| 管理工作的本質(zhì)就是解決問題。如果組織中沒有問題，也就沒有經(jīng)理存在的必要。很難想象一個不善于解決問題的“稱職”經(jīng)理。
★ 一個平常的“不平常”故事，不過卻啟發(fā)思考 … 幾年前，一個商人借了筆錢經(jīng)商，然而生意殘淡，不光本金難以到期償還，目前連利息都有困難。有黑道背景的債主看上了商人女兒，提出如下“友善”建議，無論怎樣，債務(wù)都可全免：他會在遍地的石頭中撿起黑、白石頭各一塊放在布口袋中，由女兒抓鬮，若女兒抓得白石，則債務(wù)全免；若女兒抓得黑石，債務(wù)也全免，但須嫁給他。若不答應(yīng)此建議，則在月底貸款到期時，“按江湖規(guī)矩解決”。兩害相權(quán)取其輕，父女二人商量后，免強同意。于是債主迅速從地上撿起二塊石頭放進了布口袋，但細心的商人注意到那是二塊黑石頭！請問商人下一步應(yīng)如何做？
管理問題，視問題的特性，有二大類解決方法：常規(guī)解決法和創(chuàng)造性解決法。
★ 簡而言之，常規(guī)解決法有如下五個步驟： 第一步 界定問題。這是解決問題的首要一步。關(guān)鍵是問題本身，而不是問題的表象。如效率低或許是問題，但也可能是體質(zhì)差、士氣低、缺乏培訓(xùn)或激勵不足的表象。抓錯藥方的最普遍的原因是沒有正確地界定病癥。有專家指出：“如果問題表述得準確，就等于已經(jīng)解決了一半”。要點： ☆ 分清客觀事實與主觀感覺
☆ 明確問題的根源，而不是表象
☆ 明確問題違背的原則，或規(guī)范
☆ 準確清晰描述問題,避免模糊不清
☆ 鼓勵全部相關(guān)人員的參與
☆ 避免以“解決方案”來描述問題本身，如“問題是我們該怎樣激勵員工”
第二步 確定決策目標。明確決策方案要取得什么樣的結(jié)果，決策方案應(yīng)帶來怎樣的利益和效果。經(jīng)理在做決定時有時需要達到的目標或許不止一個，此時須對不同目標和各標準的相對重要性做加權(quán)處理，以其明確輕重緩急。例如篇首商人的問題：既要解決債務(wù)，又要免除女兒落入狼窩。第二步要點：
☆ 解決目標問題，同時無重大副作用
☆ 與企業(yè)發(fā)展目標和相關(guān)政策原則一致
☆ 兼顧企業(yè)長、短期目標
☆ 符合社會道德規(guī)范，政府法規(guī)法令
第三步 發(fā)掘備選方案。人們的慣性是選定最先想到的（過的去）方案，遺憾的是首先想到的卻常常不是最好的方案。這一步要點：
☆ 推遲評議任何備選方案，直到發(fā)掘出足夠的備選方案
☆ 實踐證明最終決策的質(zhì)量隨著備選方案數(shù)量的增加而顯著提高
☆ 確信相關(guān)人員都參與挖掘方案，從而有利于提高方案的質(zhì)量和接受度
☆ 優(yōu)化他人的方案；“不好”的方案其思路未必不好，對發(fā)掘更好的方案或許會有啟發(fā)
發(fā)掘備選方案有諸多方法，最常用有效的是頭腦風(fēng)暴法，其指導(dǎo)原則如下：
☆ 不急于評估方案
☆ 鼓勵“奇想、荒誕”的主意
☆ 數(shù)量優(yōu)先，而非質(zhì)量優(yōu)先
☆ 組合、拆拼、優(yōu)化他人方案（鼓勵愿創(chuàng)，也支持借鑒他人思想）
第四步 評估與決策。系統(tǒng)地研究每一項備選方案，確定滿足決策目標的最佳方案。評估原則：
☆ 考慮所有相關(guān)人員的意見
☆ 評估方案的直接效果及副作用；解決問題但不引起新的問題
☆ 符合公司政策規(guī)范及預(yù)祘標準，而不是個人的喜好
☆ 具備可行性，和可操作性
☆ 確信評估全部方案，而不是選擇“顯而易見”的方案，意在“最佳”
☆ 目標專注，方案指向解決當前的問題；其它問題或許也很重要，但只要不和當前的議題相關(guān)，則擇時另議
☆ 準確明了的闡述選定的解決方案，這樣可以預(yù)防事后歧義和執(zhí)行當中的爭執(zhí)
第五步 實施、監(jiān)督、調(diào)整決策方案。實施所選定的方案并建立監(jiān)督反饋系統(tǒng)考察和溝通其進展情況。同時，根據(jù)實際情況隨時加以調(diào)整或糾正，以求最大限度地滿足各項決策目標。要點：
☆ 制定具體行動計劃，內(nèi)容包括清晰的目標、明確的分工、以及時間分配和完成期限
☆ 在恰當?shù)臅r間按正確的步驟實施方案
☆ 建立監(jiān)督反饋糸統(tǒng)，監(jiān)察實施過程中的績效，確保現(xiàn)場問題的及時解決，同時周知相關(guān)人員方案的進展情況
☆ 注意實施過程中的副作用，確保目標問題的解決
☆ 根據(jù)實際情況進行調(diào)整，或許是細微的調(diào)整，也可能是大幅度的修改
☆ 確保整個方案實施過程中贏得相關(guān)人員的理解和支持 （參與方案本身常常更易于使人接受）
