服裝企業(yè)運(yùn)營的數(shù)字“魔力”?。ㄈ?div style="height:15px;">
2006-11-13
中國時尚品牌網(wǎng)服裝企業(yè)運(yùn)營的數(shù)字“魔力”！（三）
上期詳細(xì)闡述了
服裝店鋪在經(jīng)營運(yùn)作的過程中，采用日報表和周報表的形式規(guī)范收集銷售的“動態(tài)”數(shù)據(jù)，并對此做深度分析，控制商品的補(bǔ)貨、主推、促銷以及店鋪陳列等。這些主要是針對店鋪經(jīng)理或店長的應(yīng)用工具。但作為服裝的高層營銷者或老板，在管理過程中還必須關(guān)注經(jīng)營成本、利潤等指標(biāo)和對總體銷售趨勢的把控。最近非常流行一句話“經(jīng)營者沒有贏利就是犯罪！”，從“企業(yè)是社會的”這個宏觀角度來看，是頗具道理的。
那么，作為經(jīng)營者如何用簡便的方法對企業(yè)的經(jīng)營過程和銷售趨勢進(jìn)行及時地了解分析，并能有針對性的措施呢？
在此，向各位讀者介紹服裝店鋪經(jīng)營分析的專業(yè)數(shù)據(jù)應(yīng)用工具——店鋪經(jīng)營月報表和季報表。
首先，月報表是采集了服裝店鋪30天這樣一個相對周期比較長的經(jīng)營指標(biāo)來進(jìn)行分析，（12次/年）這樣就可以看出一個周期內(nèi)店鋪的總體趨向，基本可以排除日報、周報中出現(xiàn)的個別偶然現(xiàn)象，幫助經(jīng)營者重點分析經(jīng)營過程中服裝銷售的規(guī)律性。
這張月報表將秋季11月份
男裝的進(jìn)、銷、存，各類別商品價格線以及對應(yīng)的毛利，比較清晰地綜合在經(jīng)營者面前。
以茄克類別為案例來分析，計劃截止本月底，店鋪的茄克應(yīng)到貨45個款，但實際到貨了36個款式，那么還有9個款式?jīng)]有到賣場，經(jīng)營者需考慮在11月底，根據(jù)這9個茄克的款式、面料特點在后續(xù)的季節(jié)時間段內(nèi)，該商品還有多少生命周期，查詢確定這9個款式的茄克什么時候到賣場？如果預(yù)計部分款式（如：薄型面料茄克）到貨時間晚，已經(jīng)沒有生命力，即成為“死庫存”。這時就要采取主動的措施解決，如：加快發(fā)貨進(jìn)度、催促總公司的物流或以書面的形式約定錯過銷售期限后就不接貨、準(zhǔn)備做促銷活動等。如果部分厚型面料的茄克還可以到貨后繼續(xù)銷售，那么需測算其銷售周期，安排店長在到貨后的主推與陳列。本案例的茄克進(jìn)貨進(jìn)度為80%，在南方初冬季節(jié)，該進(jìn)度明顯滯后，此數(shù)據(jù)說明還有20%的未到款成為庫存的風(fēng)險以及非常大了；在北方已經(jīng)是深冬季節(jié)，后續(xù)的20%款式已經(jīng)不能再進(jìn)行正常銷售了。該數(shù)據(jù)也提醒經(jīng)營者對貨品的“完單率”控制的所有過程與環(huán)節(jié)應(yīng)整頓一遍，徹底解決因貨品滯后所產(chǎn)生的庫存隱患。
“到貨總數(shù)量”是指從10.25——11.24期間茄克鋪貨與補(bǔ)貨的總數(shù)量，760件貨品/36款式，而這期間銷售280件/32款，36-32=4款；760-280=480件；280/760=36%；這幾個數(shù)據(jù)分別代表該期間茄克的庫存絕對數(shù)量480件，滯銷未動的款式有4個款，“動銷比率”為36%。從以上數(shù)據(jù)中可分析出：目前茄克的銷售速度是280件/月，480件還需要1.7個月的時間進(jìn)行銷售，即在次年1月中旬才能銷售完畢。而且越到后續(xù)，茄克的銷售速度會越慢。茄克的“動銷比率”為36%，庫存的比例就為64%，一般情況下季節(jié)后期，庫存比例應(yīng)保持在20%——30%，可見該數(shù)據(jù)的比例偏大。一個月有4個款式根本沒有銷售，庫存還有36個款式，那么說明在這期間對滯銷款式的調(diào)配控制的及時性還不夠，并且暢銷款仍有貨品。經(jīng)營者此時對應(yīng)的措施就可采取：將面料很薄的茄克調(diào)配出賣場或進(jìn)行促銷，在有限生命周期內(nèi)主推茄克并與冬季產(chǎn)品進(jìn)行有機(jī)過渡與結(jié)合陳列，基本停止茄克的補(bǔ)貨，對已經(jīng)缺碼斷貨的茄克進(jìn)行集中調(diào)配。
