曾任微軟中國(guó)公司人力資源總監(jiān)的鄧康明來到阿里巴巴不過一年有余，就從人力資源副總裁搖身一變成了主管渠道與大客戶的事業(yè)部總經(jīng)理。鄧康明的轉(zhuǎn)型，究竟是為了規(guī)避眾人所說的CHO(人力資源總監(jiān))之“天花板”宿命，還是阿里巴巴培養(yǎng)“獵犬”的必經(jīng)之路，我們無從考證。然而，我們還是很有必要來說一說HR輪崗的是是非非。
輪崗內(nèi)驅(qū)力：部門戰(zhàn)略地位VS經(jīng)理劣勢(shì)地位
時(shí)髦的“人力資源”迅速取代人事管理，從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)“傳話筒”的角色變成了CEO的戰(zhàn)略伙伴，“人力資源”如日中天之勢(shì)為世人所矚目。然而，人力資源的火爆不僅沒有給HR經(jīng)理帶來滾滾財(cái)源，而且少有HR經(jīng)理能夠突破頭頂?shù)拿\(yùn)天花板，順利進(jìn)軍公司的核心決策層，榮登CEO寶座的更是鳳毛麟角。
中人網(wǎng)發(fā)布的《2004中國(guó)HR薪酬調(diào)查報(bào)告》顯示：在企業(yè)的八大職能部門經(jīng)理人薪酬排名中，HR的薪酬位居倒數(shù)第二，僅在行政之前，明顯低于市場(chǎng)、生產(chǎn)、研發(fā)、技術(shù)、銷售與財(cái)務(wù)。從2003－2004年最受尊敬的中國(guó)企業(yè)家名單和2004年度中國(guó)經(jīng)濟(jì)風(fēng)云人物名單中，我們也會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)：他們之中竟然沒有一位曾經(jīng)擔(dān)任過CHO！美國(guó)的一項(xiàng)調(diào)查也顯示了HR經(jīng)理的升遷無門：在4000多個(gè)被調(diào)查企業(yè)的高級(jí)決策層中，擔(dān)任過營(yíng)銷經(jīng)理的占18％，做過財(cái)務(wù)經(jīng)理的為40％，而出身人力資源經(jīng)理的僅有1位。
低廉的薪金、黯淡的前程似乎與人本管理強(qiáng)勁的時(shí)代呼聲有些格格不入。人力資源部門在現(xiàn)實(shí)很多企業(yè)中仍是扮演著“服務(wù)”角色，其主要任務(wù)不過是像“搬運(yùn)工”一樣執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，與“參與企業(yè)戰(zhàn)略制訂”的理論角色定位還有相當(dāng)大的差距。
2005年某研究機(jī)構(gòu)所進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查證實(shí)了這一點(diǎn)：僅有18％的被調(diào)查者認(rèn)為HR部門已成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，而56％的被調(diào)查者認(rèn)為HR部門在短期內(nèi)不可能成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。
另外，人力資源管理不像搞市場(chǎng)開發(fā)那樣充滿挑戰(zhàn)與壓力，這讓HR經(jīng)理比其他部門的經(jīng)理更容易染上職業(yè)倦怠癥，失去激情與干勁，找不到未來的方向。在鄧康明看來，在跨國(guó)公司做CHO，你無法與鮑爾默、蓋茨、韋爾奇這樣偉大的人物親密接觸，你離真正的戰(zhàn)略還很遠(yuǎn)，你甚至可以想象到你60歲時(shí)的人生是什么樣子。無疑，鄧康明所說的絕不是個(gè)案，而是人力資源管理職業(yè)圈的通病。
在談到人力資源部門在企業(yè)中的定位時(shí)，一位工作多年的HR經(jīng)理不無慨嘆地表明心跡：“在我們企業(yè)中，人力資源部只不過是一個(gè)制定規(guī)矩、維護(hù)規(guī)矩的輔助部門，HR經(jīng)理也不過只是發(fā)揮橋梁作用，這種現(xiàn)實(shí)很難改變。”他還指出，“在企業(yè)中，人力資源部根本沒有業(yè)績(jī)可談，如果說你的團(tuán)隊(duì)管理很好，那也是因?yàn)槔习褰o了你足夠的資源，是因?yàn)槔习逵醒酃?。無論是哪支隊(duì)伍業(yè)績(jī)出色，也并不是人力資源做得好，而是他的領(lǐng)導(dǎo)帶頭帶得好，領(lǐng)導(dǎo)有方。”
