如果你想讓你的員工了解你、尊重你，你就必須表現(xiàn)自己，多與他們交流溝通。
對于那些剛參加工作的教師，人們有個建議：“圣誕節(jié)前不要表現(xiàn)得太平易近人?！币簿褪钦f，在春季學(xué)期開始后，你首先要保持神秘感和嚴(yán)肅感，然后再表現(xiàn)出和藹可親的一面。
對于湯姆·布朗（Tom Brown，英國電視劇《湯姆求學(xué)記》的男主人公）那樣的學(xué)生，這個忠告還是比較適用的。但現(xiàn)在看來，如果一位新教師表現(xiàn)得過于保守、不好溝通，似乎不太可能有所成就；如果他沒有個性，也很難吸引學(xué)生；因此，即使你沒有魅力，也要有個人特色。
如今，一些管理者遠(yuǎn)不如那些優(yōu)秀教師有見識。他們?nèi)匀幌Ｍ３肿陨淼纳衩馗?，讓員工難以捉摸。他們相信知識就是力量，通過寡言少語、保持距離來隱瞞自己的信息，可以做出更大的成就。
雖然員工不喜歡喜怒無常、反應(yīng)過激的老板，但是有時候老板要適度展現(xiàn)自己的生活動態(tài)。如果你想讓員工多與你互動，那么你要將自己的個性、缺點甚至一切展現(xiàn)給他們，以此來進(jìn)行更好地交流。
◎保持一定距離
但是，管理者需要知道加入、退出交流的時機，以及保持距離、親密溝通的場合。德國社會學(xué)家格奧爾格·西梅爾（Georg Simmel，1858—1918，瑞士社會學(xué)家）提出了“社交距離”的概念，與此緊密相關(guān)。他的一部作品探討了“陌生人”的概念：陌生人可以是近在咫尺的人，可以是遠(yuǎn)在天涯的人，也可以是認(rèn)識但沒有深入了解的人。顯然，這一概念與管理者必須做的判斷有相似之處。有的管理者很少與員工溝通，他們能客觀、不帶感情地去評價員工，例如在績效評估方面，這是正?，F(xiàn)象。然而，正是這種客觀性，讓員工更重視他們的意見，因為員工知道，“社交距離”讓管理者無法當(dāng)面譴責(zé)、批評他們。
這與第一章討論的兩個重要管理環(huán)節(jié)——方向和支持者有異曲同工之處。何時插入話題、何時保持距離都是管理者需要注意的問題。羅布·戈菲和加雷斯·瓊斯在《你憑什么領(lǐng)導(dǎo)別人》一書中引用了西梅爾的觀點，討論了“適當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)同理心”的必要性，要親切地表示你理解了同事的觀點，但也要態(tài)度堅決，在必要時指正他的錯誤。這并不容易，所以說要成為一名優(yōu)秀的管理者是很難的。
事實上，正如瓊斯和戈菲在采訪中提及的，在大公司里，管理者與員工在生活中很少接觸，不能近距離了解他們的具體情況。瓊斯告訴我們：“我更喜歡美國精神影響下的公司，管理者與員工親密無間，如同朋友一樣相處?！痹诖蠊竟ぷ鳎绻悴恢鲃尤ジ鷨T工們交流，就不太容易與他們交心，他們與你的相處通常是虛情假意的，他們交上來的只有公事上的報表、匯報。他補充說：“管理者們總是認(rèn)為自己沒有時間與員工近距離接觸，不能了解他們的情況，他們認(rèn)為僅通過電腦就能了解所有員工的信息。”
◎與員工近距離接觸
你肯定不希望凡事都依賴電腦，所以管理者不能只盯著電腦，而應(yīng)該努力維系工作場合的親密關(guān)系。團(tuán)隊需要合作共贏、互相照顧，這一原則也同樣適用于管理工作。因此，雖然工作時你需要與員工保持適當(dāng)?shù)木嚯x，不能刻意與員工保持朋友關(guān)系，但在其他時候，你必須認(rèn)真經(jīng)營這段關(guān)系，與員工密切接觸。
密切程度因工作場所而異。但在《廚房的秘密》（Kitchen Confidential）一書中，作者安東尼·布爾丹（Anthony Bourdain，廚師）提出的觀點很有趣。安東尼曾經(jīng)脾氣暴躁，臭名昭著，但現(xiàn)在卻性格穩(wěn)重，十分善于觀察和思考。他在書中寫道：“你的同事都是你的朋友，你可以依靠他們，從他們身上學(xué)到很多東西，這對你的工作大有裨益；反過來，他們也會關(guān)心你，幫助你做好工作。所以，管理者應(yīng)該花費心思去了解他們，表達(dá)你對他們的尊重，了解他們的所思所想?！?/span>
◎親密創(chuàng)造美好
附錄1里收錄了我們與查爾斯·漢迪的對話，其中有一部分內(nèi)容也說明了上文提到的觀點。有些企業(yè)規(guī)模龐大，同事之間無法形成親密關(guān)系，管理者與其團(tuán)隊也無法形成良好的伙伴關(guān)系。約翰·加內(nèi)特曾開玩笑說，一個人最多能管理好12個人，他的原話是：“不超過12個人對誰都有好處！”盡管現(xiàn)實世界中一家公司不可能只有12個員工，當(dāng)一個管理者要管理很多人的時候，我們依然要警惕。中國海爾公司是世界上最大的冰箱和洗衣機生產(chǎn)商，它包含2000個子部門，每一個部門如同家庭作坊一樣，有很大自主權(quán)。海爾公司這么做有一個明確的目的，就是盡可能拉近管理者與其下屬的距離。
◎反饋
管理者對給予反饋這件事感到憂慮，這是有原因的。因為在這一過程中，管理者和員工都不好受。但是，如果管理者能認(rèn)識到距離感的重要性，再進(jìn)行下一次“艱難”的反饋時他就能做得更好。
《坦誠相待》（Radical Candor）的作者金·斯科特（Kim Scott）在書中很好地論證了這一點。為什么不以反饋作為談話的開場白呢？這樣做可以讓員工意識到，你不僅要給他反饋，你還想聽聽他給你的反饋。承認(rèn)自己也會做出錯誤的判斷甚至接受員工的批評，這會讓員工更容易接受你對他嚴(yán)厲的指導(dǎo)。
把給員工的反饋積攢下來，等到某個時機到來再一并反饋給他，這種做法是有害的。管理者應(yīng)該在事情剛發(fā)生的時候就表達(dá)自己的看法，并和同事交流。另外，管理者應(yīng)該盡量與員工一對一交流。員工如果一直通過郵件或語音信息收到反饋，那么他的上司可能是個機器人。
◎不要太冷淡（至少不能一直如此）
行駛在機動車道上，我們必須時刻注意與前面的車輛保持距離。同理，管理者也要謹(jǐn)慎處理與下屬的關(guān)系。但是管理者不應(yīng)該永遠(yuǎn)與下屬保持距離，必要的時候他們需要適當(dāng)拉近這段距離。
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