不管CEO如何支持HR，CHO如何有專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，這些都只是前提。CHO要贏得真正的地位，只能依靠業(yè)績(jī)。這里的業(yè)績(jī)是指公司人員素質(zhì)和員工滿意度是否上升、人力成本是否在下降、員工工作效率是否有所提高等。
在上海亞士漆公司會(huì)議室，人力資源總監(jiān)劉江對(duì)公司2005年重點(diǎn)項(xiàng)目——市場(chǎng)建模中有關(guān)HR的內(nèi)容提出自己的看法，并對(duì)討論中關(guān)于人員組建方式提出了不同意見。
按照CEO及市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)負(fù)責(zé)人的思路，全國(guó)各地的銷售團(tuán)隊(duì)由總部的人力資源部統(tǒng)籌負(fù)責(zé)，包括招聘及培訓(xùn)。話音剛落，劉江即質(zhì)疑這一方案的可行性：這將導(dǎo)致HR加大編制并提高招聘成本。劉江建議轉(zhuǎn)由各地大區(qū)域經(jīng)理為主HR為輔的方式，人力資源部把招聘和培訓(xùn)的重點(diǎn)放在銷售經(jīng)理身上，并控制招聘途徑和招聘人員標(biāo)準(zhǔn)，把人員的成本以及人員流動(dòng)率
作為考核銷售經(jīng)理的一項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)。
劉江的否決性建議及提出的新方法經(jīng)過一番激烈的爭(zhēng)論，得到了CEO的支持。
不夠強(qiáng)勢(shì)的CHO
總部設(shè)在上海的亞士漆中國(guó)公司是以建筑涂料為核心業(yè)務(wù)，是集專業(yè)研究、開發(fā)、生產(chǎn)、應(yīng)用為一體的現(xiàn)代化集團(tuán)企業(yè)，管理架構(gòu)分為三大塊，分別是營(yíng)銷、生產(chǎn)技術(shù)和人事行政。這三大系統(tǒng)處于同一級(jí)別，支撐亞士漆公司的運(yùn)營(yíng)。在CEO李金鐘眼里，CHO屬于公司的高層管理人員。 盡管劉江作為公司的高管人員，經(jīng)常出席涉及公司戰(zhàn)略發(fā)展的決策會(huì)議，甚至動(dòng)用了“尚方寶劍”否決過公司的一些決策，“CEO對(duì)方案在執(zhí)行過程中涉及到的人的問題都會(huì)征求CHO的意見，考慮我提出的一些建議后再做出決策，并認(rèn)為這是保障方案有效實(shí)施的重要前提。”但CEO仍然認(rèn)為，有些時(shí)候CHO的表現(xiàn)過于弱勢(shì)。
“CEO認(rèn)為，CHO應(yīng)該從戰(zhàn)略制定層面就開始介入公司的每一項(xiàng)決策，理解要非常透徹，戰(zhàn)略定下來后，關(guān)鍵點(diǎn)、控制點(diǎn)在哪？怎樣提供人力資源的實(shí)施保障等等。而缺乏人力資源的有效支持，必然會(huì)影響公司的快速發(fā)展。”劉江表示，目前CHO離CEO的要求與期望值還有一段距離。
劉江坦承，HR在公司地位的高低落到實(shí)處與CHO、CEO的能力性格分不開的，但這不是充分條件。CHO能力強(qiáng)與弱，決定了CHO在制訂方案時(shí)能否充分考慮環(huán)境背景，能否循序漸進(jìn)或“潤(rùn)物細(xì)無聲”地推行方案。很多時(shí)候HR制訂的制度，從理論上講是正確的，從長(zhǎng)期來看也有利于企業(yè)利潤(rùn)的獲得，但可能由于成本因素會(huì)對(duì)短期的利潤(rùn)帶來一些不利影響。這時(shí)，考驗(yàn)CHO的是其自身的銷售能力。
