未來學(xué)校專欄2019第10期：
協(xié)同化治理：由管理走向領(lǐng)導(dǎo)
王昌勝 楊珍球
學(xué)校治理與學(xué)校管理是有差別的：治理是學(xué)校運作的一種制度構(gòu)架，是引領(lǐng)學(xué)校發(fā)展方向的一種基本安排；而學(xué)校管理要在這種基本的構(gòu)架和安排下，通過計劃、組織、協(xié)調(diào)和評價等功能的具體實施來實現(xiàn)學(xué)校發(fā)展的目標(biāo)?！皩W(xué)校治理”相比于“學(xué)校管理”，更突出地強調(diào)“鼓勵和支持各方面的參與”，強調(diào)更好地發(fā)揮各方面力量的作用，而不是簡單的管控。
應(yīng)該說，如果一所學(xué)校有一個良好的治理模式和結(jié)構(gòu)，那么就為學(xué)校管理提供了一個很好的平臺，從而為學(xué)校開展管理、實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)創(chuàng)造了條件。
我們提倡協(xié)同化的學(xué)校治理，旨在凸顯合作以提高效能，同時有利于培養(yǎng)更多的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者。協(xié)同化強調(diào)的是學(xué)校相關(guān)部門的相互支撐和合作。
管理一定要看到人，眼中有人，人站在組織的中央。對于學(xué)校管理，我們團(tuán)隊的基本觀點是：
第一，只有將老師推向前臺，學(xué)生才可能站在中央；第二，老師有什么樣的體驗，就會把這種體驗傳遞給孩子；第三，少管多理，輕管重理。
壹 將追隨者培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者
學(xué)校管理，我們團(tuán)隊在實踐中經(jīng)歷了三種管理形態(tài)：
第一種是科層式（垂直型）。強調(diào)自上而下，它的好處在于權(quán)力集中，便于集權(quán)，執(zhí)行力強。但信息傳遞太慢，決策滯后，響應(yīng)底層的需求太慢。
第二種是扁平化（網(wǎng)狀型）。我們把教導(dǎo)處和德育處合并為課程教學(xué)處，解決教學(xué)德育兩張皮的問題。副校長直接參與部門管理和教研組、年級工作，壓縮管理。同時在年級組（德育處）、教研組（教導(dǎo)處）自上而下的垂直管理中，輔之于橫向的臨時項目組（如六一活動組等）、課題研究組（教師自發(fā)的、跨年級跨學(xué)科的）。這樣學(xué)校組織中既有縱向的組織，也有橫向的組織，就形成了網(wǎng)狀的管理架構(gòu)。這種扁平的、網(wǎng)狀的結(jié)構(gòu)其實有益于知識在團(tuán)隊中流通，也有利于將決策權(quán)放在掌握信息最多的層級。
第三種是協(xié)同化（雁陣型）。協(xié)同化治理方式，追求雁陣效應(yīng)。學(xué)校規(guī)模大了，機(jī)構(gòu)就得越是走向扁平，設(shè)想設(shè)立多個中心，協(xié)同管理。其模型（初期和愿景）如圖所示：
（協(xié)同化初期） （協(xié)同化愿景）
學(xué)校根據(jù)需求設(shè)立多個下級組織（中心），各中心是平級關(guān)系，各中心主任由副校長、主任等擔(dān)任。各個中心是相互交融的，不存在層級關(guān)系，所有領(lǐng)導(dǎo)干部均在同一個平面上開展工作。若某中心牽頭開展某項活動，可以通過協(xié)調(diào)調(diào)動其他中心的資源，請求其他中心給予支持幫助。這樣一來，各個中心均可以調(diào)動全校資源協(xié)同共進(jìn)，而不是靠校長、副校長的行政權(quán)利去調(diào)配資源。取消了各個管理干部之間的層級關(guān)系，更需要講究相互的合作、協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌，挑戰(zhàn)性更大。因為剝削了以前指揮和命令的行政權(quán)利，所以更需要發(fā)揮各自的協(xié)商、溝通能力，練就自己的領(lǐng)導(dǎo)力，從而促使管理走向領(lǐng)導(dǎo)。