看來，HR經(jīng)理要真正執(zhí)掌發(fā)號(hào)施令的權(quán)杖還有待時(shí)日，甚至前途未卜。一位人力資源咨詢顧問指出：“目前HR部門工作內(nèi)容的事務(wù)性、局限性，嚴(yán)重阻礙了HR經(jīng)理的個(gè)人發(fā)展。”然而，HR經(jīng)理盡管不能在沖擊CEO寶座的運(yùn)動(dòng)中與成績(jī)顯赫的業(yè)務(wù)經(jīng)理相抗衡，但這不等于說HR經(jīng)理不能通過“棄暗投明”來改寫自身的命運(yùn)。正所謂“樹挪死，人挪活”，頭頂“天花板”的HR經(jīng)理豈能不在心底吶喊：我要輪崗！
輪崗?fù)怛?qū)力：策略貴在執(zhí)行VS經(jīng)理虛無縹緲
難以贏取戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，除了CEO不賞識(shí)之外，HR經(jīng)理自身的不足也使其被排除在高層決策之外。不得不承認(rèn)，由于行業(yè)的特殊性，各家公司的運(yùn)作模式和方法不盡相同，如果不在某一行業(yè)里摸爬滾打幾年，而單純依靠HR的理論、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)是很難深刻理解公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的。在這一點(diǎn)上，大部分業(yè)內(nèi)人士持有類似觀點(diǎn)。
也許，很多人都曾目睹過HR與業(yè)務(wù)經(jīng)理探討績(jī)效考核或員工培訓(xùn)之類的問題時(shí)，被某些業(yè)務(wù)經(jīng)理有意挖苦、碰一鼻子灰的尷尬情形。很多業(yè)務(wù)出身的老總和高管也對(duì)HR經(jīng)理不以為然，在他們看來，HR經(jīng)理不過是些熱衷作秀、喜好“忽悠”的文人墨客。此話雖有些偏激，但不無道理。
眾所周知，企業(yè)存在的終極目的就是為了盈利。試想，如果HR談?wù)摰臇|西離企業(yè)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)很遠(yuǎn)，純屬理論說教，或者只是機(jī)械地移植其他企業(yè)的所謂經(jīng)驗(yàn)，高層經(jīng)營(yíng)者豈能接受？業(yè)務(wù)經(jīng)理怎能不嗤之以鼻？難怪業(yè)務(wù)部門有的人會(huì)埋怨：“人力資源部的那些家伙到底是干什么的，簡(jiǎn)直一幫大仙啊！”
誠(chéng)然，公司的制度規(guī)范確實(shí)要形成文字，需要HR來舞文弄墨，這也是規(guī)范化管理不可或缺的工作，但更重要的是，如何讓員工真正了解并接受各種管理文件所傳遞的信息和規(guī)則意識(shí)，并以此來指導(dǎo)自己的工作，提升績(jī)效，修正不足，而不是被華麗的辭藻和高深的理論搞得暈頭轉(zhuǎn)向。
有專家建議，人力資源從業(yè)人員要改變自己的弱勢(shì)地位，必須切實(shí)提升自身的高度，不僅要培養(yǎng)HR專業(yè)技能，還要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程與戰(zhàn)略的深刻理解。“如果在企業(yè)里有輪崗的機(jī)會(huì)，我是非常主張HR主動(dòng)提出輪崗申請(qǐng)的。”一位HR從業(yè)者如是說。
我們姑且不去計(jì)較現(xiàn)實(shí)企業(yè)中人力資源部門是否扮演了公司的戰(zhàn)略伙伴、文化代言人和咨詢顧問等角色，起碼在理論上應(yīng)當(dāng)如此。那么，HR要成功履行自己所承擔(dān)的神圣使命，首先必須全面深入地了解企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求，以避免出現(xiàn)“向和尚推銷梳子”的尷尬局面。