劉江舉例說，年初她發(fā)現(xiàn)公司生產(chǎn)系統(tǒng)新員工流失比較嚴(yán)重，公司一直以來都以補(bǔ)充新人的方式來彌補(bǔ)。但經(jīng)過調(diào)查分析，新員工的流失與老員工潛意識(shí)的自我保護(hù)密切相關(guān)，他們擔(dān)心新員工對(duì)他們帶來職業(yè)威脅。人力資源部據(jù)此制定了一些新措施，一方面改善了老員工在職務(wù)晉升方面的通道設(shè)計(jì)，另一方面建立導(dǎo)師制，確立由這些老員工帶教新員工的方式，并補(bǔ)助他們一些帶教津貼。
這種方式在初期增加了公司的人力成本，但從長(zhǎng)期來看，卻極大程度上穩(wěn)定了整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的員工隊(duì)伍，而且經(jīng)驗(yàn)的傳遞、生手到熟手的過渡都變得非?？旖荻匀弧?#8220;當(dāng)時(shí)，我把前后的成本對(duì)比以數(shù)字化的形式向CEO做了解釋，整個(gè)解釋過程非常系統(tǒng)而有效，CEO很爽快地接受了HR的建議。”劉江說。
當(dāng)然，這與CEO對(duì)人力資源的認(rèn)識(shí)也是不可分的。李金鐘一直告誡劉江，公司的目標(biāo)是否達(dá)成，與團(tuán)隊(duì)的組建、能力及素質(zhì)是息息相關(guān)的。從這個(gè)意義上說，公司的成敗無不與HR直接相關(guān)，HR在企業(yè)內(nèi)的作用與生產(chǎn)技術(shù)、營(yíng)銷等系統(tǒng)是無分主次的。
但劉江表示，CHO贏得CEO的信任與支持不能僅僅依靠CEO個(gè)人的理念或授權(quán)，而要靠自己的能力與業(yè)績(jī)?nèi)プC明和爭(zhēng)取。劉江的觀點(diǎn)是，不管CEO如何支持HR，CHO如何有專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，這些都只是前提。CHO要贏得真正的地位，只能依靠業(yè)績(jī)。這里的業(yè)績(jī)是指公司的發(fā)展不受人才因素的制約、整個(gè)公司在同行的競(jìng)爭(zhēng)在人才方面是否保持優(yōu)勢(shì)、公司員工素質(zhì)和員工滿意度是否上升、人力成本是否在下降、員工工作效率是否有所提高等。
地位源于業(yè)績(jī)
劉江在剛?cè)娼邮謥喪科峁镜腍R管理時(shí)，正值公司從傳統(tǒng)的人事管理向系統(tǒng)化的人力資源管理轉(zhuǎn)型，也曾出現(xiàn)過制度無法推行的尷尬，“那時(shí)我非常依賴CEO的幫助，一直都是借CEO的名義去推動(dòng)這些新的制度和措施。”劉江回憶說。
對(duì)此，李金鐘認(rèn)為，CEO在人力資源管理的轉(zhuǎn)型期間有意識(shí)地將HR的管理意識(shí)思想、理念導(dǎo)入公司是很有必要的，但不能形成一種思維定勢(shì)。因?yàn)镃HO要贏得業(yè)務(wù)部門的尊重，必須靠CHO自身的能力與業(yè)績(jī)說話。
劉江的做法是花了近一年的時(shí)間了解公司的業(yè)務(wù)與運(yùn)營(yíng)，深入到生產(chǎn)研發(fā)和營(yíng)銷系統(tǒng)，充分了解了這些部門的工作流程、所需人才的特點(diǎn)、績(jī)效考核的特性等。到后來，劉江已經(jīng)可以非常熟練地與營(yíng)銷總監(jiān)討論散布在全國(guó)各地的營(yíng)銷人員的招聘和培訓(xùn)管理、考核指標(biāo)分解等問題，為他提供專業(yè)性的建議與方案。“對(duì)其他業(yè)務(wù)部門來說，他們尊重HR的前提只有一個(gè)：你為我提供了最為直接的幫助和服務(wù)，推動(dòng)我這個(gè)部門目標(biāo)的達(dá)成。”劉江說。
即使如此，人力資源部推行的一些方案仍然經(jīng)常受到其他部門負(fù)責(zé)人的質(zhì)疑。“這種質(zhì)疑更多的是可執(zhí)行性，”劉江解釋說，“人力資源部做的工作大多與員工切身利益相關(guān)，部門經(jīng)理在更多時(shí)候是在不自覺中站在‘保護(hù)’部門員工的立場(chǎng)考慮問題。”
