在大公司的任何轉(zhuǎn)型中，不成比例的負(fù)擔(dān)都不可避免地落在首席人才官 (HRD/CHO) 身上。確實(shí)，轉(zhuǎn)型通常在人力資源部門(mén)之外啟動(dòng)，例如當(dāng)公司進(jìn)行重大收購(gòu)、進(jìn)行業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變或?qū)ζ浯蟛糠謽I(yè)務(wù)進(jìn)行數(shù)字化時(shí)。不過(guò)，遲早會(huì)——因?yàn)槿嗽诿恳淮沃卮蟮慕M織變革中都扮演著重要的角色——首席人才官將在實(shí)施變革中發(fā)揮核心作用。
不一致或不準(zhǔn)確的信息通常會(huì)使工作復(fù)雜化。例如，我們見(jiàn)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者向個(gè)人保證他們將參與重組的情況——但一兩天后這種保證就消失了。我們還遇到過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法回答與轉(zhuǎn)型相關(guān)的問(wèn)題或不同領(lǐng)導(dǎo)者以不同方式回答相同問(wèn)題的其他情況。在某些情況下，領(lǐng)導(dǎo)者在關(guān)鍵時(shí)期根本不溝通——讓數(shù)百甚至數(shù)千人猜測(cè)即將發(fā)生的事情。
我們編制了10條規(guī)則，以幫助 HRD/CHO 成功管理大規(guī)模轉(zhuǎn)型。根據(jù)轉(zhuǎn)換的特殊情況，某些規(guī)則可能比其他規(guī)則更重要，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況考慮。在數(shù)字化時(shí)代和不斷變化的客戶期望中，隨著轉(zhuǎn)型變得越來(lái)越頻繁，HRD/CHO 應(yīng)該擁有盡可能廣泛的視角。
01
讓高層領(lǐng)導(dǎo)就轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和最終目標(biāo)達(dá)成一致
高管調(diào)整是每次轉(zhuǎn)型的先決條件，HRD/CHO 的工作是促進(jìn)這種與 HR 和人員主題相關(guān)的一致性。他或她的工作也是記錄決策并將其轉(zhuǎn)化為全公司每個(gè)人都可以關(guān)注的共同責(zé)任。
方法： 轉(zhuǎn)型的人員方面是如此復(fù)雜和有爭(zhēng)議，以至于通過(guò)零碎的會(huì)議或僅從公司高管的一個(gè)子集獲得支持是不可能的。必須一致地描述、討論和應(yīng)用組織設(shè)計(jì)、新員工和晉升等主題。至少在開(kāi)始時(shí)，整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都需要參與每周一次的專門(mén)討論。不要害怕將初始會(huì)議安排為 90 分鐘或更長(zhǎng)時(shí)間，很有可能你會(huì)需要它。
02
使用所有可用的人力資源工具將轉(zhuǎn)型級(jí)聯(lián)到其他管理級(jí)別
轉(zhuǎn)型需要由所有經(jīng)理和高管領(lǐng)導(dǎo)，而不僅僅是 C級(jí)的高管。作為一號(hào)變革推動(dòng)者，首席人才官（以及更廣泛的人員團(tuán)隊(duì)）可以通過(guò)使用變革路線圖為常見(jiàn)的人力資源工具（從職位描述到保留工具）提供信息來(lái)加速轉(zhuǎn)型。
方法：中層管理人員和部門(mén)經(jīng)理通常會(huì)認(rèn)真對(duì)待量化目標(biāo)。尋找方法將轉(zhuǎn)型目標(biāo)嵌入這些經(jīng)理的季度績(jī)效評(píng)估中，并通過(guò)每?jī)芍芑蛎吭碌慕佑|點(diǎn)強(qiáng)化期望。
03
制定計(jì)劃以保留你需要的技能和才能
通往成功未來(lái)的橋梁通常包括你當(dāng)前的大多數(shù)員工。這就是你的關(guān)鍵人才所在，也是你未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者和榜樣的最可能來(lái)源。這并不是說(shuō)轉(zhuǎn)型不涉及招聘新人才——通常他們會(huì)這樣做。但是，你總會(huì)在內(nèi)部確定要保留的關(guān)鍵人群。
