隨著企業(yè)的快速成長與發(fā)展，在外國設(shè)立辦事處或是分公司的情況愈發(fā)普遍，團隊成員分散在不同的國家也變得十分常見。這種趨勢下，管理者亟需跨地域管理的能力，讓團隊形散而神不散。
這個目標的重要性不言而喻，但是實際工作中，管理遠距離的員工會碰上各種“釘子”。比如，團隊成員地理位置上的距離遠近會影響他們心理上的距離，再加上時差、文化等因素，這種管理就更是難上加難。
對責(zé)任架構(gòu)的正確認知
很常見的情況就是，在總部工作的員工會抱怨遠距離辦公的同事并沒有充分盡到責(zé)任，工作會偷工減料，而遠距離辦公的員工則認為自己沒有受到重視，沒有話語權(quán)。這種兩方面的觀念往往會失調(diào)，而管理者的責(zé)任則是平衡雙方之間的關(guān)系，如何改變這種偏見呢？
出現(xiàn)這種問題的關(guān)鍵是雙方溝通環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，雖然是一個團隊，但彼此沒有真正感覺到對方在為團隊而做努力。對于管理者而言，首當其沖的是要向團隊強調(diào)所有的成員是一個完整的整體，無論地區(qū)、文化、個體上的差異有多大，都要保證整體的統(tǒng)一性。哈佛商學(xué)院的副教授Tsedal Neeley在調(diào)研中了解到，一家跨國企業(yè)高管其管理的部門成員年齡跨度為22歲到61歲，并且這些員工來自27個不同的國家，對于這種團隊，管理者本來會感到十分棘手，這位高管是如何塑造團隊統(tǒng)一性的呢？他為員工提供分享各自的文化提供機會，讓來自不同文化的員工能夠跟同事分享自己文化的特點，也能了解對方的文化。
其次，要保證團隊成員對共同目標的明確性。管理者要跟每個成員溝通，讓他們了解個人的角色是如何契合到全局之中，并且發(fā)揮何種貢獻。這種方式能夠讓員工更有全局觀念，也是讓團隊更加統(tǒng)一的基礎(chǔ)，而當跟團隊溝通時，可以將團隊的貢獻與更宏大的目標相結(jié)合。
然后，要一直不離不棄。遠距離的員工需要經(jīng)常聯(lián)系，這種聯(lián)系包括跟工作相關(guān)的話題，也包括其他輕松的話題。達拉斯的一家企業(yè)的管理者表示，公司收購了一家印度的公司，為了跟遠距離的員工一直保持良好的聯(lián)系，于是他經(jīng)常與成員們溝通進程中的項目，并且感謝他們?yōu)槠髽I(yè)付出的努力，他甚至?xí)槊课挥《鹊膯T工提供生日假。
過程中設(shè)身處地的重要性
管理者跟同處一個辦公室的員工經(jīng)常有機會聊一些工作內(nèi)外的事情，但是遠距離的員工，他們沒有跟管理者像在茶水間聊天的機會。對于這類團隊成員，管理者需要刻意營造一些機會，跟他們增加聯(lián)絡(luò)和溝通。
第一，增強規(guī)律性的反饋。如果你是一位只在郵件回復(fù)中才與同事互動的管理者，那么，由于時差的關(guān)系，你可能會不經(jīng)意的疏遠了這些“虛擬同事”。這種看起來有效率的溝通實際上會讓遠距離工作的同事因為不知道何時收到回信，感到自己花了12個小時只為了等待一個回復(fù)。因此，增強反饋的規(guī)律性，讓遠距離工作的員工了解在哪段時間可以收到回復(fù)，哪些時間段不會，這樣也不會無故耗費員工的精力。
第二，增多非正式的溝通時間。分散在不同地方的團隊成員最常見的溝通方式就是通過視頻電話會議，但是這種會議多為正式溝通，這種溝通雖然能夠傳遞工作的信息，但是對提升團隊的熟悉度和默契度并沒有明顯的效果。而非正式的溝通往往能夠改善團隊的熟悉度，因此要多設(shè)計一些場景能夠讓分散在不同城市工作的員工更加團結(jié)，即便是正式的會議溝通，也能夠適當?shù)脑黾右恍┓钦降臏贤〞r間。比如，當確定了視頻電話會議時，可以先花個5分鐘，讓每個成員聊些輕松的話題，這種非正式的討論能夠讓分散在各地的團隊成員更好地了解彼此。
第三，鼓勵反對的聲音。作為管理者，要能鼓勵團隊成員反對自己的觀點，讓每個成員都有發(fā)言的權(quán)利，特別是在團隊中基層的員工，他們需要有表態(tài)的機會。鼓勵大家敢于質(zhì)疑要從管理者自身做起，這樣才能讓團隊內(nèi)部的員工真正認可并且執(zhí)行這樣一種方式，也能讓其最終發(fā)展成為企業(yè)文化，傳承下去。