她舉例說，以前HR要求離職員工必須提前一個(gè)月提出書面申請(qǐng)，這一慣常做法主要是考慮人員招聘的周期，規(guī)范員工離職行為。但部門經(jīng)理往往擔(dān)心這些他們提出離職申請(qǐng)后還留在部門繼續(xù)工作一個(gè)月的員工會(huì)不利于其他員工的思想穩(wěn)定，都希望他們盡快離開。因此，這些經(jīng)理人員往往會(huì)到人力資源部游說。HR堅(jiān)持認(rèn)為必須嚴(yán)格執(zhí)行，否則將給潛在離職的員工一個(gè)信號(hào)：無需提前申請(qǐng)即可隨時(shí)離職。這無法保證HR的招聘周期，影響整個(gè)公司人員素質(zhì)與崗位的匹配度。
“我把二種做法可能產(chǎn)生的后果做了非常詳細(xì)的對(duì)比，說服了他們。”劉江說，“人力資源部不能忽視一些細(xì)節(jié)性工作，從HR專業(yè)的角度澄清其他管理人員對(duì)HR推出的方案的可執(zhí)行性及將要產(chǎn)生的效果是非常重要的。”劉江說。
還有一種情況是其他部門對(duì)HR手是否伸得太長(zhǎng)的質(zhì)疑。比如，一些部門調(diào)整員工崗位時(shí)，HR有時(shí)會(huì)接到員工的投訴，這時(shí)HR就會(huì)和部門經(jīng)理溝通，并深入到部門調(diào)查。有時(shí)候部門經(jīng)理并不一定都理解HR的做法，認(rèn)為HR影響到了其權(quán)威性。但作為公司的職能部門，HR負(fù)有監(jiān)管職能和保留員工申訴的通道，一方面各部門在用人上形成相互制約相互監(jiān)督，另一方面塑造民主的企業(yè)文化。這時(shí)就需要CHO做非常細(xì)致的解釋工作。
因此，劉江將CHO的角色添加了一項(xiàng)：公司高層及中層管理人員的培訓(xùn)者。“用什么方法將HR的專業(yè)知識(shí)結(jié)合公司的實(shí)際情況與中高層管理人員溝通，取得他們的支持，是CHO贏得地位的關(guān)鍵。”
專業(yè)獲取認(rèn)同
在談到HR應(yīng)該具備哪些方面的知識(shí)時(shí)，劉江認(rèn)為，專業(yè)的HR知識(shí)是任何CHO首先必須具備的，只有這樣，才能發(fā)現(xiàn)和分析公司存在問題的深層次原因，從而能對(duì)癥下藥找出解決方案。
其次，CHO必須善于和業(yè)務(wù)部門溝通，深入了解業(yè)務(wù)部門的需求，而不是關(guān)著門寫制度。“HR的發(fā)揮需要一個(gè)載體，而各部門就是HR實(shí)現(xiàn)其專業(yè)技能的載體。”劉江說。
曾經(jīng)有一段時(shí)間，劉江與營(yíng)銷管理部合作不是非常順暢，“他們不知道HR能幫他們做什么， HR也不了解他們的需求，談不到一個(gè)點(diǎn)上，合作難度就很大。后來HR主動(dòng)了解公司營(yíng)銷的模式和現(xiàn)狀，有針對(duì)性地制訂了初級(jí)、中級(jí)和高級(jí)營(yíng)銷課程，營(yíng)銷部門的新老員工都評(píng)價(jià)頗高，很快改變了對(duì)HR的看法，合作關(guān)系也就由此得到了很大的改善。”劉江回憶說。
第三，CHO應(yīng)該是一位非常擅長(zhǎng)推銷或是傳播HR知識(shí)的人，特別是對(duì)CEO和其他部門的管理人員，因?yàn)橹挥凶屗麄冋J(rèn)識(shí)到了HR的作用，才能贏得他們的有效支持。
劉江建議，寄希望予通過制度規(guī)定來樹立HR在公司內(nèi)的地位是非常不現(xiàn)實(shí)的，HR威信的大小取決于他們自身的能力及其專業(yè)性。“部門設(shè)置的差異本身就是對(duì)其專業(yè)性的尊重。HR要有所區(qū)別于其他部門，就必須體現(xiàn)自身的專業(yè)性：為其他部門提供他們所沒有想到的、需要的專業(yè)支持。”劉江說。