方法：建立一個(gè)流程，確定完成改造后所需的技能。了解哪些人擁有這些技能，并定期提醒這些人他們的重要性。
04
特別關(guān)注文化問(wèn)題
無(wú)論你的文化是一種需要保留的力量，還是你試圖改變的事物之一，它都應(yīng)該是你的轉(zhuǎn)型計(jì)劃的明確組成部分。正面應(yīng)對(duì)文化為你提供了在所需的敬業(yè)度和績(jī)效水平上留住所需人員的最佳機(jī)會(huì)。
方法：關(guān)于文化的問(wèn)題是，“我們希望在重新構(gòu)想的公司中看到什么行為？” 例如，你的公司可能已經(jīng)通過(guò)激烈的同行競(jìng)爭(zhēng)文化取得了成功，但你設(shè)想的未來(lái)將需要更多的合作。作為HRD/CHO，你應(yīng)該確保新的期望行為成為所有經(jīng)理績(jī)效評(píng)估的明確組成部分。強(qiáng)化也可以通過(guò)公司運(yùn)營(yíng)模式或組織結(jié)構(gòu)的變化以及決策權(quán)的分配來(lái)實(shí)現(xiàn)。
05
采取整體的、企業(yè)范圍的視角——避免孤島思維
由于不確定性和個(gè)人工作中斷的可能性，在大型組織中很常見(jiàn)的采取孤島觀點(diǎn)的誘惑在轉(zhuǎn)型期間加劇。的確，轉(zhuǎn)變會(huì)導(dǎo)致一種畏縮不前，就好像轉(zhuǎn)變是一場(chǎng)必須等待的風(fēng)暴。這是一種適得其反的心態(tài)。HRD/CHO 的工作是通過(guò)溝通和支持領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)變化的復(fù)雜性和模糊性，促進(jìn)跨部門(mén)、跨職能的合作。
方法：消除跨部門(mén)界限是一個(gè)過(guò)程——最好由整個(gè) HR 員工管理。負(fù)責(zé)特定領(lǐng)域（無(wú)論是職能還是地理區(qū)域）的HR經(jīng)理應(yīng)利用他們與這些領(lǐng)域的機(jī)會(huì)來(lái)強(qiáng)化跨職能目標(biāo)并與業(yè)務(wù)合作伙伴接觸，以促進(jìn)更好的合作。
06
確保人力資源團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備好在轉(zhuǎn)型中發(fā)揮更大作用
由于轉(zhuǎn)型過(guò)程中使用的許多工具對(duì)于 HR 來(lái)說(shuō)是通用的——包括與績(jī)效管理、學(xué)習(xí)和發(fā)展以及角色描述相關(guān)的工具——HR 員工可能會(huì)低估他們面前的任務(wù)。事實(shí)是，一切照舊的 HR 流程通常不足以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的變革。因此，人力資源團(tuán)隊(duì)為轉(zhuǎn)型開(kāi)發(fā)優(yōu)化流程非常重要。
方法：你將需要最好的人力資源人員的最佳創(chuàng)意?？紤]成立一個(gè)全職工作組來(lái)支持轉(zhuǎn)型并提高交付質(zhì)量和速度。想出一個(gè)設(shè)定期望的口頭禪——例如，“第一次正確”。并且不要忘記，你為專案組招募的人員在轉(zhuǎn)型完成和專案組解散后會(huì)擔(dān)心他們的前景。你的工作是讓這些新員工了解他們可以帶來(lái)的價(jià)值以及參與可能對(duì)他們的職業(yè)生涯產(chǎn)生的積極影響。
07
與財(cái)務(wù)和轉(zhuǎn)型高管合作研究所有人的變化經(jīng)濟(jì)賬
每一次轉(zhuǎn)型背后的目標(biāo)都是為客戶提供有價(jià)值的東西；這樣做也是有代價(jià)的。這種量化應(yīng)該與財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)（通常直接與首席財(cái)務(wù)官）和首席轉(zhuǎn)型官（一些公司設(shè)立 CTO 以增加他們成功的機(jī)會(huì)）協(xié)調(diào)完成。目的是制定各種數(shù)字目標(biāo)，包括人數(shù)、多樣性、參與度和安全性等領(lǐng)域。