此模型（協(xié)同化治理愿景模型）有利于發(fā)揮雁陣精神的治理模式，其靈感取之于雁陣飛行原理：春來秋去的大雁在飛行時總是結(jié)隊為伴，隊形一會兒呈“一”字，一會呈“人”字。編隊飛行產(chǎn)生空氣動力學(xué)作用，要比具有同樣能量而單飛的大雁多飛70%的路程。也就是說，編隊飛行的大雁能夠借助團(tuán)隊的力量飛得更遠(yuǎn)——協(xié)同會增加70%的力量。一個隊伍中最重要的是領(lǐng)頭雁。當(dāng)領(lǐng)頭的大雁累了，會退到隊伍的側(cè)翼，另一只大雁會取代它的位置，繼續(xù)領(lǐng)飛，這樣就可以輪流做領(lǐng)隊——協(xié)調(diào)重在配合。學(xué)校組織中的每個中心、每個人都可以做領(lǐng)隊，都有領(lǐng)跑的機(jī)會，這樣也就利于培養(yǎng)更多的領(lǐng)導(dǎo)者。
抽象的來談任何一種管理模式，都有價值，不能簡單的評價優(yōu)劣。對于學(xué)校的不同發(fā)展階段、不同時期，以及不同管理者的風(fēng)格來說，只有合適與不合適。但管理學(xué)中有一個共識：高明的管理者要將追隨者培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者，培養(yǎng)更多的領(lǐng)導(dǎo)者是管理的目標(biāo)之一。學(xué)校的治理應(yīng)由管理走向領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)是做正確的事情，管理是正確地做事，執(zhí)行是把事做正確。用協(xié)同化、雁陣型的治理結(jié)構(gòu)，有利于培養(yǎng)更多的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者。
貳 人人成為管理者
治理與管理一樣，也要講求效率，最本質(zhì)的仍舊是人和事。首先要關(guān)注人，發(fā)揮每個人的長處；其次是做事情要有目標(biāo)，能成事。
協(xié)同化治理的終極目標(biāo)是“人人成為管理者”。學(xué)校發(fā)展應(yīng)在解決問題的思路上促進(jìn)制度不斷完善、改良，在制度發(fā)展的過程中又反過來不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，最終在完善結(jié)構(gòu)的同時激勵每一個人達(dá)到自治的境界。
協(xié)同化治理的要素及實施層級圖，是我們團(tuán)隊根據(jù)前期治理學(xué)校的經(jīng)驗歸納概括出來的，從結(jié)構(gòu)、制度、執(zhí)行和激勵等幾個方面分層級進(jìn)行了剖析。比如，在組織結(jié)構(gòu)上經(jīng)歷了三個層級：垂直、扁平和協(xié)同。每個層級中，都有幾個關(guān)鍵的階段和事件，并一一對具體實施辦法和操作流程做了介紹。如垂直管理中經(jīng)歷了三件事情：自我定位、走動管理、評價反饋，每個階段如何操作都有具體的案例加以說明。
叁 少一些檢查，多一些倡導(dǎo)
學(xué)校是產(chǎn)生思想的地方，是育人的地方，因此教師是極具創(chuàng)造性的工作。管是管不出創(chuàng)造力的，創(chuàng)造力要靠激發(fā)、喚醒，在安全的環(huán)境下創(chuàng)造力更為活躍。管理學(xué)上有一個觀點是：如果僅僅靠“安排—執(zhí)行”、“布置—檢查”、“你說我聽，你安排我做”的方式來工作，員工往往“只做你檢查的，不做你希望的?！币虼耍覀冊噲D將檢查的、督促的、評價的管理方式，轉(zhuǎn)向發(fā)現(xiàn)的、激勵的、提倡為主。