正如鄧康明所說言，“通過崗位互換，HR可以學(xué)會(huì)從不同角度、用不同方法去思考、分析問題，真正培養(yǎng)出系統(tǒng)思維的能力。”如果HR自命不凡，單純從人力資源的理論和思維定勢(shì)出發(fā)，企圖用時(shí)尚管理理念包裹的措施和方案自欺欺人，疲于奔命的業(yè)務(wù)經(jīng)理豈能不義憤填膺：讓HR輪崗去！
輪崗玄機(jī)：輪崗藥到病除VS輪崗走馬觀花
在HR該不該輪崗這個(gè)問題上，人力資源管理顧問石明泉先生持肯定的態(tài)度，“輪崗不僅應(yīng)該，而且應(yīng)該輪得徹底。理由有三：其一，HR要成為企業(yè)的策略性伙伴，必須具備全面的知識(shí)和相應(yīng)的技能；其二，HR本身的工作是變動(dòng)的，應(yīng)該時(shí)常尋找機(jī)會(huì)更新自己的觀念和知識(shí)；其三，在未來的發(fā)展趨勢(shì)中，HR專才應(yīng)該具備基本的HR所有功能的專業(yè)理論知識(shí)和基本技能。作為輪崗，只要是自主性的，在有機(jī)會(huì)的前提下，不失為一種很好的辦法。”
HR該不該輪崗只是問題的一方面，企業(yè)實(shí)行HR輪崗的動(dòng)機(jī)與策略才是評(píng)價(jià)HR輪崗功過的關(guān)鍵因素。阿里巴巴一直認(rèn)為，“輪崗能為高潛質(zhì)人才提供更大的發(fā)展空間和發(fā)揮創(chuàng)造力的舞臺(tái)，協(xié)助員工完成職業(yè)轉(zhuǎn)型及職業(yè)生涯的飛躍式發(fā)展，同時(shí)也對(duì)現(xiàn)有人才產(chǎn)生極大的激勵(lì)，讓組織充滿活力，留住企業(yè)關(guān)鍵、核心人才。
另一方面，輪崗也有變相淘汰之神奇功效。對(duì)此，《中外管理》雜志社的曉莊撰文指出，“對(duì)于那些能力不足，但是與企業(yè)文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機(jī)會(huì)。一方面可以給他一個(gè)找到挖掘潛能的機(jī)會(huì)，同時(shí)，如果他真的不適應(yīng)企業(yè)要求，也可以讓他就此退出。”
然而，HR輪崗并不是百利而無一害。在談到HR輪崗的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，一位資深管理顧問指出，“HR輪崗比較適合于處于穩(wěn)定期的企業(yè)，而且在輪崗前應(yīng)對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行充分的崗前培訓(xùn)。若僅為輪崗而輪崗，其風(fēng)險(xiǎn)難以估量，企業(yè)(尤其是中小企業(yè))應(yīng)謹(jǐn)慎從之。”
某房地產(chǎn)公司的HR經(jīng)理也表達(dá)了自己的憂慮，“看著人力資源部的人天天在那里高談闊論就不舒服，真應(yīng)該讓他們?nèi)ポ啀徸鍪袌?chǎng)嘗嘗苦頭；但真的讓那幫只會(huì)動(dòng)口不會(huì)動(dòng)手的家伙來做，又怕他們制造出來的不是市場(chǎng)，而是混亂，還得讓我們來為他們收拾殘局。唉，真是雞肋！”該房地產(chǎn)公司市場(chǎng)部的張經(jīng)理如是說。好一個(gè)雞肋，道出了HR輪崗面臨的尷尬。
一言以蔽之，不論是為自身發(fā)展著想，還是為了避免遭受業(yè)務(wù)經(jīng)理的白眼，HR都需要輪崗，其關(guān)鍵問題在于，HR輪崗的目的是為了讓其切實(shí)執(zhí)掌戰(zhàn)略管理的權(quán)杖還是僅僅為了讓其嘗嘗苦頭？企業(yè)對(duì)輪崗有系統(tǒng)的規(guī)劃與切實(shí)可行的方案嗎？公司上下對(duì)輪崗已達(dá)成共識(shí)了嗎？
筆者以為，在沒有想清楚這些問題之前，還是不要輕言輪崗的好。也就是說，HR應(yīng)該輪崗不等于說HR輪崗一定就能取得良好的成效。
所以，當(dāng)務(wù)之急還是應(yīng)該想方設(shè)法統(tǒng)一我們的思想，戒除制造時(shí)髦的怪癖，切實(shí)將先進(jìn)的人力資源理念貫徹到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際運(yùn)作流程之中，上下齊心，在規(guī)劃、細(xì)節(jié)與執(zhí)行上下苦功夫，還HR經(jīng)理一個(gè)春天，也還企業(yè)一片安寧與光明！
聯(lián)系客服
