讀完這篇文章我有一種快感。拉姆·查蘭不愧是最懂人力資源的人之一，他準確地指出了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問題和弊端——多數(shù)HR只是埋首于事務(wù)性工作，并不能將人力資源和商業(yè)需求結(jié)合，不了解關(guān)鍵決策是如何制定的。
于是他提出分抓人力資源部的大膽設(shè)想。讀到此，我真為這位老兄捏了把汗，因為此言一出，不知道要招來多少HR憤怒的眼神。若企業(yè)當真這樣去做，恐怕得有一大半HR改行。
不過，若是從企業(yè)真實的需求角度考慮，他的這些建議真的很實用。所以我也鼓勵企業(yè)不妨一試。
原文如下：
是時候跟人力資源部說再見了。我指的不是撤銷人力資源部門執(zhí)行的任務(wù)，而是人力資源部本身。
我與全球那些對HR人員感到失望的CEO們交談過。他們希望手下的CHO能像CFO那樣，成為很好的董事會成員和值得信賴的合伙人，并憑借他們的技能，將員工和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，從而找出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、令員工與其職位相匹配，并為企業(yè)戰(zhàn)略提供人才方面的建議。
然而，很少有CHO能擔此重任。他們多數(shù)是以流程為導向的通才，熟知人員福利、薪酬和勞工關(guān)系，專注于參與、授權(quán)和管理文化等內(nèi)部事務(wù)。但他們沒能將人力資源與真正的商業(yè)需求結(jié)合起來，不了解關(guān)鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個組織為何沒能達成企業(yè)的業(yè)績目標。
那些表現(xiàn)出色的CHO具有一些共通的杰出品質(zhì)：他們曾在銷售、服務(wù)、制造或財務(wù)等部門工作過。通用電氣著名前CHO比爾·康納狄在進入人力資源部門之前曾是一名工廠經(jīng)理?？导{狄在關(guān)鍵職位的選拔和接班人規(guī)劃上起到了舉足輕重的作用，并與CEO杰克·韋爾奇并肩推動企業(yè)的全面變革。
達信公司的CHO瑪麗·安妮·埃利奧特除HR領(lǐng)域外，也曾在其他崗位擔任過管理者。她正努力將具備商業(yè)經(jīng)驗的人士吸納進人力資源部門。桑特普特·米斯拉1996年離開印度聯(lián)合利華公司，加入埃迪亞貝拉集團，主管一項價值達20億美元的業(yè)務(wù)，并擔任這個市值450億美元集團的人力資源負責人。
這些人促使我想到了解決辦法。方法雖然激進，但基于實踐。我的方案是減少CHO職位，將人力資源部一分為二。一部分可以稱之為行政人力資源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向CFO匯報。這樣，CFO便能將薪酬視為吸引人才的重要條件，而不是主要成本。另一部分稱為領(lǐng)導力與組織人力資源（HR-LO），主要關(guān)注提高員工的業(yè)務(wù)能力，直接向CEO匯報。
HR-LO負責人由運營或財務(wù)部門非常有潛能的人擔當，他或她既有專業(yè)知識，又具人際交往能力，令其能將二者融會貫通。HR-LO負責人應(yīng)分辨并培養(yǎng)人才，評估企業(yè)的內(nèi)部工作，將社交網(wǎng)絡(luò)與財務(wù)表現(xiàn)相結(jié)合。同時，他們還應(yīng)從業(yè)務(wù)部門吸納人才到HR-LO部門。幾年后，這些負責人能夠平級調(diào)動到其他部門，或在現(xiàn)有部門晉升，因此他們在HR-LO的經(jīng)歷將會成為個人能力拓展的一部分，而不是玩票性質(zhì)。
這個方案還只是個簡單的提綱，估計它會招致大量反對。但HR的問題真實存在，無論采用哪種方法，HR人員需要具備商業(yè)敏感度，幫助企業(yè)實現(xiàn)最佳業(yè)績表現(xiàn)。
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