跨越語言的障礙
這種語言障礙并非是指語言不通，或者不能掌握外語的情況。在人們溝通和交流的時候會自然的分化出“傾訴者”與“傾聽者”，傾訴者往往滔滔不絕，而傾聽者則寡言少語，這種情況在團隊溝通中會制造出一種障礙，在全球化團隊的會議中會出現(xiàn)這樣的一種局面，有些團隊成員對語言應(yīng)用很精通，能夠很熟練地使用專業(yè)名詞，于是在會議的時候滔滔不絕成為了“傾訴者”，而另外一些對專業(yè)術(shù)語不是很了解的同事就會越來越少的發(fā)言，變成了“傾聽者”。當這種情況愈演愈烈，會讓會議的效果大打折扣，缺乏多元的角度，并且對團隊的凝聚力也會產(chǎn)生負面的影響。
對此，管理者要控制整個語言氛圍。比如，要求擅長語言表達的同事盡量避免使用很多專業(yè)詞匯或者旁征博引各種案例，這些同事通常不會發(fā)現(xiàn)自己使用了如此大量的專業(yè)用語。據(jù)資料顯示，人們在會議中常常會使用體育類的詞匯特別是球類運動的專業(yè)詞匯，以佐證自己的觀點，但是對于根本不了解這些事物的同事，他們會感到很迷茫，也會讓同事之間產(chǎn)生疏離感。
另外，管理者要注意到不是很擅長語言表達的員工，在會議開始前跟他們私下溝通，為他們在會議中設(shè)定最少發(fā)言次數(shù)。這樣可以鼓勵他們表現(xiàn)自我，也能讓其他同事更加了解他們的想法，同時也能夠讓會議的角度更加發(fā)散。
最后，管理者在會議現(xiàn)場還要平衡整個發(fā)言環(huán)境，了解哪些人發(fā)言了，哪些人沒發(fā)言，并鼓勵哪些沒有發(fā)言的同事貢獻自己的想法。這時并不需要將沒有發(fā)言的人單點出來發(fā)言，而是表示自己想聽到在場所有人的想法即可，這種表達方式能夠展示出管理者希望會議能被廣泛參與，又不會讓沒有發(fā)言的人感到尷尬。
跨越身份觀念上的不協(xié)調(diào)
在美國，直視他人的眼睛意味著自己很有自信。但是，在世界上的很多地方，這種是被認為不禮貌的行為。這些行為上的小差異有時候會讓遠距離的員工在心理上產(chǎn)生疏離感，管理者應(yīng)該對此有所準備。
學(xué)會觀察，不要從別人的只言片語就主觀臆斷，要觀察一定的時間，并且要能跟對方詢問確認，這種反復(fù)確認可以讓同事對這種一對一的溝通感到充分的安全感。
比如，一家公司有兩位同事，兩位分別來自以色列和阿根廷的布宜諾斯艾利斯，在會議中一方在表述時，另一方常常會跳出來打斷，但是他們的管理者在第一時間沒有認為這兩位同事在工作中流露太多私人情感。管理者在跟兩位同事分別溝通后，了解到這兩位同事曾經(jīng)在一個項目中共事過，并且熟悉彼此的溝通方式，因此，在會議中討論激烈的同事并非關(guān)系緊張。如果一開始就認為兩位同事不夠?qū)I(yè)，第一印象可能會讓后期的溝通處理變得不夠中立。
迎接科技連接的挑戰(zhàn)
管理跨地域的員工本不是個新鮮的話題，但是隨著移動互聯(lián)的深入影響，這種管理溝通方式有了新的變化和特點。如果你是一位管理者，問問自己是經(jīng)常使用同步的溝通工具還是非同步的溝通工具？同步的溝通工具指電話、視頻等，而非同步的溝通工具則是指郵件、社交媒體等。有些人會覺得不同步的方式也能讓對方收到信息，但是在管理分散的團隊時，因為時差的原因，這種不同步的差異會被放大。
如果是一些不緊急的事情，適合選用電郵的溝通方式，這樣不會打擾別人的工作。當然，如果能將同步與非同步的溝通方式進行有機的混合使用，信息傳遞的效果會更加有保障。比如，有一家醫(yī)藥公司的地區(qū)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己所在的區(qū)域某項工作業(yè)績落后，因此他召開了全員緊急會議，聽取員工們的顧慮和想法，之后，他用郵件的方式將會議的重點匯總發(fā)給同事，這種方式就是將同步與非同步的方式進行結(jié)合。豐富多樣的溝通方式能夠讓他人更加接受自己的觀點，幫助企業(yè)更加容易推進新的方案。
當員工工作的地點越來越分散，管理者打造高績效團隊的難度也會隨之增加。但是，團隊高效的決定因素是成員們心理上的距離，而非地理上的距離。
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