伴隨著學(xué)校的發(fā)展，學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)也要從封閉走向開放，實現(xiàn)從管理到領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)變，真正達(dá)到“成事”與“成人”的統(tǒng)一。
我們在管理基地學(xué)校的過程中，前前后后經(jīng)歷了科層、扁平、協(xié)同三種形態(tài)。經(jīng)過實踐，我們對于科層式管理模式有以下認(rèn)知：
垂直型
評價反饋
學(xué)生家長評教 干部信任度投票
走動式管理
走向客戶 認(rèn)真傾聽 問題導(dǎo)向
自我定位
明晰服務(wù)層級 明確服務(wù)對象
這種自上而下的結(jié)構(gòu)模式（如圖），其優(yōu)點在于權(quán)力集中，便于統(tǒng)一思想，執(zhí)行力強。弊端是信息傳遞太慢，決策滯后，響應(yīng)底層的需求遲緩，不能激發(fā)每個人的積極性。
如何揚長避短？科層式管理，我們認(rèn)為以下幾件事尤其重要：
1自我定位，明確服務(wù)層級
層級管理中，每個管理者都要有明確的自我定位，不僅要明確自己為誰服務(wù)，明晰自己的服務(wù)層級，而且也應(yīng)該明確自己向誰呈報和求助，以獲得更多資源。向下，重點要服務(wù)好第一層級的對象，其次服務(wù)第二層級；向上，工作有困難應(yīng)該向自己的直接上級求助，不越權(quán)不越位。這樣可以有效規(guī)避“人人都管事，事事沒人管”，甚至有時出現(xiàn)管理“斷層”、內(nèi)部矛盾的局面。有一點需要強調(diào)：自己的服務(wù)對象一定是自己的下屬，而不是為上級服務(wù)。
具體實施過程中，可以借助以下工具：
學(xué)校干部服務(wù)層級自我定位表姓名崗位服務(wù)的第一層級服務(wù)的第二層級服務(wù)的第三層級向哪位領(lǐng)導(dǎo)尋求支持
（例）A
執(zhí)行校長
各副校長
各科室主任各年級組長；各教研組長全校師生總校長
（自我定位及描述） 負(fù)責(zé)學(xué)校全面工作1.指導(dǎo)并形成各塊工作的大思路大框架
2.指導(dǎo)并跟進(jìn)落實情況
1.參與協(xié)商制定各組發(fā)展目標(biāo)、導(dǎo)向2.指導(dǎo)、跟進(jìn)各項工作落實情況
1.傾聽師生心聲，營造良好氛圍
2.收集意見，制定改進(jìn)措施，評價診斷
1.及時向校長匯報學(xué)校情況，與校長保持一致；2.尋求幫助，贏得支持
2走動式管理
走動式管理簡稱MBWA，是一種新型的管理方式，其本質(zhì)是講求一種和諧的非正式的溝通氛圍。因此管理者不能成天待在辦公室，找下屬談話或等候部署報告，至少應(yīng)該拿出一半的時間走出辦公室，去獲得更豐富、更直接的教師工作狀況，并配合情境做出最佳的判斷，便于及早的發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。
如何實施走動管理？
①走向“客戶”
案例：期末放假為了保護(hù)好財產(chǎn)，總務(wù)處通知各位老師將鑰匙貼上標(biāo)簽后上交，這樣每位老師需要做兩件事情：買標(biāo)簽貼標(biāo)簽，到總務(wù)處上交鑰匙。如果總務(wù)處能帶著標(biāo)簽和筆走下去收鑰匙，就可以節(jié)約時間和人力成本。管理者要有客戶意識，善于從這樣的小事件中走進(jìn)客戶的大門，去為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從而逐漸轉(zhuǎn)變管理理念。
②認(rèn)真傾聽
走動的目的就是要了解工作情況，發(fā)現(xiàn)問題并糾正。在和下屬對話、交流的過程中，多問、少講、多聽。多聆聽建議和意見，和大家討論問題的解決方法。