“平均價格”與“平均毛利”則可以從表格的縱向分析對比出：哪種類別的產(chǎn)品是價位線和毛利率比較高的？該類別的銷售占比是否吻合該店鋪的經(jīng)營定位？如果該店鋪定位是形象旗艦店，那么其高價位線商品銷售比例應(yīng)該偏高，并保持很高的毛利率；如果該店鋪是主要銷售店，那么中價位線的商品銷售應(yīng)該比較集中，保持比較高的毛利率；當(dāng)然，如果該店鋪本來的定位就是促銷的店鋪，那么相對的商品銷售價位線應(yīng)該偏低，毛利也會比較低。如果通過數(shù)據(jù)分析出這兩項指標(biāo)與店鋪的定位不吻合就要立即調(diào)整商品的結(jié)構(gòu)與價位線的組合了。
季報表是采集了服裝店鋪3個月，相對周期很長的經(jīng)營指標(biāo)來進(jìn)行分析，（4次/年）經(jīng)營者通過此分析表就可以看出每個季節(jié)店鋪的總體經(jīng)營情況和純利，幫助經(jīng)營者提升后續(xù)對各店鋪管理的重點、支持政策、以及人員調(diào)配、考評制度等措施實施的準(zhǔn)確性。
該分析表格一目了然地將店鋪秋季運(yùn)營的成本、成本明細(xì)、銷售、庫存控制、純利的情況反映出來，有效幫助經(jīng)營者嚴(yán)格掌控對每個店鋪的贏利狀況，以便及時在經(jīng)營策略和輔助重點上進(jìn)行調(diào)控。
例如，通過以上指標(biāo)的對比分析，如果發(fā)現(xiàn)店鋪1經(jīng)營費(fèi)用高（房租高/店鋪位置好），但實際庫存超過了核算的庫存折舊，因此經(jīng)營者就必須深入查詢庫存大的根本原因，并派專人解決控制庫存。如果發(fā)現(xiàn)店鋪3原本銷售不好，實際庫存指標(biāo)大，但店鋪位置不好，客流量小，費(fèi)用不高，可考慮該店鋪存在的必要性。
經(jīng)營措施的實施一定是在系統(tǒng)而真實的數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，不能單憑自己的“感覺”行事。否則，隨時讓自己處于危險的境況，服裝店鋪會隨時因為自己的感覺錯誤而費(fèi)用增加、庫存加大、銷售下降，甚至倒閉破產(chǎn)。
特別要注意的是：數(shù)據(jù)分析還必須是提前計劃、及時統(tǒng)計、及時分析、迅速解決、注重實際。筆者在給眾多服裝企業(yè)和店鋪輔導(dǎo)與培訓(xùn)的過程中，就經(jīng)常發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)對數(shù)據(jù)分析存在“為了分析的形式而統(tǒng)計數(shù)據(jù)”的現(xiàn)象，通常因為每周進(jìn)行的營銷會或老板要看數(shù)據(jù)，就馬虎地收集一些相互根本沒有關(guān)聯(lián)的指標(biāo)，做成表格就算完成任務(wù)。也不考慮這些指標(biāo)數(shù)據(jù)能代表什么問題？反映什么現(xiàn)象？相互間是否有邏輯關(guān)聯(lián)性？等等。因此，服裝企業(yè)的數(shù)據(jù)分析經(jīng)常會出現(xiàn)“無用功”，既浪費(fèi)紙張又浪費(fèi)人力成本。
數(shù)據(jù)信息分析客觀上是存在時間有效性的，如果通過很多時間收集數(shù)據(jù)，但不及時分析、不及時采取對應(yīng)的措施，那么這項工作也是徒勞無益的！
要掌握經(jīng)營和銷售的總體狀況，還必須將計劃數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)進(jìn)行對比（縱向/橫向/同期），以便更全面和系統(tǒng)地了解店鋪，做出更準(zhǔn)確的判斷和有效的措施。
目前，國內(nèi)很多經(jīng)營服裝的企業(yè)或代理商意識到數(shù)據(jù)分析在經(jīng)營中的重要性，但具體如何設(shè)計指標(biāo)、如何分析、怎樣判斷、怎樣對應(yīng)措施還很不清楚。當(dāng)然，更有部分老板根本就忽視了數(shù)據(jù)分析，認(rèn)為只要“暴款”多、庫存少、銷售好就行了，其實他們還沒有明白正是建立了真實、客觀的數(shù)據(jù)信息化分析才能真正幫助他們找到“暴款”、降低庫存、提升銷售，從而增加利潤！
