給學(xué)生更多的自主時(shí)間。
我剛?cè)ジ呙芤恢械臅r(shí)候，學(xué)校有一個(gè)規(guī)定，不管什么年齡的老師，備課一律要檢查，檢查后蓋上教導(dǎo)處的章。一位數(shù)學(xué)老師已經(jīng)50多歲了，跟教務(wù)員打起來(lái)了，為什么？教務(wù)員20多歲，是大專(zhuān)畢業(yè)，負(fù)責(zé)檢查他的備課，檢查完蓋章。這個(gè)老教師受不了，就跑到教導(dǎo)處吵架。這個(gè)事確實(shí)沒(méi)有道理。這是個(gè)機(jī)制，但它要求人人檢查，這個(gè)機(jī)制對(duì)嗎？不對(duì)的。我們要用機(jī)制撬動(dòng)需要，所以我們就改了，改成什么？收藏優(yōu)秀教師的備課，學(xué)校成立一個(gè)優(yōu)秀教師備課資料室，誰(shuí)的備課好就把它收藏起來(lái)，付一定的酬金，讓青年教師借過(guò)去學(xué)習(xí)。這樣老教師就特別愿意把自己的課備好。
《愿景》和《領(lǐng)導(dǎo)力》引導(dǎo)我從管理走向領(lǐng)導(dǎo)
從管理走向領(lǐng)導(dǎo)是因?yàn)楹鸬摹对妇啊?、詹姆斯的《領(lǐng)導(dǎo)力》這些書(shū)。領(lǐng)導(dǎo)者有三層境界：一是擁有被管理者，二是擁有追隨者，但這不是最高水平的領(lǐng)導(dǎo)者，最高水平的領(lǐng)導(dǎo)者是把你的追隨者轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)者，讓他們都成為某一個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)袖人物。
美國(guó)馬里蘭大學(xué)前任校長(zhǎng)莫特描述他當(dāng)校長(zhǎng)的狀態(tài)時(shí)，說(shuō)：“當(dāng)校長(zhǎng)好比當(dāng)墓地管理員，下面雖然有很多人，可是沒(méi)人聽(tīng)你的?！蔽抑v這個(gè)笑話的時(shí)候剛好一位朋友跟我在一起，他說(shuō)：“可不是，我在馬里蘭大學(xué)培訓(xùn)時(shí)就是他當(dāng)校長(zhǎng)，他在教師、學(xué)生中的威望太高了?！钡撬J(rèn)為校長(zhǎng)不能管那么多，校長(zhǎng)不能一言九鼎。就像老子說(shuō)的那樣，“太上，不知有之”，最高的領(lǐng)導(dǎo)者一旦到了最高水平，他下邊的員工甚至不知道有他的存在。
每一個(gè)管理者都不可自視甚高，一定要清楚自己在許多領(lǐng)域是外行，一定要明白我們的許多員工完全可以成為我們的老師甚至領(lǐng)導(dǎo)。如果我們能這樣想的話，就應(yīng)該把搭建舞臺(tái)、提供幫助作為自己的重要任務(wù)，而演戲的主角則根據(jù)不同的劇情讓不同的人去扮演，時(shí)間長(zhǎng)了，我們會(huì)培養(yǎng)出一大批卓越的領(lǐng)袖。
在十一學(xué)校，每當(dāng)有一個(gè)新的領(lǐng)域，或是遇到一個(gè)新的問(wèn)題，我們往往會(huì)成立一個(gè)項(xiàng)目組，通過(guò)雙向選擇的方式，聚集一批教師參與研究和實(shí)踐。于是，他們逐漸就成為領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)領(lǐng)域或解決這些問(wèn)題的專(zhuān)家。這樣的領(lǐng)袖人物多了，學(xué)校里就處處充滿了活力，充滿了創(chuàng)新，當(dāng)然也充滿了領(lǐng)導(dǎo)力。
很欣賞杰克·韋爾奇的一句話，他說(shuō)：“在你成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，成功與你自己的成長(zhǎng)有關(guān)；在你成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，成功只與別人的成長(zhǎng)有關(guān)?！?/strong>
《卓有成效的管理者》和《管理工作的本質(zhì)》提醒我組織結(jié)構(gòu)改變的意義
傳統(tǒng)思維和封建意識(shí)使我們的管理者很容易回避對(duì)組織結(jié)構(gòu)的改造，這不僅因?yàn)槲覀儍?nèi)心深處對(duì)固有傳統(tǒng)的習(xí)以為常，也因?yàn)樯霞?jí)對(duì)我們的賦權(quán)或干預(yù)，更因?yàn)槲覀儗?duì)組織結(jié)構(gòu)改造之艱難的畏懼。于是，我們大多數(shù)管理者，往往試圖通過(guò)大量會(huì)議來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的管理任務(wù)，好一些的管理者則寄希望于制度。
然而，《卓有成效的管理者》的作者德魯克和《管理工作的本質(zhì)》的作者明茨伯格通過(guò)他們的論述告訴我們，如果試圖從根本上改革一個(gè)組織的性質(zhì)，尤其是希望調(diào)整組織的重大戰(zhàn)略，必須從改造組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始，結(jié)構(gòu)不改，制度不可能奏效。
在十一學(xué)校，正是完成了從“高長(zhǎng)式”的金字塔管理結(jié)構(gòu)到“扁平化”結(jié)構(gòu)的改造，才使我們落實(shí)“以教學(xué)為中心、以學(xué)生為根本”輕而易舉。正是“分布式領(lǐng)導(dǎo)”的管理構(gòu)架，才使每一個(gè)領(lǐng)域的工作更加科學(xué)、務(wù)實(shí)、高效，避免了大量的官僚主義和瞎指揮。也正因?yàn)閷W(xué)校與各年級(jí)形成分權(quán)、分責(zé)的“聯(lián)邦制”模式，才使得大家各就各位，各得其所，為學(xué)校的每個(gè)細(xì)胞都富有活力提供了可能。
作為管理者，讀一些結(jié)構(gòu)改造的書(shū)籍，可以幫助我們找到“撬動(dòng)地球的支點(diǎn)”。
《六西格瑪管理》、《關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)》認(rèn)為，戰(zhàn)略重要，但戰(zhàn)略分解和問(wèn)題解決同樣重要
六西格瑪是一種改善企業(yè)質(zhì)量流程管理的技術(shù)，它從發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題入手，以“零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動(dòng)質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成效的提升與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的突破。而六西格瑪給我影響最大的是其尋找問(wèn)題的哲學(xué)。他們對(duì)客戶的感受、流程中真實(shí)問(wèn)題的梳理，都強(qiáng)調(diào)到令人驚訝的程度。
我們?cè)趯W(xué)校的各個(gè)層級(jí)，也開(kāi)展了尋找自己客戶的活動(dòng)，這個(gè)活動(dòng)讓我們明白，不要說(shuō)一般的職員不清楚自己真正的客戶，即使看上去很有能力的管理者，也并不是真正清晰。當(dāng)然，有了明確的客戶，如何培養(yǎng)客戶意識(shí)，我們也找到了評(píng)估的主體。
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