☆ 評價方案是否成功是針對原始問題的評估，既非邊跡效果，也非副作用
★ 創(chuàng)造性解決法 以上的常規(guī)方法適用于：掌握足夠的相關(guān)信息，評估標準清晰明確，備選方案可以從容界定。然而日常管理工作中尚有另一類問題，它們的特點是問題本身不好界定，相關(guān)信息資料不全不準，備選方案無從談起，甚至連評估標準都不明確， 一個字：“新”。這時管理人員則須嘗試創(chuàng)造性解決問題的方法。
創(chuàng)造性解決問題的方法分為準備、孕育、明朗和驗證等四個階段。每個階段有各自不同的操作內(nèi)容及目標。
第一階段 準備
熟悉面對的問題，了解問題的特性特點。為此要圍繞問題收集并分析相關(guān)資料，在此基礎(chǔ)上逐步明確問題的實質(zhì)，以及解決問題的大致思路。
第二階段 孕育
創(chuàng)造性方法所面臨的是前所未及的新問題，嘗試運用傳統(tǒng)方法或以往經(jīng)驗通常難以奏效。創(chuàng)造性思維的孕育階段，大腦實際上是在進行潛意識中的思考，這一過程是解決問題的醞釀階段，也稱作潛意識加工階段。這一過程的特點是潛意識中常常不相關(guān)的信息聯(lián)系到了一起，并逐漸醞釀出解決方案。
第三階段 明朗
經(jīng)過較長時間的孕育后，人們對所要解決問題的癥結(jié)由模糊而逐漸清晰，于是在某個偶然因素或事件的觸發(fā)下豁然開朗，一下子找到了問題的解決思路，通常被稱之為靈感或頓悟。事實上，靈感或頓悟雖為茅塞頓開，偶然所得，但卻是第一、二階段中認真準備和長期孕育的結(jié)果。
第四階段 驗證
由靈感或頓悟所得到的解決方案或許不一定切實可行，也可能根本就是錯誤，所以還需通過邏輯分析和實踐論證以檢驗其正確性與可行性。驗證標準、原則及方法可參考上述常規(guī)方法中的“第二步 確定決策目標” 和“第四步 評估與決策”，不在此贅述 。
創(chuàng)造性方法區(qū)別于常規(guī)方法的特點在于其顯意識思維（第一和第四階段的準備和驗證）和潛意識思維（第二和第三階段的孕育和明朗）的綜合運用，而常規(guī)方法主要運用顯意識思維。顯意識思維主要涉及邏輯思維過程，潛意識思維則涉及直覺及頓悟思維。顯意識思維和潛意識思維在創(chuàng)造性方法的四個階段之間相互聯(lián)系、相互作用。
創(chuàng)造性思維的要點：
☆ 采用發(fā)散性思維和橫向思維
☆ 突破傳統(tǒng)思維和慣例的局限
☆ 突破以往經(jīng)驗，陳規(guī)陋習(xí)的束縛
☆ 避免自我設(shè)艱，如：哥倫布豎雞旦便是突破自我設(shè)限的典型
☆ 反向界定問題，由結(jié)果反推方法 （試做一下篇首的問題？）
在組織中創(chuàng)建和倡導(dǎo)的創(chuàng)新思維
對管理人員而言，開發(fā)自身的創(chuàng)新思維固然重要，然而更有實踐意義的是對創(chuàng)新人員思維特性的了解，從而利于給予他們更為有效的支持。更進一步的,既是一個要求也是一個挑戰(zhàn)，是如何提高團隊和組織的創(chuàng)新能力。
管理人員可以運用如下方法來增強團隊的創(chuàng)新能力，以確保最“奇特”的見解和想法能夠轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新性的構(gòu)思、產(chǎn)品和服務(wù)：
☆ 將不同背景和思維特征的人員組成為小組以鼓勵思維碰撞，強化創(chuàng)新基礎(chǔ)
☆ 給予少數(shù)人話語權(quán)，并認真予以考慮
☆ 為創(chuàng)新人員提供單獨的時間和空間來實踐創(chuàng)新思維
☆ 鼓勵創(chuàng)新，為創(chuàng)新人員提供資源條件，和政策支持
☆ 釆用高壓課題激發(fā)思維靈感
☆ 識別，表彰、和鼓勵創(chuàng)新行為，杜絕吹毛求疵
★ 總結(jié) 企業(yè)管理問題常?？梢葬娪贸Ｒ?guī)解決方法按照界定問題、確定決策目標、發(fā)掘備選方案、評估與決策、以及實施、監(jiān)督、調(diào)整等五個步驟程式化的予以解決。然而對企業(yè)管理工作中的另外一些問題，因問題本身不十分明確、資料不夠充分，則常常需要橫向思維，逆向推理的創(chuàng)造性思維來解決。除開發(fā)自身創(chuàng)造性思維之外，經(jīng)理的任務(wù)和挑戰(zhàn)還包含倡導(dǎo)和創(chuàng)立組織中的創(chuàng)造性思維以應(yīng)對愈來愈激烈的市場競爭和環(huán)境變化。
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