案例：青年教師不知道如何寫好教學(xué)隨筆，科研主任“走下去”時摸清了老師們的困惑，于是利用全體教師會對老師們進(jìn)行培訓(xùn)，呈現(xiàn)出老師們寫的較好案例與老師們互動對話。以下是針對一名數(shù)學(xué)老師所寫的教學(xué)反思進(jìn)行的對話：
問題思考
為什么以這節(jié)課為案例來寫？有困惑：想找到學(xué)生老出錯的原因
什么原因？分析原因：老師講得多，學(xué)生被動沒真正理解
你是怎么解決的？尋找辦法：放手，讓學(xué)生嘗試合作學(xué)習(xí)
試行中出現(xiàn)了什么新問題？發(fā)現(xiàn)問題：雖討論過，但分享局限于個人想法，并糾結(jié)于解釋
導(dǎo)致這種結(jié)果的主要原因？分析原因：缺少合作方法指導(dǎo)，沒有合理利用情境圖
怎么辦，你有什么新的想法？新思考，新辦法
這樣在聊（非正式溝通）的過程中，引導(dǎo)老師梳理出寫反思的一般方法：聚焦困惑——分析原因——尋找辦法——發(fā)現(xiàn)新問題——再次分析原因——產(chǎn)生新的思考或新的策略。當(dāng)然，一次對話不可能讓老師寫出好文章，得持之以恒堅持傾聽，不斷尋找策略，幫助教師進(jìn)步。
③問題導(dǎo)向
任何管理都是要講求實效性，因此，管理者到一線走動時，一定要帶著發(fā)現(xiàn)問題的眼睛和耳朵，帶著問題去了解情況，這樣和老師的溝通才能事半功倍。
案例：發(fā)現(xiàn)試卷講評課效率低，教務(wù)處有意識跟蹤聽了一個班試卷講評課。老師采取孩子們逐題講解的方式，孩子們講的很好，但發(fā)現(xiàn)了一個問題，孩子們爭著搶著來講解，而傾聽的人卻很少，效果也不好。為什么孩子們愿意講而不愿意聽？原來這些題孩子們都會。為什么會了還要花那么長的時間一題一題的講解？老師說：“每道題都得讓孩子講講，這樣便于從講的過程中判斷是否真的理解，一般情況下一張試卷要講兩節(jié)課才能夠完成?！币驗槔蠋煹牟环判?，導(dǎo)致課堂效率低下。試卷講評課究竟該怎么上？于是我們將這個問題拿到各學(xué)科教研組研究會議上探討，通過集體的智慧，討論出各學(xué)科試卷講評課的基本模式。老師們獲得了很多具體的方法，其中有一條成為各學(xué)科老師們共識：會的不講，專講不會的；少數(shù)學(xué)生不會的，讓同伴單獨講解幫扶。
這樣發(fā)現(xiàn)問題，帶著問題走動觀察，借用團(tuán)隊的力量解決問題，既能提高辦事效率，也會給老師們創(chuàng)造反思的機(jī)會，引導(dǎo)教師對習(xí)以為常的教育教學(xué)行為進(jìn)行反思，從而提升專業(yè)素養(yǎng)。
實施走動式管理的過程中，我們也要規(guī)避兩個常出現(xiàn)的問題：越級可能影響正常工作流程，走動可能打擾下屬工作。實施走動式管理的前提是，營造安全的環(huán)境，讓老師們敢講真話。
3評價反饋
評價最重要的目的是促進(jìn)評價對象的改變。在實施科層管理的過程中，評價要以結(jié)果為導(dǎo)向，注重業(yè)績。教師的業(yè)績就表現(xiàn)在學(xué)生的成長中，而領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績就表現(xiàn)在教師的發(fā)展上。所以每學(xué)年期末，學(xué)校都要發(fā)動全體學(xué)生和家長對老師教育教學(xué)工作進(jìn)行評教，發(fā)動全體老師對管理干部進(jìn)行信任度投票。
①學(xué)生、家長評教
根據(jù)需要，制定評教表，交由學(xué)生和家長評價。具體操作方法如下：
②干部信任度投票
每學(xué)年期末，中層及中層以上的干部都要面向全校述職，接受全體教職員工的信任度投票，對于達(dá)不到信任度底線標(biāo)準(zhǔn)的干部，不得繼續(xù)擔(dān)任干部。權(quán)力來自哪里，服務(wù)對象往往就在哪里。只有當(dāng)我們的干部以自己獲得的權(quán)利和資源真心實意的為一線老師服務(wù)的時候，權(quán)利和資源才有了最大化的價值。（待續(xù)）
End