方法：圍繞量化的復(fù)雜性需要一個(gè)單一的文件：一個(gè)公認(rèn)的事實(shí)來(lái)源?？紤]使用多維記分卡。一旦開(kāi)發(fā)完成，這樣的記分卡就可以定期更新，隨著轉(zhuǎn)型的進(jìn)行，應(yīng)該成為高層領(lǐng)導(dǎo)的參考點(diǎn)。
08
將人員配置決策與硬數(shù)據(jù)聯(lián)系起來(lái)——并將這一規(guī)則轉(zhuǎn)變?yōu)樾鲁B(tài)
大多數(shù)公司在如何為其部門(mén)設(shè)置人數(shù)和人才目標(biāo)方面至少有點(diǎn)被動(dòng)。也就是說(shuō)，他們從他們今天所擁有的開(kāi)始，而不是從戰(zhàn)略計(jì)劃開(kāi)始。重要的是要擺脫這種模糊性，準(zhǔn)確決定每個(gè)部門(mén)需要多少人，準(zhǔn)確地做哪些工作。然后將人口管理到這些水平很重要——無(wú)論這意味著招聘、資格審查還是裁員。這種跟蹤是了解轉(zhuǎn)型進(jìn)展情況的絕佳方式。它還可以幫助將轉(zhuǎn)型收益嵌入公司未來(lái)的運(yùn)營(yíng)中。
方法：如果你的組織沒(méi)有職位管理系統(tǒng)，那么轉(zhuǎn)型是建立一個(gè)的好時(shí)機(jī)。這樣的系統(tǒng)有助于定義人員配備的新常態(tài)，理想情況下，它應(yīng)該作為任何轉(zhuǎn)型的一部分出現(xiàn)。
09
確保通信信息支持轉(zhuǎn)型計(jì)劃的關(guān)鍵方面
精心設(shè)計(jì)和執(zhí)行的溝通是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵成功因素。在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，組織處于緊張狀態(tài)，八卦很常見(jiàn)；士氣可能會(huì)轉(zhuǎn)為消極。在這樣的環(huán)境中，清晰、定期、真實(shí)的溝通是必不可少的。與你的通信部門(mén)協(xié)調(diào)也是如此。你應(yīng)該始終考慮以最快、最完整的方式向受影響的人提供與轉(zhuǎn)型相關(guān)的信息。
方法：盡管在過(guò)去，你可能只與外部溝通負(fù)責(zé)人進(jìn)行了選擇性互動(dòng)，但這必須在轉(zhuǎn)型過(guò)程中發(fā)生變化。員工會(huì)仔細(xì)研究每個(gè)主要的外部發(fā)布，就好像它對(duì)他們有直接的個(gè)人重要性一樣。調(diào)整溝通和人員變化路線圖至關(guān)重要。
10
升級(jí)現(xiàn)有的人力資源流程以處理轉(zhuǎn)型的特殊需求
你的人力資源部門(mén)已經(jīng)有了績(jī)效管理和員工評(píng)估的方法；它已經(jīng)使用與經(jīng)理的定期反饋會(huì)議來(lái)討論組織的持續(xù)人員目標(biāo)。但這些過(guò)程通常存在缺陷——即復(fù)雜性和冗長(zhǎng)的完成時(shí)間。你應(yīng)該利用轉(zhuǎn)型作為重新思考這些流程的機(jī)會(huì)，以便它們加快而不是減慢你的努力。例如，一個(gè)簡(jiǎn)化的績(jī)效管理流程——確定3個(gè)特別關(guān)鍵的目標(biāo)，而不是12個(gè)——可以作為轉(zhuǎn)型工作期間的強(qiáng)化機(jī)制。
方法：如果你還沒(méi)有使用 HR 記分卡，現(xiàn)在可能是時(shí)候開(kāi)始了。記分卡可以很好地支持與轉(zhuǎn)型相關(guān)的目標(biāo)，例如增加多樣性或技術(shù)人才。
這些規(guī)則并非旨在為每個(gè)組織中的每個(gè)HRD/CHO 每種情況提供答案。相反，它們反映了我們所看到的 HRD/CHO作為在各種行業(yè)和地區(qū)成功轉(zhuǎn)型的一部分而采取的最常見(jiàn)的舉措。轉(zhuǎn)型中沒(méi)有一條正確的道路——每個(gè) HRD/CHO 都必須即興發(fā)揮才能到達(dá)目的地。盡管如此，看到其他人沿途留下的足跡還是有幫助的。
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